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1888年，伴随着“您只需按一下按钮，其余的我们来做”的口号，乔冶·伊士曼为消费者带来了第一部简易相机，从此让影像走进了人们的日常生活，柯达品牌也随之几乎传遍了世界每一个角落。
而到2009年6月，美国柯达公司宣布，将停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷。“这意味着一个时代的结束。”24年前曾使用柯达克罗姆反转片拍摄《阿富汗少女》的著名摄影师史蒂夫麦凯瑞公开表示。
但这也意味着另一个时代的如日中天——数码技术，它巅覆了传统的胶片业务，并将柯达、富士等胶片行业的巨头送入水深火热之中。
柯达的悲壮大转型
2001年，传统的影像行业遭遇了前所未有的生存危机，数字技术革命摧毁了传统胶片行业得以安身立命的产业基础，全球胶卷的需求出现拐点，消费市场以每年10％的速度急速萎缩，靠胶片为生的柯达面临着抉择。
是放弃传统胶卷市场进军数码领域还是坚守?
柯达一方面开始探索数码市场，另一方面依然不舍老本行，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌一乐凯。2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期二十年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20％的股份。柯达决定通过置换乐凯股权合作，完成其在中国胶卷市场的最后布局。
但数码时代的产业竞争效率与胶片时代完全不可同日而语，柯达在传统业务上的优势，在数码市场上一夜尽失。数码市场发展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期。就在柯达中国以4500万美元获得13％乐凯股份后，剩下7％的股份转让双方迟迟未能如约履行。
2005年底，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数码产品转移。整个重组计划一是要通过收购，促进数码业务的发展；二是要削减传统胶卷业务的规模，并在必要时关闭工厂。柯达给自己的定位是成为数码时代的新宠，尤其是在图文影像上能够有所斩获。转型后的柯达分为胶片产品集团、消费数码影像集团、图文影像集团三大块。
紧接着，柯达开始了转型后的第一次战略重组，在全球花了约25亿美元巨资并购了6家数码印刷巨头，包括对克里奥、柯达保丽光等印刷业内品牌的重组。此举气势磅礴，可圈可点。
可惜，就在此间，三星、索尼、佳能、尼康等数码企业纷纷进入相机领域，赢得先机，柯达错失了数码业务发展的黄金时期。
没有狠下心把传统业务抛开，使柯达最终付出了不菲的代价。2007年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司(诚信创投)，至此，柯达不再持有乐凯股份。据柯达内部人士透露，当时，即使在充当传统胶卷和冲印业务缓冲区的中国市场，其传统影像业务也在以超过40％的速度下滑。
2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组——时间长达四年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50％。重组的目标，是把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。气势同样恢弘，令人鼓舞。
然而，裁员并未改写柯达继续亏损的尴尬。
缘何不敌富士
有关部门曾做过这样一个调查，在消费者未来购买数码相机选择品牌的前五名中，根本找不到柯达的身影。佳能排名第一，索尼、尼康并列第二，富士、三星分别排在第四和第五位。对于柯达而言，这样的排名结果颇有些讽刺意味。世界上第一台数码相机就是柯达在1975年研发成功的，如今，柯达在数码相机领域却无法引领潮流。
更讽刺的是，富士向数码领域的尽早转型，相当程度上也是拜柯达所赐。
上世纪末，中国市场占有率一度高达70％的富士胶卷，却在与柯达公司对中国市场的争夺中败下阵来。1998年，柯达与中国政府达成了“全行业合资计划”(俗称“98协议”)，将富士结结实实地关在了中国胶卷行业大门之外。柯达胶卷的销量随之直线上升，柯达胶卷冲印店逐渐取代富士，富士胶卷的市场一落千丈。
这是无奈之举，富士却因祸得福。在中国市场惨败的富士胶片先于柯达，开始向数码领域进军。2000则年，胶片事业还占富士集团60％的收益，但到2004财年，在富士236亿美元的总销售额中，胶卷的比重已下降到6％左右。与此同时，富士数码关联产品的销售收入却上升至总销售收入的70％。
而此时，柯达还在转型路上煎熬。在数字化大潮中，它起了个大早，赶了个晚集。虽然早在1975年就研制出了世界上第一台数码相机，但柯达直到2003年才下决心追赶数码影像快车。而此时，索尼、佳能、富士、奥林巴斯、尼康等厂商，已牢牢把持了数码相机的绝大部分市场份额。在数字冲印市场，富士这个老对手则占据了上风。
在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日柯达影像王国的辉煌已随着胶卷的失宠挂冠而去。这时的柯达才警醒起来。
柯达守着数码相机的高端技术“秘而不宣”，指望通过这种消极的做法来延长传统胶卷的生命，结果是搬起石头砸了自己的脚。
柯达管理层作风保守，长期以来对传统领域的利润过于眷恋，满足于胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，对于数字科技的冲击反应迟钝，没能及时调整公司战略重心和部门结构，决策犹豫不决，导致错失良机。
这也体现在公司高层决策上，其中包括柯达公司股东对公司愿景的不一致。2003年，当时的CEO邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72％的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20％。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。
这是柯达的病根所在，也是它不敌富士之处。
相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业。
结语
跨国公司破旧立新的转型，大都会带来双重风险——原有的利润可能丧失，而新利润又尚未形成。在行业新的增长点面前，老牌企业最容易恋旧，因为他们是现有市场的既得利益者，他们并不想改变现状。
行业新的增长点在许多时候都是以新兴市场的面目出现的。主流企业因为有现成饭吃，往往容易故步自封，不思进取，甚至想依仗雄厚的实力和巨大的爆发力，等市场明朗之后，发挥后发优势，后来居上。因此，这些公司很少能像当年那样再一次站到行业创新的浪尖上。等发现了市场突变，其领袖地位受到威胁时再作应对，为时已晚。
相反，那些审时度势、主动转型、自找苦吃的企业，几乎都能有所斩获。韩国“三星”十年前实施“数字化战略”时，集团董事长李健熙的变革理念就是“除了妻儿以外改变一切”。伤筋动骨免不了阵痛，当时选择“离开”的高层员工高达60％。但阵痛过后却崛起了一个新三星，其手机、LCD、笔记本电脑、随身听等产品，甚至让摩托罗拉和索尼这样的“行业领导者”也黯然失色。
而到2009年6月，美国柯达公司宣布，将停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷。“这意味着一个时代的结束。”24年前曾使用柯达克罗姆反转片拍摄《阿富汗少女》的著名摄影师史蒂夫麦凯瑞公开表示。
但这也意味着另一个时代的如日中天——数码技术，它巅覆了传统的胶片业务，并将柯达、富士等胶片行业的巨头送入水深火热之中。
柯达的悲壮大转型
2001年，传统的影像行业遭遇了前所未有的生存危机，数字技术革命摧毁了传统胶片行业得以安身立命的产业基础，全球胶卷的需求出现拐点，消费市场以每年10％的速度急速萎缩，靠胶片为生的柯达面临着抉择。
是放弃传统胶卷市场进军数码领域还是坚守?
柯达一方面开始探索数码市场，另一方面依然不舍老本行，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌一乐凯。2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期二十年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20％的股份。柯达决定通过置换乐凯股权合作，完成其在中国胶卷市场的最后布局。
但数码时代的产业竞争效率与胶片时代完全不可同日而语，柯达在传统业务上的优势，在数码市场上一夜尽失。数码市场发展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期。就在柯达中国以4500万美元获得13％乐凯股份后，剩下7％的股份转让双方迟迟未能如约履行。
2005年底，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数码产品转移。整个重组计划一是要通过收购，促进数码业务的发展；二是要削减传统胶卷业务的规模，并在必要时关闭工厂。柯达给自己的定位是成为数码时代的新宠，尤其是在图文影像上能够有所斩获。转型后的柯达分为胶片产品集团、消费数码影像集团、图文影像集团三大块。
紧接着，柯达开始了转型后的第一次战略重组，在全球花了约25亿美元巨资并购了6家数码印刷巨头，包括对克里奥、柯达保丽光等印刷业内品牌的重组。此举气势磅礴，可圈可点。
可惜，就在此间，三星、索尼、佳能、尼康等数码企业纷纷进入相机领域，赢得先机，柯达错失了数码业务发展的黄金时期。
没有狠下心把传统业务抛开，使柯达最终付出了不菲的代价。2007年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司(诚信创投)，至此，柯达不再持有乐凯股份。据柯达内部人士透露，当时，即使在充当传统胶卷和冲印业务缓冲区的中国市场，其传统影像业务也在以超过40％的速度下滑。
2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组——时间长达四年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50％。重组的目标，是把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。气势同样恢弘，令人鼓舞。
然而，裁员并未改写柯达继续亏损的尴尬。
缘何不敌富士
有关部门曾做过这样一个调查，在消费者未来购买数码相机选择品牌的前五名中，根本找不到柯达的身影。佳能排名第一，索尼、尼康并列第二，富士、三星分别排在第四和第五位。对于柯达而言，这样的排名结果颇有些讽刺意味。世界上第一台数码相机就是柯达在1975年研发成功的，如今，柯达在数码相机领域却无法引领潮流。
更讽刺的是，富士向数码领域的尽早转型，相当程度上也是拜柯达所赐。
上世纪末，中国市场占有率一度高达70％的富士胶卷，却在与柯达公司对中国市场的争夺中败下阵来。1998年，柯达与中国政府达成了“全行业合资计划”(俗称“98协议”)，将富士结结实实地关在了中国胶卷行业大门之外。柯达胶卷的销量随之直线上升，柯达胶卷冲印店逐渐取代富士，富士胶卷的市场一落千丈。
这是无奈之举，富士却因祸得福。在中国市场惨败的富士胶片先于柯达，开始向数码领域进军。2000则年，胶片事业还占富士集团60％的收益，但到2004财年，在富士236亿美元的总销售额中，胶卷的比重已下降到6％左右。与此同时，富士数码关联产品的销售收入却上升至总销售收入的70％。
而此时，柯达还在转型路上煎熬。在数字化大潮中，它起了个大早，赶了个晚集。虽然早在1975年就研制出了世界上第一台数码相机，但柯达直到2003年才下决心追赶数码影像快车。而此时，索尼、佳能、富士、奥林巴斯、尼康等厂商，已牢牢把持了数码相机的绝大部分市场份额。在数字冲印市场，富士这个老对手则占据了上风。
在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日柯达影像王国的辉煌已随着胶卷的失宠挂冠而去。这时的柯达才警醒起来。
柯达守着数码相机的高端技术“秘而不宣”，指望通过这种消极的做法来延长传统胶卷的生命，结果是搬起石头砸了自己的脚。
柯达管理层作风保守，长期以来对传统领域的利润过于眷恋，满足于胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，对于数字科技的冲击反应迟钝，没能及时调整公司战略重心和部门结构，决策犹豫不决，导致错失良机。
这也体现在公司高层决策上，其中包括柯达公司股东对公司愿景的不一致。2003年，当时的CEO邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72％的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20％。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。
这是柯达的病根所在，也是它不敌富士之处。
相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业。
结语
跨国公司破旧立新的转型，大都会带来双重风险——原有的利润可能丧失，而新利润又尚未形成。在行业新的增长点面前，老牌企业最容易恋旧，因为他们是现有市场的既得利益者，他们并不想改变现状。
行业新的增长点在许多时候都是以新兴市场的面目出现的。主流企业因为有现成饭吃，往往容易故步自封，不思进取，甚至想依仗雄厚的实力和巨大的爆发力，等市场明朗之后，发挥后发优势，后来居上。因此，这些公司很少能像当年那样再一次站到行业创新的浪尖上。等发现了市场突变，其领袖地位受到威胁时再作应对，为时已晚。
相反，那些审时度势、主动转型、自找苦吃的企业，几乎都能有所斩获。韩国“三星”十年前实施“数字化战略”时，集团董事长李健熙的变革理念就是“除了妻儿以外改变一切”。伤筋动骨免不了阵痛，当时选择“离开”的高层员工高达60％。但阵痛过后却崛起了一个新三星，其手机、LCD、笔记本电脑、随身听等产品，甚至让摩托罗拉和索尼这样的“行业领导者”也黯然失色。