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很多靠技术创新起家的工业企业，往往一开始就去争夺行业的老经销商，结果呢?老经销商的一些过时思路，让很多新锐型工业企业吃够了苦头，铺货、压款、高返利，付出了很多，市场却仍旧半死不活。
长于技术和生产，而弱于战略营销，是很多技术领先型工业企业的通病。他们总是以为只要自己的产品好、价格有竞争力，就可以分得市场一杯甜羹。而行业内的老经销商们，在专业能力、维修服务、展示导购、市场推广等综合能力难以跟上，新品牌、新产品的软肋被充分暴露了，潜在客户感觉到购买新品的危险性，往往是看的热闹、买的冷淡。
那些工业企业们明知老经销商不行，为什么还一厢情愿地投怀送抱呢?笔者认为，这原因就在于这些企业的管理层，不懂得如何进行有效的企业战略设计，从而把未来的市场机会变成眼前的经营绩效。
“新酒需要新瓶装”
这样看来，以客户为中心，重塑工业企业的经营战略就显得格外重要了。工业企业的创新战舰，就是因为错误地执行了以经销商为中心的经营战略。然而，这种以牺牲利润、缺少核心竞争力的方式谋求的销量增长，只会快速掏空企业，一开始就注定了失败。
这种以经销商为中心的企业战略设计，其经营重心在于技术研发、生产制造等价值链的上端，而品牌沟通、渠道经营等直接连通客户的价值链下端，就成了价值传递的短板，只有依靠经销商来增强自己。而老派经销商基本上是背靠大树好乘凉，拿着厂家的资源来换取自己的利益，这个方法被他们玩的轻车熟路。
事实上，传统的市场研究方式，往往都是从行业现状、发展历程、销售数据等现有资料出发，通过各种复杂的分析工具，得出分析报告，然后就去预测自己来年的发展空间。殊不知，丢掉了直观的市场感受，冷冰冰的数据不会起到多大作用的。从产品为中心，到经销商为中心，是一个营销爬行的量变过程，而从经销商为中心，到客户为中心，则是营销飞行的质变过程，这就需要工业企业必须改变对市场刻板的认知方式。
以客户为中心的价值链
精明的企业家，通常都会自己亲自跑市场，通过与客户的零距离接触，发现机会、判断问题，而不是只听销售人员的汇报。若要以客户为中心，就需要那些领导者们再也不能躲在办公室里高谈阔论，而是去应对那些头绪繁杂的、变化无常的市场信息。
传统的价值链往往是：资产与核心能力一人财物的投入一产品和服务一销售渠道一客户，先是考虑自己的专长，最后考虑客户的需求，自己有多大能力就做多大市场。而以客户为中心的新兴企业价值链，则需要从客户的需求和偏好出发，看看如何建立与之相匹配的销售渠道，然后再去想办法弥补自己能力的不足。这种价值链的顺序也正好反过来。
要将这种以客户为中心的思维方式进行到底，工业企业的管理层们就需要有这样的思考逻辑：
新需求、新偏好触发新产品，那么我们的客户会有怎样的需求和偏好?
死守老的经销渠道、终端和销售方式，客户的满意度肯定会大打折扣，那么究竟应该通过怎样的方式去满足客户的需求和偏好呢?
自己生产的产品也许并不适合，单纯的产品性价比必须让位于客户购买的整体经济系统，那最适合客户应用的产品和服务究竟是什么?
一个好的工业企业，虚该通过何种技术、生产方式和组织来提供这些产品和服务?
事实上，这种以客户为中心的新理念，听起来兴奋，但是干起来很容易落入老套的模式。想要改变，就需要从高层管理者开始，以实际行动点燃全员创新的激情。笔者在服务一家工业企业时，把战略、销售、品牌等重点问题集中到一起，通过主题引导、互动探讨、专家解答、效果预估等手段，挖掘中高层管理人员的智慧，并感染了所有基层员工共同参与。
保持沟通
创业型的工业企业，往往都是以扁平化组织起家的，不需要什么政治思想工作，喊一嗓子就能解决沟通的问题。然而，一旦企业初上规模时，管理组织往往就会膨胀，这时候，老员工的官僚和本位、新员工的批判和迷茫。高层领导忙于内部协调和外部融资，就会逐步远离客户和市场。开会往往成为占据高层领导人大部分时间的工作，那些对市场的认知和理解，也改成由员工去汇报，这种被加工过的二手信息，失去了鲜活的感觉，营销战略和策略从此就会迟钝，快鱼变成慢鱼了。
因此，工业企业的领导人要想不让自己的企业被市场牵着鼻子走，就必须始终保持贴近市场的工作习惯，从自己的工作时间管理开始，改变坐镇指挥的工作模式。笔者认为，经常深入的了解客户才应该成为领导者们的重要工作内容。每天、每周和每月，应该有60％以上的时间，与客户沟通、判断客户需求和偏好的变化、研究客户的整体经济系统、提供更多的客户价值。对于下属的汇报，也要问上这么几句：我们还能为客户多做些什么?客户为什么不选择我们?我们怎样讨好我们的客户?我们的经销商热爱客户吗?
只有领导者保持与客户、与下属的沟通，才能改变“命令一执行”的决策输出方式，把更多的决策权下放到基层员工的手中。同时，公司的绩效考核制度，也要从单纯的量化指标，演变到量化指标与质化过程并重，并执守只有做好过程、才能让结果满意的管理信条，调动员工的决策智慧和执行力，变“要我做”为“我要做”，从企业成长中分享快乐与利益。
还有一点不容忽视，那就是不少工业企业往往在创业期就需要有一些咨询机构对自身的战略和营销予以规划辅助。但很多管理层认为自己的企业还没有咨询经费，只有等到做大了，才能请得起好的咨询公司来一次完整的管理咨询。其实这是一种错误的认识。即使是规模不大的工业企业，也完全可以从企业战略诊断、营销项目咨询、战略咨询顾问等方面选择一种适合自己的咨询服务，这种服务对处在初创期的企业来说，效果是大有裨益的。事实也证明，那些建立了与第三方机构沟通的企业，其管理层的战略视野、分析方法、决策思路、执行体系，都会超越现有的局限性，并以全新的服务方式去满足客户的需求，兑现以客户为中心的企业战略，为自己的企业开创一个云时代的经营格局。
长于技术和生产，而弱于战略营销，是很多技术领先型工业企业的通病。他们总是以为只要自己的产品好、价格有竞争力，就可以分得市场一杯甜羹。而行业内的老经销商们，在专业能力、维修服务、展示导购、市场推广等综合能力难以跟上，新品牌、新产品的软肋被充分暴露了，潜在客户感觉到购买新品的危险性，往往是看的热闹、买的冷淡。
那些工业企业们明知老经销商不行，为什么还一厢情愿地投怀送抱呢?笔者认为，这原因就在于这些企业的管理层，不懂得如何进行有效的企业战略设计，从而把未来的市场机会变成眼前的经营绩效。
“新酒需要新瓶装”
这样看来，以客户为中心，重塑工业企业的经营战略就显得格外重要了。工业企业的创新战舰，就是因为错误地执行了以经销商为中心的经营战略。然而，这种以牺牲利润、缺少核心竞争力的方式谋求的销量增长，只会快速掏空企业，一开始就注定了失败。
这种以经销商为中心的企业战略设计，其经营重心在于技术研发、生产制造等价值链的上端，而品牌沟通、渠道经营等直接连通客户的价值链下端，就成了价值传递的短板，只有依靠经销商来增强自己。而老派经销商基本上是背靠大树好乘凉，拿着厂家的资源来换取自己的利益，这个方法被他们玩的轻车熟路。
事实上，传统的市场研究方式，往往都是从行业现状、发展历程、销售数据等现有资料出发，通过各种复杂的分析工具，得出分析报告，然后就去预测自己来年的发展空间。殊不知，丢掉了直观的市场感受，冷冰冰的数据不会起到多大作用的。从产品为中心，到经销商为中心，是一个营销爬行的量变过程，而从经销商为中心，到客户为中心，则是营销飞行的质变过程，这就需要工业企业必须改变对市场刻板的认知方式。
以客户为中心的价值链
精明的企业家，通常都会自己亲自跑市场，通过与客户的零距离接触，发现机会、判断问题，而不是只听销售人员的汇报。若要以客户为中心，就需要那些领导者们再也不能躲在办公室里高谈阔论，而是去应对那些头绪繁杂的、变化无常的市场信息。
传统的价值链往往是：资产与核心能力一人财物的投入一产品和服务一销售渠道一客户，先是考虑自己的专长，最后考虑客户的需求，自己有多大能力就做多大市场。而以客户为中心的新兴企业价值链，则需要从客户的需求和偏好出发，看看如何建立与之相匹配的销售渠道，然后再去想办法弥补自己能力的不足。这种价值链的顺序也正好反过来。
要将这种以客户为中心的思维方式进行到底，工业企业的管理层们就需要有这样的思考逻辑：
新需求、新偏好触发新产品，那么我们的客户会有怎样的需求和偏好?
死守老的经销渠道、终端和销售方式，客户的满意度肯定会大打折扣，那么究竟应该通过怎样的方式去满足客户的需求和偏好呢?
自己生产的产品也许并不适合，单纯的产品性价比必须让位于客户购买的整体经济系统，那最适合客户应用的产品和服务究竟是什么?
一个好的工业企业，虚该通过何种技术、生产方式和组织来提供这些产品和服务?
事实上，这种以客户为中心的新理念，听起来兴奋，但是干起来很容易落入老套的模式。想要改变，就需要从高层管理者开始，以实际行动点燃全员创新的激情。笔者在服务一家工业企业时，把战略、销售、品牌等重点问题集中到一起，通过主题引导、互动探讨、专家解答、效果预估等手段，挖掘中高层管理人员的智慧，并感染了所有基层员工共同参与。
保持沟通
创业型的工业企业，往往都是以扁平化组织起家的，不需要什么政治思想工作，喊一嗓子就能解决沟通的问题。然而，一旦企业初上规模时，管理组织往往就会膨胀，这时候，老员工的官僚和本位、新员工的批判和迷茫。高层领导忙于内部协调和外部融资，就会逐步远离客户和市场。开会往往成为占据高层领导人大部分时间的工作，那些对市场的认知和理解，也改成由员工去汇报，这种被加工过的二手信息，失去了鲜活的感觉，营销战略和策略从此就会迟钝，快鱼变成慢鱼了。
因此，工业企业的领导人要想不让自己的企业被市场牵着鼻子走，就必须始终保持贴近市场的工作习惯，从自己的工作时间管理开始，改变坐镇指挥的工作模式。笔者认为，经常深入的了解客户才应该成为领导者们的重要工作内容。每天、每周和每月，应该有60％以上的时间，与客户沟通、判断客户需求和偏好的变化、研究客户的整体经济系统、提供更多的客户价值。对于下属的汇报，也要问上这么几句：我们还能为客户多做些什么?客户为什么不选择我们?我们怎样讨好我们的客户?我们的经销商热爱客户吗?
只有领导者保持与客户、与下属的沟通，才能改变“命令一执行”的决策输出方式，把更多的决策权下放到基层员工的手中。同时，公司的绩效考核制度，也要从单纯的量化指标，演变到量化指标与质化过程并重，并执守只有做好过程、才能让结果满意的管理信条，调动员工的决策智慧和执行力，变“要我做”为“我要做”，从企业成长中分享快乐与利益。
还有一点不容忽视，那就是不少工业企业往往在创业期就需要有一些咨询机构对自身的战略和营销予以规划辅助。但很多管理层认为自己的企业还没有咨询经费，只有等到做大了，才能请得起好的咨询公司来一次完整的管理咨询。其实这是一种错误的认识。即使是规模不大的工业企业，也完全可以从企业战略诊断、营销项目咨询、战略咨询顾问等方面选择一种适合自己的咨询服务，这种服务对处在初创期的企业来说，效果是大有裨益的。事实也证明，那些建立了与第三方机构沟通的企业，其管理层的战略视野、分析方法、决策思路、执行体系，都会超越现有的局限性，并以全新的服务方式去满足客户的需求，兑现以客户为中心的企业战略，为自己的企业开创一个云时代的经营格局。