斯隆是一名“卓有成效的管理者”。他领导下的通用汽车公司获得了巨大成功，这很大程度上要归功于他建立的事业部制组织结构。结构是载体，战略是组织结构的行为体现。当组织结构与战略匹配时，企业就会产生强大的竞争力。在这种拥有巨大包容性的制度架构下，通用汽车公司在短短几年时间里从濒临崩溃一跃而超越福特公司，成为美国汽车业的龙头老大。
　　
　　通用汽车公司的困境
　　任何制度都有其产生的经济和社会背景。企业的组织结构与企业的发展战略密切相关。事业部制作为一种有效管理大公司经济资源的制度架构，并非是通用汽车公司的独创。根据钱德勒的研究，事业部制诞生于19世纪末20世纪初，当时通用汽车、杜邦、新泽西标准石油、西尔斯等大公司，均设计出了事业部制组织结构。
　　19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。
　　1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的基本经营思想，仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918到1920年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公司仍然保留着控股公司的形式，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。
　　公司的混乱状况，表明原有的公司结构模式已经不适应公司现状，“未能建立新的内部结构，……只能导致经济上的无效率。”通用汽车早期的并购发展战略，要求公司建立新的组织结构，以有效运营庞大的企业资产。1920年下半年，汽车市场发生波动，各子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的是公司股价大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次辞职，由杜邦公司的董事长皮埃尔·杜邦接任总裁一职。
　　
　　斯隆领导的组织改革
　　联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这份报告的意图，斯隆写道：“本研究的目的在于为通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏以往的高效工作方式。”
　　《组织研究》是针对通用汽车公司的各个子公司尾大不掉的问题而提出的，但是这份研究报告却没有简单地认为集权的方式能够解决问题，相反，斯隆主张以各子公司的自治为前提，加强公司总部对各事业部的协调控制。斯隆认为：报告的基础是两条原则，它们是：
　　1.各事业部首席执行官的职责不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。
　　2.为了保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。
　　
　　表面看来，上述两条原则相互矛盾，实际上，它们不仅不矛盾，而且互相促进。各事业部的自治有利于形成真正的一致，公司总部行使部分职能，有利于加强各事业部的竞争力，反过来又巩固其自治能力。正是因为认真地贯彻了这两条原则，斯隆自豪地说：从此“通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间。”以这两条原则为基础，斯隆为《组织研究》设定了相应的目标。他说，在公布这两项基本原则、并且确信公司内部所有利益团体都认同这两项原则之后，则有可能达到本报告的目标。这些目标列举如下。
　　（1）明确定义构成公司的各个事业部的职能—不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能。
　　


　　（2）为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能。
　　（3）将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中。
　　（4）为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四点目标就是保证总裁能够更好地指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。
　　（5）在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。
　　
　　由于通用汽车公司的主要问题在于各事业部的各自为政，所以，当时通用公司组织建设的主要目标是建立一个能够有效行使必要职能的公司总部。为了避免被误解为加强集权，斯隆再次强调要保留各运营部门的自治，维护各事业部首席执行官的权威。“（事业部）首席执行官制定其具体部门的所有政策，只服从总裁的管理控制。每一单位首席执行官的责任是绝对的，并要求他充分发挥其主动性和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。”为实现上述目标，斯隆主要采取了如下措施。
　　首先，公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免再次出现类似于1920年的财务危机。
　　其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。
　　再次，为了协调各事业部的行动，共享相关资源和信息，建立各种事业部间委员会和事业部与总部间委员会。
　　第四，设立新的管理层级—“集团经理”，集团经理不直接参与各事业部的运营，其职责在于协助公司总部、董事会和总裁制定相关政策，并协助事业部执行政策。这样既提高了政策的质量，又减少了直接向总裁汇报的人数。
　　除此之外，斯隆还采取了许多其他措施，其中，公司总部“参谋机构”的设立是一大特色。在斯隆看来，“（参谋机构）事实上是由一系列组织或部门构成的，根据不同情况规模可大可小，这取决于每一具体工作的要求。这一机构的目的是为运营管理处的首席经理就有关技术和商业性质的问题提供咨询，这些问题内容宽泛，需要对其进行大量的研究，以至超出了单一业务的范围，而这种研究一旦获得充分的发展，将对所有的业务起到重要的指导作用。”
　　在参谋机构与各事业部的关系方面，斯隆认为，参谋机构的作用仅仅是顾问性的，而各事业部是自治的，事业部首席执行官只服从总裁的一般监督，他可以按照自己的意愿决定接受或拒绝参谋机构的建议。斯隆对参谋机构职权的界定，完全出自他个人多年经营公司的经验，没有证据表明，他参考过当时管理学者的论述或其他大公司的措施。实际上，管理学者哈林顿·埃默森（Harrington Emerson）在1911年出版的《效率是经营和工资的基础》一书中，通过对德国军队中“参谋本部制”的研究，已经提出了公司治理中的“参谋制”组织结构模式。在这本书中，埃默森对参谋人员和经理人员的关系问题作出了明确规定。对比斯隆与埃默森的观点，可以发现两人的看法基本一致。当多数企业管理者还在为处理参谋人员和经理人员的关系而头疼不已的时候，斯隆领导的通用汽车公司却早已通过清晰界定二者的职权范围化解了这个问题。
　　《组织研究》是通用汽车公司进行组织建设的“大纲”，在实际的组织建设过程中，斯隆作了许多必要的补充。例如：为了突出研发的重要性，通用汽车公司设立了独立的“研究实验室事业部”；20世纪20年代开始，随着收音机、电影、电视的诞生和普及，公共关系越来越重要，斯隆在通用汽车总部成立了“公共关系部”。1937年，通用汽车公司设立了多个不同的“政策组”和“顾问组”，至此，斯隆设想中的事业部制组织模式基本构建完毕（见下图）。
　　


　　实际上，斯隆带领通用汽车进行的组织改革，因为涉及到方方面面的利益，所以，曾经出现过许多摩擦，甚至有公司高层人员以辞职相威胁。最终，在斯隆的协调下，通用汽车公司“事业部制”改革得以顺利完成，保证了通用汽车公司麾下品类繁杂的工业资源得到有效的管理。
　　斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚，在《财富》500强中也名列前茅。
　　通用汽车公司由此成为其他公司的范本。全世界的大型企业，鉴于通用的成功，纷纷效仿，也建立起了事业部制组织结构。学界认为，“简要地复查《财富》杂志列出的500家最大的企业……，如果用1959年选出的70家最大的公司代替1948年的，那么主要的区别应该是前者包括更多的已经多元化和分权的公司。”
　　
　　事业部制的评价
　　通用汽车公司的巨大成功，是由方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，适应了公司发展战略的事业部制组织结构功不可没。二战前后，美国企业的规模持续扩大，结构与战略的不协调成为企业进一步发展的瓶颈。在这种情况下，美国乃至西方世界兴起了以组织结构建设为重要内容的管理热潮。斯隆设计的事业部制自然成为大企业组织结构改革的模版。西方管理学界对事业部制极为推崇。德鲁克在《管理的实践》和《管理：任务、责任、实践》中认为，大型企业和超大型企业首选的组织模式就是事业部制。虽然他对事业部制的适用条件和适用范围进行了一定的界定，但总体而言，事业部制能够解决二战后大企业面临的组织困境。
　　据说，斯隆撰写《组织研究》时，唯一参考的文献就是《美国宪法》。事实上，若我们仔细观察事业部制，就会发现这一组织结构与美国的国家体制——联邦制有诸多相似之处。德鲁克甚至将事业部制（division）称为联邦分权制（federal decentralization）。
　　在政治学领域，自由主义学者对联邦制推崇备至，阿克顿勋爵（Lord Acton）认为：“自由有赖于权力的分立”。他指出，联邦制是制约权力集中和集权制的可行方法。联邦制允许不同民族性格、不同宗教、不同文明阶段的各民族相互和谐共处。显然，联邦制可以用来防止少数人的专制和多数人的暴政。最重要的是，联邦制“所辖地域是可以无限扩大的”。在美国，正是为了解决大国面临的复杂问题，才设计出了双重分权的联邦制。联邦制的推行，解决了早期政治学家认为民主制度在大型国家中不好操作的难题。一句话，联邦制的优点在于能够最大限度地维护自由，同时又能够保证足够广大的管理范围之需。
　　从泰罗推广科学管理起，一般情况下，都是企业管理中的发明创造逐步向政府领域推广。然而，唯独事业部制，是由美国的政府管理成功实践经验向企业的反馈。联邦制即事业部制扩展到企业管理领域，主要有如下优点。
　　（1）事业部制能够使低层管理人员得到充足的锻炼，从而为企业培养合格的接班人。
　　（2）事业部制能够使高层管理人员从具体运营事务中解放出来，集中精力考虑企业的长远发展问题。
　　（3）事业部制要求各事业部真正自治，能够激发下级管理人员的积极性。
　　（4）完全垄断或寡头垄断企业，往往由于其垄断形成的优势扼杀竞争，在市场上缺乏竞争活力，事业部制能够有效克服这一难题，以事业部之间的适当竞争激活组织。
　　
　　事业部制具有上述优点，并且具有很强的适应性，然而，人们往往只关注其长处，而忽视了事业部制的适用范围和适用条件。斯隆设计的事业部制是为通用汽车公司量身定做的，二战以后大企业面临的市场状况和组织问题，与20世纪20年代相比已经大不相同。
　　（1）斯隆领导的通用汽车公司是一家典型的制造企业，而二战以后采取事业部制的大企业中，有较大比例从事服务业，所以难免产生变形。
　　（2）通用汽车公司虽然有多条产品线，然而，它运用的是一种柔性大量生产的方法，各种产品零件可以互换。换句话说，通用汽车公司采取的是相关多元化的成长战略，而20世纪六七十年代，采纳事业部制的许多大企业采取的是“非相关多元化”的发展战略，这也会对事业部制的有效性造成制约。
　　（3）20世纪20年代通用汽车公司的80%员工都是体力劳动者，而20世纪六七十年代，知识工人在企业中的比例大幅增加。所以，事业部制会遇到如何管理知识员工的挑战。
　　（4）通用汽车公司虽然在国外进行了一定的投资，但是国外市场始终处于从属地位，然而，几十年后，随着全球化的进程，尤其是西欧、日本以及发展中国家市场的开发，国外市场在大企业的业务组合中占据着越来越重要的地位。所以，通用汽车的模式，还得根据跨国公司和海外经营的需要加以改进。
　　（5）由于通用汽车公司主要服务于美国国内市场，所以很大程度上不必面临跨文化管理问题。即使有跨文化管理的需要，往往也影响不大。
　　（6）通用汽车公司是一家具有多年历史的企业，各项制度已经基本完备，而当今的企业重在创新，创新在企业的所有活动中占据了至关重要的地位，事业部制的规范化很有可能发展为各种繁文缛节，可能会压抑知识员工进行创新的热情。
　　
　　在二战以后的管理热潮中，事业部制广为流行，然而，许多采用事业部制的企业由于忽视了市场环境的上述变化，所以，它们并没有取得类似于通用汽车公司在20世纪上半叶获得的那种令人炫目的成功。究其原因，除了市场情况的不同外，采用事业部制的企业还需要注意以下问题。
　　（1）事业部制要求企业的不同产品必须是相关产品，否则企业高层的协调成本会急剧增加，难以制定出高质量的统一政策。
　　（2）进行事业部制改革的企业，其不同产品必须具有相对独立的细分市场，否则事业部的自治将成为一句空话。
　　（3）不论企业的产品和细分市场有多大不同，事业部制要求企业必须有集中的财务控制和共同的评价标准，否则，各事业部的效益将难以衡量。
　　（4）事业部制要求企业高层管理人员与自治事业部分离，以集中精力制定政策。
　　
　　此外，事业部制对企业的规模等其他因素也有一定的要求。企业如果对市场的变化情况和实行事业部制的条件没有清楚的认识，贸然进行事业部制改革，结果很可能是“邯郸学步”。事实上，这样的企业不在少数。根据钱德勒的研究，到20世纪六七十年代，多数大企业已经建立起了事业部制组织结构。然而，由于战后西方经济持续繁荣，大企业的经营逐渐超出了“相关多元化”的范围，进入“非相关多元化”领域，事业部制并不能满足这种战略的需求。事业部制与非相关多元化战略的不匹配，一遇到环境的重大变故往往会不能适应。某种程度上，正是这种规范造成的僵化，导致了许多企业在20世纪70年代的石油危机中纷纷破产。
　　基于这种失败经历，许多企业（如杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司）开始大规模剥离非核心业务，强调“核心竞争力”，回归事业部制的组织结构模式。另一些企业为了满足新的战略，则逐渐发展出了其他组织模式，例如模拟分权制和矩阵制等。
　　改革开放以后，随着规模的日益扩大，中国企业也面临着20世纪初美国企业面临的问题。事业部制作为一种成功的企业组织模式，理应为我国企业所效仿。然而，目前国内仍有部分学者认为，事业部制适用于多种经营的大型企业，这一点是值得商榷的。如果这种“多种经营”局限在相关领域，则事业部制可以发挥它的优势；如果这种“多种经营”进入了非相关领域，那么西方企业20世纪六七十年代的管理混乱就是我们的前车之鉴。中国的企业管理者应该参照德鲁克的忠告：事业部制只适用于单一产品、单一技术、单一市场的大型企业。如果将其运用到多种经营的大企业，会不可避免地遇到政策难以统一、无法协调等困难，很容易造成机构臃肿、高层管理人员无法发挥作用甚至组织崩溃现象。