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一说到轮岗，很多人首先想到的就是管理培训生在接触多个部门的工作后定岗的过程。的确，很多大公司的管培生项目都有轮岗环节，它给了管培生很多锻炼的机会，也是公司和员工之间一个互相了解、双向选择的过程。
正是基于轮岗的这种功能，一些公司开始把轮岗作为一个长期公开的内部机制。外企德科人力资源部经理佘航表示，不同的轮岗项目目的也不同。大型跨国企业常设的轮岗一般由组织的大小和轮岗的目的决定，形式也可能多种多样。例如施耐德电气供应链中国推出的精英青年项目，其目的是为施耐德电气培养供应链方面的专家和管理人才。该项目面向的人才群体是应届硕士毕业生或工作经验不超过三年的在职人员，项目为期三年。西门子的管理培训生项目为期两年，由三项期限各为八个月的任务组成，涉及两个及以上职能部门的轮岗—如开发、销售等，其中一项任务须在海外进行。
博世公司内部也有一个类似的长期开放的轮岗机制。在博世，员工在一个岗位上连续工作两年之后，主管都会在年末绩效考核时询问其接下来是否有轮岗的打算。甚至对于一些表现好的员工，主管和HR还会和他一起讨论职业规划，确定未来的轮岗方向。
为了使员工能够更方便地获得轮岗信息，博世甚至还在内部平台上设置了一个内部在线招聘系统。
一般来说，每位在博世工作两年以上的公司人都有轮岗机会，甚至于轮岗经验也成为了在博世升职的一个必要条件。“作为国际化公司，轮岗可以让不同国籍的人一起工作，在冲突中让大家互相理解融合。”博世汽车售后市场事业部亚太区高级人力资源业务伙伴杜向东说，这也正是博世在全球范围内推行轮岗制度的目的。另一方面，这种在企业内部给员工提供新的工作岗位，使员工能始终保持工作活力和新鲜感的做法也被认为是一种留住人才的有效举措。
那么究竟什么样的员工更适合参与轮岗项目？轮岗对于员工的职业发展有何影响？在实际的轮岗中又有哪些问题需要注意？本期《第一财经周刊》邀请了正在博世全球总部德国卡尔斯鲁厄轮岗的博世汽车售后市场事业部亚太区高级人力资源业务伙伴杜向东，和曾在苏州工作五年，轮岗之后来到博世中国上海总部工作，接触过许多轮岗项目的博世（中国）投资有限公司高级人力资源经理李强，一起来聊一聊在博世轮岗的话题。
轮岗制度的意义
相对公司
轮岗制度的产生首先与博世的业务横跨很多领域有关，它对员工的需要会更多元化一些，“从员工角度来说，工作岗位和地点可能同时发生转换的轮岗制度，能够帮助他们体验更多的业务模式，增加事业广度。对公司来讲，则可以此培养未来管理多元化业务的人才。”博世（中国）投资有限公司高级人力资源经理李强说：“而两年这个门槛是为了避免员工还没有掌握某一个岗位的相应技能和能力就急于换岗。”
另一方面，很多员工，特别是年青一代，在同一个工作岗位上待个三四年可能就会产生疲倦和枯燥感，通过内部流动的方式轮岗，可以给员工新的机会和挑战，也是一种把人才留在公司里的办法。
相对公司人
轮岗常常会跨地区，甚至跨国家进行，因此轮岗的公司人能学习和接触到不同的文化，工作和生活两方面都有。而且在一个全新的岗位上工作，员工的知识面也可以获得很大提升，“看的东西更多，对未来可以结合不同的出发点考虑问题，以后承担新业务的适应能力就更强。”
博世汽车售后市场事业部亚太区高级人力资源业务伙伴杜向东说，在博世，如果想升任总监以上级别的岗位，必须具备五个条件，国际化经验、跨事业部经验、跨职能经验、领导过人和领导过项目的经验—没有轮岗经验的员工很难有升任高管的机会。
轮岗机会的获得
主动竞聘
博世在企业内部的网络平台上有专门的在线招聘系统，会实时更新博世全球的职位。有轮岗意向的员工可以投递简历给对方的HR，一旦面试合适就获得轮岗机会了。“有轮岗机会出现时是不需要现任主管同意的，”杜向东说，“你只需要在确定轮岗方向后通知他，三个月之后你就可以去新岗位工作。”
定向培养
李强说：“对于一些潜力非常大的员工，我们会定向帮他找职位重点培养，有时候并没有现成的合适职位，但我们可以想办法创造机会。”
已经去德国总部轮岗一年多的杜向东现在任职的岗位就是公司推荐的。2009年，他所在的事业部确定进行业务转型，计划大规模扩张，需要有一个强有力的人事团队，于是，已经在苏州有5年人力资源总监工作经验的杜向东就被派去轮岗学习，以便为接手这个新业务领域做准备。
轮岗后的方向
回到国内担任更高的职位
李强介绍说，大部分轮岗的项目都是为员工的下一步职业发展做准备，所以有70%至80%的员工在轮岗前就知道未来的目标方向和职位。杜向东也属于这一种情况，他的轮岗有明确的任务，并且他已经开始接手轮岗结束后新工作的20%至30%了。
在国外继续工作
在国外继续工作的情况可能分为几种，一是在轮岗项目的计划之初就已经决定接下来会担任某个确定的岗位；第二种情况则可能是国外的团队和员工本人都觉得合作非常愉快，那么该员工既有可能留在相关岗位继续工作，也有可能在同一地方换岗工作。李强说：“因为有一些岗位长期是开放给轮岗职位的。”
重新安排工作岗位
这种情况比较特殊，“一般是因为轮岗效果不好。”李强说。重新安排的工作岗位会依具体情况而定，如果是工作内容不适应，则会回到原来的地区，尽量安排与之前相同的工作；如果环境适应没问题，则会在当地换一个更接近原领域的工作。
轮岗前的准备
知识技能的准备
因为不少轮岗都会出现跨国家、跨部门的转换，例如从在中国从事生产管理到在德国从事质量管理，因此无论是语言还是专业技能都要提前做好准备。博世会给每位确定轮岗的员工提供一年的准备期限，在这段时间内，员工会接受来自博世内部和外部的各种相关培训。 工作的交接
在博世，轮岗前的工作移交大约三个月左右，而像研发制造管理这样工作内容复杂的关键岗位，移交时间可能会更久。“假设继任者对岗位不是那么胜任，你还会有三个月到半年时间兼任原来的工作，以保证顺利移交。”李强介绍说。杜向东也在轮岗准备期间从全国范围内找了三名自己继任者的候选人，给公司做参考。
文化融入的准备
李强说海外轮岗最大的挑战可能就是文化适应，“博世的员工以前在国内和德国人沟通只是工作层面，但真的跨国轮岗时，很多人都对德国工作的慢节奏不习惯。”而且许多员工去海外轮岗时还会带上家属，杜向东觉得和家人做好沟通，使他们了解轮岗的意义并愿意一起到新的环境去也很重要。在此期间，全家的语言学习、配偶的工作、子女的入学问题等也要同时准备。
除了培训，为帮助员工适应新环境，博世还会为每位轮岗员工在新旧两个工作岗位所在地分别配备一位导师。杜向东在德国的导师是德国人力资源部门副总裁，“我如果有任何不适应的地方，都可以找他商量。另外，我每两个月有一次固定的机会可以坐下来跟他谈两个小时，帮助我熟悉和融入德国。”
轮岗的注意事项
想明白再去轮岗
杜向东说，有些年轻人知道公司提供的轮岗是一个机会，也知道在博世要升职一定要轮岗，所以就不考虑这对自己将来的职业发展有没有益处，跟自己的兴趣是否契合，“我们也有一些失败的轮岗案例，一些年轻人会打电话跟我抱怨说，这个岗位真无聊。”
所以杜向东建议，在接受轮岗之前想清楚自己是否对新岗位感兴趣这点非常重要。“公司对你的认知不是100%的，因此提供的轮岗有可能与你并不契合。”
沟通好再上岗
轮岗其实相当于内部跳槽，所以在到新的岗位之前，无论是与现在老板的沟通、与未来老板的沟通还是与人事部的沟通都要非常透彻。
杜向东说，因为在博世轮岗不需要部门主管同意，三个月之内就可以换岗，如果沟通不好难免会产生纠纷，所以在确定轮岗之后，员工需要和老板做好沟通，以便随后的工作交接。
而轮岗开始后，员工所面临的就是新环境、新老板、新市场、新产品，“就像进入新公司一样最重要的是，建立自己的关系和人脉，了解部门中的情况，熟悉流程，不要犯一些低级错误。”杜向东说。当然，因为轮岗说到底还是在同一家企业，总的环境其实没有变化，所以熟悉起来相对没有那么困难。
不要带成见
轮岗过程中，不可避免会出现流程管理、领导风格与以前不同，需要你重新适应的情况。杜向东说，现在的轮岗项目其实以经理岗位居多，职位越高的人越倾向于把自己过去的做法带到新部门来，结果就会出现问题。杜向东认为，老办法未必适应新环境，而且也不应轻易否定前任留下的成绩。有任何不适应，要及时找自己的导师或者人力资源的同事商量。
别给轮岗带上光环
杜向东说：“如果为了轮岗而轮岗，就奔着升职去，这种给自己带上轮岗光环的员工往往会认为所去的部门理所当然地应该为自己提供最大的帮助，但实际情况并非如此，大家不会把你当新人看，没有人会手把手教你，反而需要你非常快地掌握工作方法和流程。”
也别过分谦虚
每个人在轮岗前其实都已经有了丰富的工作经验，所以到新的环境之后，在了解对方的工作方法之余，也可以多拿自己的经验出来交流。杜向东在德国期间，常常会就一些工作方式在中国是否合适与同事交流，很多人都知道他是从中国来的专家，也愿意和他讨论更多的问题。“如果始终处于一种仰视的状态，可能没有办法很好地融入到新的环境和集体之中。”杜向东说。
佘航
外企德科人力资源部经理
C =CBNweekly S =佘航
C：为什么企业会实行轮岗制度？
S：主要原因有两点：一是可以更好地激励、保留和培养人才，让员工有机会在不同的岗位上补充新的技能和知识。通常情况下，轮岗也是为了增加员工工作职责和范围的一种前期准备；二是可以降低关键岗位人员人才流失的影响。关键岗位的人员流失，不仅需要花费大量的招聘成本，而且也不能保证找到的外部候选人可以很快满足岗位要求。内部轮岗，可以大大降低这样的风险，不仅可以迅速填补空缺，也可以给内部员工一个新的发展机会。
C：一般轮岗都发生在哪个阶段，在什么样的范围内进行的？
S：轮岗在任何阶段都有可能发生，关键是需要定义轮岗的目的是什么。比如培训生计划里的轮岗，目的是让培训生通过轮岗对企业各个方面有所了解，帮助他们判断工作的兴趣点，决定最终定位；中层的轮岗，目的在于提升其综合管理能力和专业知识；而高层轮岗的目的则在于培养高层的继任者，会更多关注领导能力和战略能力的提升。
C：什么样的人适合轮岗？
S：能否轮岗通常取决于三个因素，包括在当前职位的工作业绩表现、有没有承担责任的意愿及领导力潜力。在有轮岗机制的公司，每年绩效评估时员工都会被问到移动性的问题，有机会选择自己感兴趣的方向和工作地点，通过潜力评估后，就可能有机会获得轮岗的机会。
C：轮岗的不利面有哪些？
S：轮岗是有风险的，因为你要接触之前从来没有从事过的领域，需要重新学习和成长。但是你到一个新部门后，公司不会像对待新人一样对待你，前期工作效率往往不高，这可能会让原先表现很好的员工自己的压力非常大，这也是很多轮岗案例失败的原因。
C：有哪些办法可以让轮岗更顺利？
S：公司应尽量给员工安排一名导师，在整个轮岗过程中跟进评估，发现问题并及时帮助解决。员工自己可以提前学习目标职位所需要的知识，减少适应时间，更快更好地达到工作要求，降低轮岗的失败率。
联系编辑：chenrui@yicai.com
正是基于轮岗的这种功能，一些公司开始把轮岗作为一个长期公开的内部机制。外企德科人力资源部经理佘航表示，不同的轮岗项目目的也不同。大型跨国企业常设的轮岗一般由组织的大小和轮岗的目的决定，形式也可能多种多样。例如施耐德电气供应链中国推出的精英青年项目，其目的是为施耐德电气培养供应链方面的专家和管理人才。该项目面向的人才群体是应届硕士毕业生或工作经验不超过三年的在职人员，项目为期三年。西门子的管理培训生项目为期两年，由三项期限各为八个月的任务组成，涉及两个及以上职能部门的轮岗—如开发、销售等，其中一项任务须在海外进行。
博世公司内部也有一个类似的长期开放的轮岗机制。在博世，员工在一个岗位上连续工作两年之后，主管都会在年末绩效考核时询问其接下来是否有轮岗的打算。甚至对于一些表现好的员工，主管和HR还会和他一起讨论职业规划，确定未来的轮岗方向。
为了使员工能够更方便地获得轮岗信息，博世甚至还在内部平台上设置了一个内部在线招聘系统。
一般来说，每位在博世工作两年以上的公司人都有轮岗机会，甚至于轮岗经验也成为了在博世升职的一个必要条件。“作为国际化公司，轮岗可以让不同国籍的人一起工作，在冲突中让大家互相理解融合。”博世汽车售后市场事业部亚太区高级人力资源业务伙伴杜向东说，这也正是博世在全球范围内推行轮岗制度的目的。另一方面，这种在企业内部给员工提供新的工作岗位，使员工能始终保持工作活力和新鲜感的做法也被认为是一种留住人才的有效举措。
那么究竟什么样的员工更适合参与轮岗项目？轮岗对于员工的职业发展有何影响？在实际的轮岗中又有哪些问题需要注意？本期《第一财经周刊》邀请了正在博世全球总部德国卡尔斯鲁厄轮岗的博世汽车售后市场事业部亚太区高级人力资源业务伙伴杜向东，和曾在苏州工作五年，轮岗之后来到博世中国上海总部工作，接触过许多轮岗项目的博世（中国）投资有限公司高级人力资源经理李强，一起来聊一聊在博世轮岗的话题。
轮岗制度的意义
相对公司
轮岗制度的产生首先与博世的业务横跨很多领域有关，它对员工的需要会更多元化一些，“从员工角度来说，工作岗位和地点可能同时发生转换的轮岗制度，能够帮助他们体验更多的业务模式，增加事业广度。对公司来讲，则可以此培养未来管理多元化业务的人才。”博世（中国）投资有限公司高级人力资源经理李强说：“而两年这个门槛是为了避免员工还没有掌握某一个岗位的相应技能和能力就急于换岗。”
另一方面，很多员工，特别是年青一代，在同一个工作岗位上待个三四年可能就会产生疲倦和枯燥感，通过内部流动的方式轮岗，可以给员工新的机会和挑战，也是一种把人才留在公司里的办法。
相对公司人
轮岗常常会跨地区，甚至跨国家进行，因此轮岗的公司人能学习和接触到不同的文化，工作和生活两方面都有。而且在一个全新的岗位上工作，员工的知识面也可以获得很大提升，“看的东西更多，对未来可以结合不同的出发点考虑问题，以后承担新业务的适应能力就更强。”
博世汽车售后市场事业部亚太区高级人力资源业务伙伴杜向东说，在博世，如果想升任总监以上级别的岗位，必须具备五个条件，国际化经验、跨事业部经验、跨职能经验、领导过人和领导过项目的经验—没有轮岗经验的员工很难有升任高管的机会。
轮岗机会的获得
主动竞聘
博世在企业内部的网络平台上有专门的在线招聘系统，会实时更新博世全球的职位。有轮岗意向的员工可以投递简历给对方的HR，一旦面试合适就获得轮岗机会了。“有轮岗机会出现时是不需要现任主管同意的，”杜向东说，“你只需要在确定轮岗方向后通知他，三个月之后你就可以去新岗位工作。”
定向培养
李强说：“对于一些潜力非常大的员工，我们会定向帮他找职位重点培养，有时候并没有现成的合适职位，但我们可以想办法创造机会。”
已经去德国总部轮岗一年多的杜向东现在任职的岗位就是公司推荐的。2009年，他所在的事业部确定进行业务转型，计划大规模扩张，需要有一个强有力的人事团队，于是，已经在苏州有5年人力资源总监工作经验的杜向东就被派去轮岗学习，以便为接手这个新业务领域做准备。
轮岗后的方向
回到国内担任更高的职位
李强介绍说，大部分轮岗的项目都是为员工的下一步职业发展做准备，所以有70%至80%的员工在轮岗前就知道未来的目标方向和职位。杜向东也属于这一种情况，他的轮岗有明确的任务，并且他已经开始接手轮岗结束后新工作的20%至30%了。
在国外继续工作
在国外继续工作的情况可能分为几种，一是在轮岗项目的计划之初就已经决定接下来会担任某个确定的岗位；第二种情况则可能是国外的团队和员工本人都觉得合作非常愉快，那么该员工既有可能留在相关岗位继续工作，也有可能在同一地方换岗工作。李强说：“因为有一些岗位长期是开放给轮岗职位的。”
重新安排工作岗位
这种情况比较特殊，“一般是因为轮岗效果不好。”李强说。重新安排的工作岗位会依具体情况而定，如果是工作内容不适应，则会回到原来的地区，尽量安排与之前相同的工作；如果环境适应没问题，则会在当地换一个更接近原领域的工作。
轮岗前的准备
知识技能的准备
因为不少轮岗都会出现跨国家、跨部门的转换，例如从在中国从事生产管理到在德国从事质量管理，因此无论是语言还是专业技能都要提前做好准备。博世会给每位确定轮岗的员工提供一年的准备期限，在这段时间内，员工会接受来自博世内部和外部的各种相关培训。 工作的交接
在博世，轮岗前的工作移交大约三个月左右，而像研发制造管理这样工作内容复杂的关键岗位，移交时间可能会更久。“假设继任者对岗位不是那么胜任，你还会有三个月到半年时间兼任原来的工作，以保证顺利移交。”李强介绍说。杜向东也在轮岗准备期间从全国范围内找了三名自己继任者的候选人，给公司做参考。
文化融入的准备
李强说海外轮岗最大的挑战可能就是文化适应，“博世的员工以前在国内和德国人沟通只是工作层面，但真的跨国轮岗时，很多人都对德国工作的慢节奏不习惯。”而且许多员工去海外轮岗时还会带上家属，杜向东觉得和家人做好沟通，使他们了解轮岗的意义并愿意一起到新的环境去也很重要。在此期间，全家的语言学习、配偶的工作、子女的入学问题等也要同时准备。
除了培训，为帮助员工适应新环境，博世还会为每位轮岗员工在新旧两个工作岗位所在地分别配备一位导师。杜向东在德国的导师是德国人力资源部门副总裁，“我如果有任何不适应的地方，都可以找他商量。另外，我每两个月有一次固定的机会可以坐下来跟他谈两个小时，帮助我熟悉和融入德国。”
轮岗的注意事项
想明白再去轮岗
杜向东说，有些年轻人知道公司提供的轮岗是一个机会，也知道在博世要升职一定要轮岗，所以就不考虑这对自己将来的职业发展有没有益处，跟自己的兴趣是否契合，“我们也有一些失败的轮岗案例，一些年轻人会打电话跟我抱怨说，这个岗位真无聊。”
所以杜向东建议，在接受轮岗之前想清楚自己是否对新岗位感兴趣这点非常重要。“公司对你的认知不是100%的，因此提供的轮岗有可能与你并不契合。”
沟通好再上岗
轮岗其实相当于内部跳槽，所以在到新的岗位之前，无论是与现在老板的沟通、与未来老板的沟通还是与人事部的沟通都要非常透彻。
杜向东说，因为在博世轮岗不需要部门主管同意，三个月之内就可以换岗，如果沟通不好难免会产生纠纷，所以在确定轮岗之后，员工需要和老板做好沟通，以便随后的工作交接。
而轮岗开始后，员工所面临的就是新环境、新老板、新市场、新产品，“就像进入新公司一样最重要的是，建立自己的关系和人脉，了解部门中的情况，熟悉流程，不要犯一些低级错误。”杜向东说。当然，因为轮岗说到底还是在同一家企业，总的环境其实没有变化，所以熟悉起来相对没有那么困难。
不要带成见
轮岗过程中，不可避免会出现流程管理、领导风格与以前不同，需要你重新适应的情况。杜向东说，现在的轮岗项目其实以经理岗位居多，职位越高的人越倾向于把自己过去的做法带到新部门来，结果就会出现问题。杜向东认为，老办法未必适应新环境，而且也不应轻易否定前任留下的成绩。有任何不适应，要及时找自己的导师或者人力资源的同事商量。
别给轮岗带上光环
杜向东说：“如果为了轮岗而轮岗，就奔着升职去，这种给自己带上轮岗光环的员工往往会认为所去的部门理所当然地应该为自己提供最大的帮助，但实际情况并非如此，大家不会把你当新人看，没有人会手把手教你，反而需要你非常快地掌握工作方法和流程。”
也别过分谦虚
每个人在轮岗前其实都已经有了丰富的工作经验，所以到新的环境之后，在了解对方的工作方法之余，也可以多拿自己的经验出来交流。杜向东在德国期间，常常会就一些工作方式在中国是否合适与同事交流，很多人都知道他是从中国来的专家，也愿意和他讨论更多的问题。“如果始终处于一种仰视的状态，可能没有办法很好地融入到新的环境和集体之中。”杜向东说。
佘航
外企德科人力资源部经理
C =CBNweekly S =佘航
C：为什么企业会实行轮岗制度？
S：主要原因有两点：一是可以更好地激励、保留和培养人才，让员工有机会在不同的岗位上补充新的技能和知识。通常情况下，轮岗也是为了增加员工工作职责和范围的一种前期准备；二是可以降低关键岗位人员人才流失的影响。关键岗位的人员流失，不仅需要花费大量的招聘成本，而且也不能保证找到的外部候选人可以很快满足岗位要求。内部轮岗，可以大大降低这样的风险，不仅可以迅速填补空缺，也可以给内部员工一个新的发展机会。
C：一般轮岗都发生在哪个阶段，在什么样的范围内进行的？
S：轮岗在任何阶段都有可能发生，关键是需要定义轮岗的目的是什么。比如培训生计划里的轮岗，目的是让培训生通过轮岗对企业各个方面有所了解，帮助他们判断工作的兴趣点，决定最终定位；中层的轮岗，目的在于提升其综合管理能力和专业知识；而高层轮岗的目的则在于培养高层的继任者，会更多关注领导能力和战略能力的提升。
C：什么样的人适合轮岗？
S：能否轮岗通常取决于三个因素，包括在当前职位的工作业绩表现、有没有承担责任的意愿及领导力潜力。在有轮岗机制的公司，每年绩效评估时员工都会被问到移动性的问题，有机会选择自己感兴趣的方向和工作地点，通过潜力评估后，就可能有机会获得轮岗的机会。
C：轮岗的不利面有哪些？
S：轮岗是有风险的，因为你要接触之前从来没有从事过的领域，需要重新学习和成长。但是你到一个新部门后，公司不会像对待新人一样对待你，前期工作效率往往不高，这可能会让原先表现很好的员工自己的压力非常大，这也是很多轮岗案例失败的原因。
C：有哪些办法可以让轮岗更顺利？
S：公司应尽量给员工安排一名导师，在整个轮岗过程中跟进评估，发现问题并及时帮助解决。员工自己可以提前学习目标职位所需要的知识，减少适应时间，更快更好地达到工作要求，降低轮岗的失败率。
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