面对客户日趋增长的专业化需求，同业的剧烈竞争，深发展应进一步明确自身定位，做价值增值的金融服务专家。
　　首先看财务层面，深发展为股东回报价值、为客户增添服务、为员工带来发展，实施的是增长型战略，这就需要通过在对客户的盈利性、客户获得率、客户保持率等方面加大努力，创造出更多的盈利性的收入增长。建议深发展重点针对供应链研究和战略联盟两个方面开展专业化服务。
　　横向看，深发展已经在能源、钢铁、汽车等行业形成了比较鲜明的专业品牌特色，建议深发展可以结合产业集群和地区的发展特点深入研究供应链的具体客户需求，不同行业发展不均衡，有的已经形成较大规模的供应链产业集群，如零售行业在长江三角地区集中28家零售业百强企业。纵向看，根据功能模式，供应链可以分成两种，一种叫有效性供应链，一种叫反应性供应链，应该透过研究深度把握各类供应链需求的重点。
　　其次，关于战略联盟，可从以下方面加强。第一，物流企业客户与供应链金融客户高度重叠，而且两者服务过程中也存在着重合，深发展已经走在前面，第二，深发展可以加强与IT企业的结盟，方式有两种：①中国B2B电子商务交易规模在近三年已经呈现出爆发式增长态势，越来越多中小企业加入电子商务交易平台建设中，供应链金融电子化肯定是未来发展的重要趋势，如果深发展以专门的B2B电子商务平台进行深度合作，借助电子交易平台，在实现线上交易同时提供在线金融服务，在客户开拓方面也会形成相当的竞争优势；②深发展可与为企业提供信息服务的公司合作，比如中企动力公司；③各级政府也应是深发展考虑合作的对象，我国区域经济发展格局正深刻调整，要推动东部沿海地区的产业加速向中西部地区的梯度转移，形成更加合理、有效的产业布局，在这个过程中，各级政府就越来越注意到产业集群的整体发展，有的开辟了转移的示范区，比如湖南，深发展可以抓住这种机遇，为政府招商引资形成相当的金融支撑。
　　要成为金融服务专家，深发展在内部层面还应该致力于运营管理、客户关系管理、创新等流程再造，进行挖潜，以实现具体的价值交付。在组织资本的整合上，目前国内总分支、地域经营、综合经营组织机构有必要改成以客户为中心、以服务为驱动的事业部制结构，建议渐进式逐步实现，即保留原有总分体制下，单独设立垂直的供应链金融事业部，单独人财物核算，人事、财务信息继续与其他部门共享，在银行风险评审和业务开拓时，统一到事业部，事业部绩效薪酬直接与一把手挂钩。
　　
　　问答精选
　　问：在案例分析中，你们四个人是什么角色？都是行长吗？
　　答：我们是从战略角度来讲，站在决策层角度考虑，您说是分行行长也可以，总行行长也可以。
　　问：深发展供应链金融业务拓展和风险控制存在着矛盾，你们觉得存在这个矛盾的主要原因是什么？
　　答：竞争过于激烈，在制度和服务方面都比较趋同，这方面是最大的劣势，而且深发展还有一个问题，是中小银行，和四大国有银行相比，在整体规模、资金上都存在劣势，如果要做营销的话——就说核心企业吧，核心企业量从最开始的积累肯定是比较困难的。