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（一）
周主管：
你好，来信收到。作为人力资源主管，你说的困惑是普遍存在的：每天面对一大堆传真、电子邮件、数不清的培训信息、一个接一个的课程……究竟效果在哪里？怎样才能制定出提升业绩的人力资源计划？如何选择优秀的管理课程？如何从战略的高度认识教育训练？如何把培训和企业人才培育机制结合起来？面对一系列问题，我很乐意将我们对人力资源教育训练的思考与你一起分享。
围绕提升组织以人为本的持续发展能力这一核心问题，我们提出三位一体的教育训练新思维，即以提升人的能力为基础，进行职务能力导向的教育训练；以激发人的活力为核心，进行领导力的教育训练；以增强组织竞争力为方向，推动组织学习的教育训练。教育训练不同于培训，而是一个战略系统工程。关键是营造学习的环境，把高层提出的战略目标转化为人们的共识和行为，最后达到组织的绩效。这一过程的关键是要使人们改变心态、行为，而不仅是一种技能或知识的给予。我们认为，今天人力资源主管应在两方面有所转变：一是理念，二是训练方式。理念的转变要求人力资源主管站在企业持续发展的战略高度，把人作为可持续发展的最重要的资源，而不是将人看作是创造财富的机器。过去一个组织的发展受制于人的技能，而现在更多的是受制于人做事的动机。这种动机无法靠制度去规范，也不能用命令解决，有效的方法是在组织和个人之间建立起心理的契约。如果一个组织能够将个人的价值观与组织的价值观融合在一起，这个组织就无往而不胜。而要解决这个问题，就要落脚到教育训练上来。
胜任力是组织价值的基础，管理的价值就在于使各种管理功能得到有效的发挥，怎样使功能有效关键在于人的胜任力。中层在一个组织中起着承上启下、联通内外的作用，是整合各种关系和资源的核心和中坚力量，他们作用发挥得如何对一个组织的影响甚大。过去中层强调照章办事、上传下达，现在不仅要把上面的想法传达给下面，还要把上级的意图和部属的行为整合在一起，释放出每个人的潜能，并让他们相互协作，产生1+1大于2的结果。所以，着眼于人的发展、着眼于人们的搭配协作必须实施领导式管理。正因如此，教育训练的核心是解决组织中领导力的问题。提升领导力是指组织中的人无论在什么岗位、无论担当什么样的职务，他对他人的影响能力都是不可或缺的，领导是一种影响他人的选择。如何运用影响力影响被领导者，并使其能用自己最大的意愿和能力完成工作以达到组织目的，是教育训练的核心。
改变教育训练的方式对人力资源主管非常重要。方式的改变要从个人学习走向组织学习。在迅速变化环境中，企业不能与时俱进的原因不是资源、资金、人才的问题，而是组织学习力的问题。组织学习力就是创造、执行、推广新意的能力。许多组织的文化和氛围往往不能相互分享知识、共同创造知识，所以不能产生适应市场变化的新意，即使有了新意也不能超越时间、部门、地区的界限。组织学习是改变一个组织的氛围，在情境中通过体验式的学习形成彼此之间接纳、分享、互动的氛围，使组织能集大家的智慧去创造、执行和传播新意。如果人力资源主管能站在这样一个战略高度，从以人为本的持续发展能力入手，系统地制定出以职务能力导向为基础、以领导力为核心、以组织学习为方向的教育训练体系和计划，就可以使组织从教育训练中受益，并使人力资源主管自身具有不可或缺的价值。谢谢。
（二）
晓东：
你好，来信收到。作为一个刚刚担任主管的年轻人，你想以身作则，常加班加点，但部属们却并不领情，甚至还看你笑话，不难想象你目前的困惑。为什么做工程师时大家对你赞赏有加，而现在却得不到肯定？这些经历正是许多中层主管所面对的共同困惑。从一个技术人员走向管理岗位，在上任后首先要过的坎就是完成从我——我们的转变，这转变就像生物体发生的蜕变——一个从毛毛虫到蝴蝶的转变。许多有专业背景的人走向主管岗位，都没完成这个转变；不完成这个转变就无法成为一个称职的中层主管。前微软公司首席设计师理查·布兰迪做梦也没想到，为什么自己26岁就设计出世界最畅销的软件——word 系统，却在担当部门主管这一不起眼的工作中筋疲力尽、压力沉重？问题出在哪里？最后，他辞了职，用三年时间思考问题，终于明白：出色的工程师所胜任的工作与一个主管的工作是完全不同的，必须完成从我——我们的转变。主管的业绩并不是他自己干得如何，而是如何使他人的能量得到有效的发挥。
称职的管理者必须首先理解中层主管的角色是什么。在现代企业中，中层主管的角色与高层、基层有着明显的区别，基层人员主要做具体业务决策，解决该怎么做；高层则是关注企业战略方向，解决整个企业该怎么做；而中层主管则是一个承上启下的角色，解决的是我们该怎么做。“我们”包括上级领导和整个企业的愿景、目标，包括部属、平级部门、同事、外部客户等。只有把诸多相关的力量整合到一起才能取得成果，而整合各方关系的主角就是中层主管。三流主管靠自己——业务型主管，凭借个人业务能力单打独斗，不懂得发挥周围人的主动性和积极性；二流主管靠下属，希望透过权力使自己和下属之间形成命令、控制、服从的上下级关系，这是传统的管理型主管；一流主管靠团队，他们知道自己的角色和职责，通过激发引导他人的活力，把众人之力整合为真正的团队，从而产生1+1大于2的结果，这是现代领导型管理。
人性化管理已成为企业持续发展的关键，它是将人作为发展之本。而这个发展之本能否被充分开发和利用，能否在人充分发展的基础上取得企业的发展，关键取决于主管职责与素养。一个主管要使自己有所成就、有所价值，必须懂得如何去发挥他人的能量。我们的经典课程——《领导式管理》就是从转变中层主管的角色和心态开始，通过激发与引导、培育与指导、咨商与辅导、追随与辅佐带领他人、成就他人，使他人活力充分释放，并通过团队领导和有效的管理，最后达到企业目标。在课程实施过程中，许多学员都感到豁然开朗，找到了自己问题症结所在，体验了领导式管理的新理念，实践了行之有效的方法，受益非浅。我真诚地希望与你在北京管理科学院总裁学苑共同分享与探讨，相信你一定能够成长为一名称职的主管。谢谢。
周主管：
你好，来信收到。作为人力资源主管，你说的困惑是普遍存在的：每天面对一大堆传真、电子邮件、数不清的培训信息、一个接一个的课程……究竟效果在哪里？怎样才能制定出提升业绩的人力资源计划？如何选择优秀的管理课程？如何从战略的高度认识教育训练？如何把培训和企业人才培育机制结合起来？面对一系列问题，我很乐意将我们对人力资源教育训练的思考与你一起分享。
围绕提升组织以人为本的持续发展能力这一核心问题，我们提出三位一体的教育训练新思维，即以提升人的能力为基础，进行职务能力导向的教育训练；以激发人的活力为核心，进行领导力的教育训练；以增强组织竞争力为方向，推动组织学习的教育训练。教育训练不同于培训，而是一个战略系统工程。关键是营造学习的环境，把高层提出的战略目标转化为人们的共识和行为，最后达到组织的绩效。这一过程的关键是要使人们改变心态、行为，而不仅是一种技能或知识的给予。我们认为，今天人力资源主管应在两方面有所转变：一是理念，二是训练方式。理念的转变要求人力资源主管站在企业持续发展的战略高度，把人作为可持续发展的最重要的资源，而不是将人看作是创造财富的机器。过去一个组织的发展受制于人的技能，而现在更多的是受制于人做事的动机。这种动机无法靠制度去规范，也不能用命令解决，有效的方法是在组织和个人之间建立起心理的契约。如果一个组织能够将个人的价值观与组织的价值观融合在一起，这个组织就无往而不胜。而要解决这个问题，就要落脚到教育训练上来。
胜任力是组织价值的基础，管理的价值就在于使各种管理功能得到有效的发挥，怎样使功能有效关键在于人的胜任力。中层在一个组织中起着承上启下、联通内外的作用，是整合各种关系和资源的核心和中坚力量，他们作用发挥得如何对一个组织的影响甚大。过去中层强调照章办事、上传下达，现在不仅要把上面的想法传达给下面，还要把上级的意图和部属的行为整合在一起，释放出每个人的潜能，并让他们相互协作，产生1+1大于2的结果。所以，着眼于人的发展、着眼于人们的搭配协作必须实施领导式管理。正因如此，教育训练的核心是解决组织中领导力的问题。提升领导力是指组织中的人无论在什么岗位、无论担当什么样的职务，他对他人的影响能力都是不可或缺的，领导是一种影响他人的选择。如何运用影响力影响被领导者，并使其能用自己最大的意愿和能力完成工作以达到组织目的，是教育训练的核心。
改变教育训练的方式对人力资源主管非常重要。方式的改变要从个人学习走向组织学习。在迅速变化环境中，企业不能与时俱进的原因不是资源、资金、人才的问题，而是组织学习力的问题。组织学习力就是创造、执行、推广新意的能力。许多组织的文化和氛围往往不能相互分享知识、共同创造知识，所以不能产生适应市场变化的新意，即使有了新意也不能超越时间、部门、地区的界限。组织学习是改变一个组织的氛围，在情境中通过体验式的学习形成彼此之间接纳、分享、互动的氛围，使组织能集大家的智慧去创造、执行和传播新意。如果人力资源主管能站在这样一个战略高度，从以人为本的持续发展能力入手，系统地制定出以职务能力导向为基础、以领导力为核心、以组织学习为方向的教育训练体系和计划，就可以使组织从教育训练中受益，并使人力资源主管自身具有不可或缺的价值。谢谢。
（二）
晓东：
你好，来信收到。作为一个刚刚担任主管的年轻人，你想以身作则，常加班加点，但部属们却并不领情，甚至还看你笑话，不难想象你目前的困惑。为什么做工程师时大家对你赞赏有加，而现在却得不到肯定？这些经历正是许多中层主管所面对的共同困惑。从一个技术人员走向管理岗位，在上任后首先要过的坎就是完成从我——我们的转变，这转变就像生物体发生的蜕变——一个从毛毛虫到蝴蝶的转变。许多有专业背景的人走向主管岗位，都没完成这个转变；不完成这个转变就无法成为一个称职的中层主管。前微软公司首席设计师理查·布兰迪做梦也没想到，为什么自己26岁就设计出世界最畅销的软件——word 系统，却在担当部门主管这一不起眼的工作中筋疲力尽、压力沉重？问题出在哪里？最后，他辞了职，用三年时间思考问题，终于明白：出色的工程师所胜任的工作与一个主管的工作是完全不同的，必须完成从我——我们的转变。主管的业绩并不是他自己干得如何，而是如何使他人的能量得到有效的发挥。
称职的管理者必须首先理解中层主管的角色是什么。在现代企业中，中层主管的角色与高层、基层有着明显的区别，基层人员主要做具体业务决策，解决该怎么做；高层则是关注企业战略方向，解决整个企业该怎么做；而中层主管则是一个承上启下的角色，解决的是我们该怎么做。“我们”包括上级领导和整个企业的愿景、目标，包括部属、平级部门、同事、外部客户等。只有把诸多相关的力量整合到一起才能取得成果，而整合各方关系的主角就是中层主管。三流主管靠自己——业务型主管，凭借个人业务能力单打独斗，不懂得发挥周围人的主动性和积极性；二流主管靠下属，希望透过权力使自己和下属之间形成命令、控制、服从的上下级关系，这是传统的管理型主管；一流主管靠团队，他们知道自己的角色和职责，通过激发引导他人的活力，把众人之力整合为真正的团队，从而产生1+1大于2的结果，这是现代领导型管理。
人性化管理已成为企业持续发展的关键，它是将人作为发展之本。而这个发展之本能否被充分开发和利用，能否在人充分发展的基础上取得企业的发展，关键取决于主管职责与素养。一个主管要使自己有所成就、有所价值，必须懂得如何去发挥他人的能量。我们的经典课程——《领导式管理》就是从转变中层主管的角色和心态开始，通过激发与引导、培育与指导、咨商与辅导、追随与辅佐带领他人、成就他人，使他人活力充分释放，并通过团队领导和有效的管理，最后达到企业目标。在课程实施过程中，许多学员都感到豁然开朗，找到了自己问题症结所在，体验了领导式管理的新理念，实践了行之有效的方法，受益非浅。我真诚地希望与你在北京管理科学院总裁学苑共同分享与探讨，相信你一定能够成长为一名称职的主管。谢谢。