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针对集团化办学中的难点与堵点，本刊编辑部采访了一些教育集团校长、相关专家以及教育主管部门，请他们分享经验，并给出一些可操作性发展建议，共同探索集团化办学的多样性、创新性和实效性。
受访嘉宾
卿素兰
中国教育科学研究院
教师发展研究所副所长、
副研究员
杨小微
华东师范大学教育学部教授
周伟锋
广州市铁一中学校长
田冬
沈阳市沈河区
文艺二校教育集团总校长
上海市教委基础教育处
集团化办学如何避免流于形式，在管理机制、办学理念、教育教学、教师队伍建设等方面深入协同，实现集团化办学的初衷？
卿素兰：集团化办学本身是政府行为，为了促进义务教育的均衡发展，发挥优质教育资源的辐射作用，很多地方政府都会把名校与薄弱校组合捆绑，形成教育集团。这样的教育集团中，各个学校依然是独立法人，更像是一种松散的联盟。它当然有一定好处，毕竟多所学校在一个集团内，可以经常组织小型化研讨，或者教育教学观摩，但的确很难在办学理念、管理机制、教育教学等方面实现深入协调。有的教育集团满足于完成政府的规定动作，止步于形式上的融合。从政府层面来看，也已经完成了自己的使命，但真正能够实现实质性融合的机制和体制尚未建立。例如评价制度，并非以集团整体来实施评价，而是依然遵循以往的办法，对各个学校分别进行评价。
另一种集团化办学的形式，就是一个法人下的多校（部）制。这样的教育集团，往往能够统一治校理念，教育教学的管理、教师队伍建设、管理制度的出台都能做到深度融合，基本能够实现集团化办学的初衷。但也存在一些问题，各分校（部）执行校长的办学思想和理念往往受到压制。此外，多个分校的区域位置往往比较分散，管理成本大大增加，在上传下达的过程中也存在信息衰减的可能。
教育集团化属于区域层面的教育治理举措，政府应有更多作为。相关机制能否及时配套，资源投入能否“好钢用在刀刃上”，决定着集团化办学能否深度发展、和谐发展。
楊小微：集团化办学的初衷，就是带动更多的学校实现优质发展，其深远意义在于促进有质量的教育公平。根据我们在浙江、江苏等地的观察发现，通过集团化办学实现学校内涵式发展，已渐渐成为共识，跟风、走形式的集团化办学毕竟不是主流。当然，不排除动机不纯、管理不力、认识不清等因素造成的集团化办学低效甚至无效的现象。克服这一现象，除了端正动机之外，还要有可行的主题、可靠的机制和有效的举措，在领导与管理、课程与教学、班级与学生成长、研修与教师发展、学校文化建设、家校社合作共育等方面要有实质性的合作与互动。
上海市教委基础教育处：近年来，上海坚持“办好每一所学校、成就每一位教师、教好每一名学生”的内涵发展导向，强调内涵式联合，结成紧密型办学联合体，激发每个学区和集团合作共进的创新活力，实现管理、师资、课程、文化等互通互融，提高每一所成员校的办学效益，整体提升优质均衡发展水平。
健全治理体系，促进组织更紧密。要求集团应常设协调管理机构，建立更加科学有效的规章制度，加强集团干部队伍建设。
优化流动机制，促进师资安排更紧密。统筹区域内教师资源，加强师资培养，健全骨干教师流动“蓄水池”机制，通过统筹编制、盘活存量等方式，形成干部、教师有序流动的工作制度。将学区、集团内1～2年的交流轮岗工作经历作为提任校级干部的重要因素。明确：同学段集团每年教师交流轮岗人数应达到符合交流条件教师总数的10%～20%，跨学段集团每年教师交流轮岗人数应不低于符合交流条件教师总数的5%，其中骨干教师比例均不低于交流轮岗教师总数的20%。同时，通过共建名校长名师工作室、特级教师流动站、骨干教师研修共同体等方式，搭建干部、教师成长发展平台，促进集团内干部教师专业发展、素质提升。
加强课程教学共研共享，促进教科研更紧密。建立集团学科教研组或备课组，实施教师联合备课、联合教研、合作科研、教学比武，激发教师的积极性和创造性。探索实施教师走教、学生走校、信息化同步教学等多种课程教学互动模式。建立集团优质课程资源共享平台，丰富课程教学资源供给，共享优质特色课程资源、教学资源、教师培训研修和教科研成果等资源。
实施捆绑考核，促进评价更紧密。把集团内每一所学校的发展进步作为对核心校校长年度绩效考核的重要依据，把参与集团共建作为对其他成员校校长年度绩效考核的重要内容。加强对学校推进紧密型集团建设工作的考核比重，原则上不低于区域对学校考核内容或分值总量的20%。同时，赋予集团相应的考核评价建议权。
周伟锋：集团化办学的形式多样，有学者认为主要有三种形式，补差模式、嫁接模式和共生模式。前两种是初、中级阶段，后一种是高级和理想阶段。现在的集团化办学大多处于初、中级阶段，避免集团化办学流于形式，关键在于管理机制，即管理权的问题。如果教育集团的管理权（包括对于集团校校长的管理权和对于集团校中层干部的管理权）能够落实到各个集团校，那么管理机制、办学理念、教育教学、教师队伍建设等方面的深入协同就可以实现。例如，除了集团校校长的联席会议，还可以形成集团校办公室主任联席会议、集团校教导主任联席会议、集团校德育主任联席会议、集团校后勤主任联席会议等，加强教育集团层面对于集团校的管理力度。
教育教学协同是集团化办学的核心问题，可以抽调教育集团内部各校所有学科中最优秀的教师，组成教育教学督导团，定期到每一所集团校进行教育教学督导。
田冬：集团同一法人下的“多次重组、一校多部”的管理格局，通常面临校区分散、机构重复、文化杂糅、办学规模剧增等一系列新问题，要实现集团多校区（部）深入协同，需要推进集团管理体制机制的重构和创新，构建与集团发展相适应的组织机构和管理模式。从实践层面来看，建议教育集团推进完成“共享共治”的现代学校管理范式的三个转变—— 变“人治”为“法治”。对原有管理机制进行“废改立”，重塑集团制度体系。完善集团章程，作为依法治校的准绳;依章建制，形成与集团发展相适应的学校制度体系;创新制度机制，破解制约集团发展的新问题。
由“集权”转“分权”。放手分权，构建决策层和执行层“条块相辅”的雁阵管理架构，由“集权”转为系统开放式“分权”，实现系统贯通、各担其责、快速响应、同频共振的管理效能。充分授权，将权力进一步下放给教师、学生、家长等主体，重塑各方治理主体的教育角色，划分责权边界，真正使“权力放到位，角色定好位，关系理顺位”。
从“自治”到“共治”。完善治理结构，探索学校与家长、社区、社会组织等力量共有、共享、共管学校的模式。完善搭建学术委员会、督导顾问委员会、仲裁委员会、学生自治委员会等九大委员会工作平台。各治理主体权责明确，相互支撑，做到位，不越位、不缺位，也不错位，达成整个集团的规范与活力的平衡。
集团化办学如何突破核心校单向输出（如师资流动、教学资源等）的瓶颈，走向多向融合？
杨小微：在集团成立之初，核心校作为牵头引领校，单向输出多一些也属正常。不过，随着集团成员校在核心校的引領示范之下逐步成长，他们也逐渐会有自己的成果和经验可以拿出来与其他成员校分享，而不再是一味地接受核心校的经验输出。而且，多所学校之间的交流、对话、协商、研讨等互动，也是共同创造新成果、新经验的过程。
自助者天助、助人者自强，学校之间的合作共研，有助于每一所学校在各自基础上实现真正成长。第一，核心校的成果或经验，要在各成员校中充分研讨，合用则直接用，不合用则结合各校实际加以改造或优化，不应强求一律;第二，各成员校要从自己面临的特殊问题出发，参照核心校的经验，创造性地吸纳和转化，创造性地加以移植和推广;第三，集团层面可以参考一些集团化办学走在前列的地区的有效经验，在合作协商过程中探索一些有效的制度或机制，如教师联聘、学生联招、活动联合、资源联享、特色联建、中小学联动、专家联席、（信息）平台联通。通过这些制度或机制让各校积极参与、发展出自己的特色和品牌，同时也让集团得以有机运行。
上海市教委基础教育处：核心校输出优质资源是集团化办学的内在要求，也是提升成员校办学水平的重要推动力。为此，在学校编制管理中，对于承担集团引领作用的学校，可给予相应的编制倾斜。譬如，杨浦区给每个集团核心校10个机动编制，形成教师流动蓄水池，核心校就可以在尽量不影响本校正常办学秩序的前提下，盘整相关资源，支持成员校的发展。
注重调动所有成员校的积极性。上海除了有“名校+弱校”“名校+新校”等教育集团形式之外，也有层次水平差距不大的学校组成的集团，凸显集团核心校与成员校之间深度共享和协同合作的特点。有的集团通过评价机制变革，推动多向融合。譬如上海理工大学附属小学教育集团采取积分制管理方式，将集团工作分解，并实现积分化，每所学校的参与和贡献都可以积分，年终跟进积分情况，对成员校进行考核。
集约化使用优质教育资源。很多集团着力于打造优秀教师的集团共享平台，或以集团名义聘请集团之外的名师，或筛选和组织各校的优秀教师组建导师团，以项目的方式开展学科教研、师徒带教、教学视导等。七宝中学教育集团探索了集中帮扶的机制，对于相对薄弱的成员校，七宝中学教育集团的其他成员校分别派出自己强势学科的优秀教师，整体进入该成员校，帮助这个学校的学科形成造血机制。
探索理念输出下的协同创新。上海有一批教育集团是以市实验性示范性高中牵头的跨学段教育集团。作为核心校的高中，输出的主要是教育理念和改革创新成果，各学段成员校和核心校组建成协同创新共同体，围绕共享的创新成果和教育理念，探索适合本学段的教育特色，实现多元融合、共生创新的局面。
周伟锋：目前集团化办学尚处于初、中级阶段，一般是以强带弱，师资流动、教学资源的输出主要以核心校的单向输出为主。一般在集团化高级阶段出现共生模式时，才会呈现多核多极共生的状态。不过，为了突破早期核心校单向输出的瓶颈，最好的方式就是借鉴师范教育的“顶岗模式”，核心校派出骨干教师到成员校，成员校再派出相应数量的教师到核心校“顶骨干教师的岗位空缺”，至少在师资流动上形成多向流动。在教学资源输出方面，可以评估各成员校的学科优势，优势学科所在学校向弱势学科所在学校输出，实现多向融合、共同进步。
田冬：突破单向输出的瓶颈关键在于激活教育要素的流通机制，真正打破校际壁垒。一是打破校际“资源墙”，重整资源体系，让“新校好场馆+名校好课程=集团活动新时空”;二是打破头脑中的“理念墙”，借助信息技术，让“名师好课例+网络云技术=集团教研新平台”;三是打开学校间的“人才围栏”，实施教师交流和业务培训，将“学校人”变为“集团人”，通过联合教研平台，促进教师发展，在最大程度上激活各成员校自身的造血功能。这“三个打破”应指向资源真正共建、理念真实共生、人员真正交流，才能实现双向受益的共赢。
卿素兰：最初政府的设计，就是以强扶弱、以优带新，具体过程中，核心校的确付出了很多，包括资源的输出、人员的输出、观念的输出、理念的输出。当然，核心校在这个过程中也培养了教师队伍和管理团队，提高了学校的办学影响力。针对付出巨大的核心校，很多教育行政部门会给予一定的政策补助，我认为支持力度还应继续加大。与此同时，也要约束和监督核心校，对其支持成员校的成效要进行评估。否则，核心校可以有所作为，也可以无所作为，一切都取决于核心校校长的能力和情怀，那就很难有所保障。
回到集团内部，成员校不能完全指望核心校的给予，每个成员校都应该是设计者和创造者，都要有主体性，要共同发展。成员校不能只是“坐、等、靠”，而要自己创造资源、整合资源，然后利用资源提高自身。在集团化办学的最初阶段，核心校可能会给予很多支持和帮扶，但其能量也是有限的。要建设学习共同体、研究共同体和发展共同体，成员校在这个过程中必须实现自我认知、自我发展、自我撬动。 教育集团如何既做到集中统一，又避免落入同质化的窠臼，实现教育的协同创新？
周伟锋：集团化办学处于初、中级阶段时，一般会趋于同质化发展。在发展过程中，要有意识地在教育集团大统一的前提下，让各成员校保有一些自主空间，自主空间越大，同质化的可能性就越小。如果集团化办学发展到高级阶段时，教育集团内各成员校发展则应该是优质多元的、相互促进的。
一方面，教育集团的成员校之间要有统一的学校文化、统一的育人目标、统一的管理机制、统一的课程建设、统一的教育监控机制以及统一的师资发展规划。另一方面，为了避免同质化，集团在实施过程中要因地制宜，尊重每所学校的历史和办学自主权，注重挖掘成员校在独特发展环境中形成的特色，在相对独立发展的基础上实现集团整体的优质发展。
田冬：教育集团要做到集中统一发展，应着重在四个方面下功夫。一是文化浸润，实现共同的价值引领，凝聚集团发展的“魂”。二是组织重构，推进机制创新，奠定集团发展的“基”。三是顶层设计，明确目标方向，架构集团发展的“四梁八柱”。四是课程改革，整体构建课程体系，铺设集团发展的“道”。在避免同质化方面，建议实行“一校一品”，打造和而不同的“1+X”格局。
杨小微：教育集团成立的初衷，并非为了集中统一而集中统一，其最重要的意义在于优质资源的共享，以及在共享的同时实现合作与共创。以杭州凯旋教育集团为例，我们的第一轮合作以各校“一校一品”校本课程为共享资源，集团内4所小学的学生在统一的时间（每周五下午）跨校走班上课，这是课程的共享。第二年开始从“课程共享”走向“课程共创”，由集团发布国际理解、兒童哲学、“STEM+”三大课程开发计划，集团内各校、区内集团外各校自愿选择参与某一或某几种课程的共同开发，这不仅尊重了各校差异化发展需求，适度集中统一，还把集团的优势辐射到集团之外。
上海市教委基础教育处：上海强调充分发挥集团的品牌影响力，以先进文化引领学校“和而不同”的发展，实现各美其美、美美与共。一是特别关注成员校的共同进步。学区化集团化办学最核心目的是缩小校际差距，办好每一所家门口的好学校。为此，就要针对学区集团内的相对弱校进行分析，把握核心问题和薄弱环节，根据所需，精准提供优质资源进行辐射带动，真正让学区集团内的成员校获得实实在在的成长。二是特别关注共性下的特色建设。紧密型学区集团不是要一个法人，也不是要千校一面，而是要在形成共识和愿景的基础上，激发每一所成员校的发展自觉，让每一所成员校都能在原有基础上办出特色，从而适应家长多样化的教育选择。
随着教育集团化的发展，集团内部存在分属不同层级教育行政部门主管的学校，也出现了跨区（市）的教育集团。那么，如何完善治理机制，厘清教育部门和集团校的管理权责，使教育集团发挥最大的教育能动性？
杨小微：一个集团内部的学校若都属于同一行政层级，那么管理运作起来确实会比较顺畅。如果集团内部存在跨层级甚至跨体制（如公办民办混合的集团）的情况，无疑加大了管理难度，但只要教育集团秉持“共享成长、共创未来”的发展宗旨，把重点放在辐射示范或合作共研上，“建制”或体制问题都不会成为障碍。集团化办学本来就是一种探索以“多主体参与、多中心治理”为特征的新体制新机制的有益尝试，淡化“建制”归宿、无问“紧密”或“松散”，怎么有益于师生成长、有益于学校发展、有助于优质均衡，就该怎么来。
上海市教委基础教育处：上海在促进跨区域集团办学中，主要着眼于促进郊区基础教育的质量提升，实现优质教育资源向郊区、乡村辐射，带动农村教育品质提升。同时配套上海中心城区人口流动，在中心城区人口导入较多的区域，采取区区对接机制，引入中心城区品牌资源，提高大型居住社区学校办学水平。
教育集团并非一个行政层级，而是资源有效整合、发挥效能的专业组织。为发挥集团的办学积极性，上海设计了多种机制，如赋予学区、集团相应的考核评价建议权，区教育部门对成员校校长及相关干部进行年度考核应当事先充分听取学区、集团核心校的意见;有条件的区可赋权学区、集团牵头校对其他成员校进行年度考核。又如，经区级及以上教育部门认定，教师在学区、集团内参训可按照高于校本培训的原则核定学分，开展学区、集团层面的课堂交流展示、教科研活动，按照高于校级的原则认定。再如，加大考核力度，在绩效工资统筹部分中对紧密型学区、集团办学的先进单位和个人给予一定的奖励，调动各校教职工参与学区、集团办学的积极性。
教育集团化是促进基础教育优质均衡发展的一种有益探索。在教育集团化开展得如火如荼的进程中，如何防止其引发新的教育不均衡？
周伟锋：在集团化办学中防止引发新的教育不均衡，关键在于教育行政部门需要对集团化学校办学过程进行定期的督导和评估。区属教育集团的评估可以由区级教育行政部门实施，市级教育集团评估可以由市级教育行政部门实施。不过，对集团化办学进行定期评估首先要制定科学可行的评估标准。教育行政部门可以从教育集团的治理运行、师资建设、资源共享、办学水平、均衡特色发展等方面设置分级项目对辖区内教育集团进行督导评估。另外，也可以从教育集团层面对各校进行评估督导，从学生发展、教师发展、集团校发展、社会认可、发展特色等方面设置分级指标进行评估考核，促进集团校的均衡发展。
田冬：集团化办学在很大程度上促进了教育优质均衡发展，但集团通过扩大优质教育资源规模，培育了更多具有竞争力的学校，有可能会造成其他学校生存环境恶化，引起教育资源新一轮的不平等。要避免这种现象，一要采取行政主导的策略，加大区域教育资源统筹力度，适时均衡配置优质教育资源，尤其是办学硬件、办学经费、师资配备、信息技术等方面的资源配置。二要继续通过联盟校、共同体、委托管理等方式推进集团和其他学校之间的互动、交流和合作。三要推动集团化办学动态调整，实现优质学校再孵化，建立集团化内部成员学校的动态调整机制、淘汰机制和再生机制，“孵化—培育—成熟—退出—再孵化”的集团化发展模式。四要避免造成集团优质学校资源的稀释。对优质学校教育资源的过度透支，并不符合集团化办学的初衷，需要避免优质学校同时带动和发展过多成员校，出现名校集团的扩大化现象。
杨小微：“不均衡”大抵有两种情况，一是集团学校在合作中各自发展出自己的特色和优势，这是差异化发展、特色化发展，是积极意义上的“非均衡”，值得肯定和鼓励。均衡发展并不等于平均发展，集团内部同质化反而会导致均衡的假象，也未必有利于整体优质。另一种情况是沿袭传统的靠倾斜资源、挑选优生、争抢排名来“重点发展”的守旧思路，把集团化推进优质均衡曲解为“近水楼台好掐尖”，这是有违集团化办学初衷的。对此，需要政府层面出台明确的政策，正确引领集团化办学的方向，可参考上海“新优质学校”的遴选原则，即不挑选生源、不集聚资源、不争抢排名，针对集团化办学现状和走势来制定或适时调整政策，出台新的评价方案，给集团化办学以正确的政策引导，推动集团化办学行走在健康发展的道路上。
上海市教委基础教育处：义务教育优质均衡发展是上海持续推进的目标，也会在推进集团化办学中促进集团之间的均衡发展，同时通过多项机制促进学校间办学均衡。
一是优化集团成员校组成。在教育集团组建上，一般采取强、中、弱搭配的原则。伴随教育集团自身能力的提升，各区也会积极支持集团吸纳相对薄弱的学校。二是探索教育集团的动态生长机制。在集团化办学中，也会涌现部分成员校获得了较大的成长和发展的情况，并且熟悉集团化办学的运作方式。部分区也会将之前集团内的成员校分离出来，使之成为新的集团核心校，吸纳其他学校组建新的教育集团。如浦东新区六师附小，原来是其他集团的成员校，后来根据区域教育的发展需求，以六师附小为核心校成立了六师附小教育集团。三是建立促进优质均衡发展的多种模式。除了集团化办学，上海也探索建立了以地理位置相对就近的学区化办学、以城乡学校对口支持为特点的携手共进计划、以促进一般学校成长进步的新优质学校发展模式，同时配置以免试就近入学全覆盖、公民办学校同步招生、民办学校超额摇号、加大市实验性示范性高中名额分配综合评价录取等招生改革，加快缩小城乡、区域、学校间教育水平差距，建设高质量义务教育体系。
受访嘉宾
卿素兰
中国教育科学研究院
教师发展研究所副所长、
副研究员
杨小微
华东师范大学教育学部教授
周伟锋
广州市铁一中学校长
田冬
沈阳市沈河区
文艺二校教育集团总校长
上海市教委基础教育处
集团化办学如何避免流于形式，在管理机制、办学理念、教育教学、教师队伍建设等方面深入协同，实现集团化办学的初衷？
卿素兰：集团化办学本身是政府行为，为了促进义务教育的均衡发展，发挥优质教育资源的辐射作用，很多地方政府都会把名校与薄弱校组合捆绑，形成教育集团。这样的教育集团中，各个学校依然是独立法人，更像是一种松散的联盟。它当然有一定好处，毕竟多所学校在一个集团内，可以经常组织小型化研讨，或者教育教学观摩，但的确很难在办学理念、管理机制、教育教学等方面实现深入协调。有的教育集团满足于完成政府的规定动作，止步于形式上的融合。从政府层面来看，也已经完成了自己的使命，但真正能够实现实质性融合的机制和体制尚未建立。例如评价制度，并非以集团整体来实施评价，而是依然遵循以往的办法，对各个学校分别进行评价。
另一种集团化办学的形式，就是一个法人下的多校（部）制。这样的教育集团，往往能够统一治校理念，教育教学的管理、教师队伍建设、管理制度的出台都能做到深度融合，基本能够实现集团化办学的初衷。但也存在一些问题，各分校（部）执行校长的办学思想和理念往往受到压制。此外，多个分校的区域位置往往比较分散，管理成本大大增加，在上传下达的过程中也存在信息衰减的可能。
教育集团化属于区域层面的教育治理举措，政府应有更多作为。相关机制能否及时配套，资源投入能否“好钢用在刀刃上”，决定着集团化办学能否深度发展、和谐发展。
楊小微：集团化办学的初衷，就是带动更多的学校实现优质发展，其深远意义在于促进有质量的教育公平。根据我们在浙江、江苏等地的观察发现，通过集团化办学实现学校内涵式发展，已渐渐成为共识，跟风、走形式的集团化办学毕竟不是主流。当然，不排除动机不纯、管理不力、认识不清等因素造成的集团化办学低效甚至无效的现象。克服这一现象，除了端正动机之外，还要有可行的主题、可靠的机制和有效的举措，在领导与管理、课程与教学、班级与学生成长、研修与教师发展、学校文化建设、家校社合作共育等方面要有实质性的合作与互动。
上海市教委基础教育处：近年来，上海坚持“办好每一所学校、成就每一位教师、教好每一名学生”的内涵发展导向，强调内涵式联合，结成紧密型办学联合体，激发每个学区和集团合作共进的创新活力，实现管理、师资、课程、文化等互通互融，提高每一所成员校的办学效益，整体提升优质均衡发展水平。
健全治理体系，促进组织更紧密。要求集团应常设协调管理机构，建立更加科学有效的规章制度，加强集团干部队伍建设。
优化流动机制，促进师资安排更紧密。统筹区域内教师资源，加强师资培养，健全骨干教师流动“蓄水池”机制，通过统筹编制、盘活存量等方式，形成干部、教师有序流动的工作制度。将学区、集团内1～2年的交流轮岗工作经历作为提任校级干部的重要因素。明确：同学段集团每年教师交流轮岗人数应达到符合交流条件教师总数的10%～20%，跨学段集团每年教师交流轮岗人数应不低于符合交流条件教师总数的5%，其中骨干教师比例均不低于交流轮岗教师总数的20%。同时，通过共建名校长名师工作室、特级教师流动站、骨干教师研修共同体等方式，搭建干部、教师成长发展平台，促进集团内干部教师专业发展、素质提升。
加强课程教学共研共享，促进教科研更紧密。建立集团学科教研组或备课组，实施教师联合备课、联合教研、合作科研、教学比武，激发教师的积极性和创造性。探索实施教师走教、学生走校、信息化同步教学等多种课程教学互动模式。建立集团优质课程资源共享平台，丰富课程教学资源供给，共享优质特色课程资源、教学资源、教师培训研修和教科研成果等资源。
实施捆绑考核，促进评价更紧密。把集团内每一所学校的发展进步作为对核心校校长年度绩效考核的重要依据，把参与集团共建作为对其他成员校校长年度绩效考核的重要内容。加强对学校推进紧密型集团建设工作的考核比重，原则上不低于区域对学校考核内容或分值总量的20%。同时，赋予集团相应的考核评价建议权。
周伟锋：集团化办学的形式多样，有学者认为主要有三种形式，补差模式、嫁接模式和共生模式。前两种是初、中级阶段，后一种是高级和理想阶段。现在的集团化办学大多处于初、中级阶段，避免集团化办学流于形式，关键在于管理机制，即管理权的问题。如果教育集团的管理权（包括对于集团校校长的管理权和对于集团校中层干部的管理权）能够落实到各个集团校，那么管理机制、办学理念、教育教学、教师队伍建设等方面的深入协同就可以实现。例如，除了集团校校长的联席会议，还可以形成集团校办公室主任联席会议、集团校教导主任联席会议、集团校德育主任联席会议、集团校后勤主任联席会议等，加强教育集团层面对于集团校的管理力度。
教育教学协同是集团化办学的核心问题，可以抽调教育集团内部各校所有学科中最优秀的教师，组成教育教学督导团，定期到每一所集团校进行教育教学督导。
田冬：集团同一法人下的“多次重组、一校多部”的管理格局，通常面临校区分散、机构重复、文化杂糅、办学规模剧增等一系列新问题，要实现集团多校区（部）深入协同，需要推进集团管理体制机制的重构和创新，构建与集团发展相适应的组织机构和管理模式。从实践层面来看，建议教育集团推进完成“共享共治”的现代学校管理范式的三个转变—— 变“人治”为“法治”。对原有管理机制进行“废改立”，重塑集团制度体系。完善集团章程，作为依法治校的准绳;依章建制，形成与集团发展相适应的学校制度体系;创新制度机制，破解制约集团发展的新问题。
由“集权”转“分权”。放手分权，构建决策层和执行层“条块相辅”的雁阵管理架构，由“集权”转为系统开放式“分权”，实现系统贯通、各担其责、快速响应、同频共振的管理效能。充分授权，将权力进一步下放给教师、学生、家长等主体，重塑各方治理主体的教育角色，划分责权边界，真正使“权力放到位，角色定好位，关系理顺位”。
从“自治”到“共治”。完善治理结构，探索学校与家长、社区、社会组织等力量共有、共享、共管学校的模式。完善搭建学术委员会、督导顾问委员会、仲裁委员会、学生自治委员会等九大委员会工作平台。各治理主体权责明确，相互支撑，做到位，不越位、不缺位，也不错位，达成整个集团的规范与活力的平衡。
集团化办学如何突破核心校单向输出（如师资流动、教学资源等）的瓶颈，走向多向融合？
杨小微：在集团成立之初，核心校作为牵头引领校，单向输出多一些也属正常。不过，随着集团成员校在核心校的引領示范之下逐步成长，他们也逐渐会有自己的成果和经验可以拿出来与其他成员校分享，而不再是一味地接受核心校的经验输出。而且，多所学校之间的交流、对话、协商、研讨等互动，也是共同创造新成果、新经验的过程。
自助者天助、助人者自强，学校之间的合作共研，有助于每一所学校在各自基础上实现真正成长。第一，核心校的成果或经验，要在各成员校中充分研讨，合用则直接用，不合用则结合各校实际加以改造或优化，不应强求一律;第二，各成员校要从自己面临的特殊问题出发，参照核心校的经验，创造性地吸纳和转化，创造性地加以移植和推广;第三，集团层面可以参考一些集团化办学走在前列的地区的有效经验，在合作协商过程中探索一些有效的制度或机制，如教师联聘、学生联招、活动联合、资源联享、特色联建、中小学联动、专家联席、（信息）平台联通。通过这些制度或机制让各校积极参与、发展出自己的特色和品牌，同时也让集团得以有机运行。
上海市教委基础教育处：核心校输出优质资源是集团化办学的内在要求，也是提升成员校办学水平的重要推动力。为此，在学校编制管理中，对于承担集团引领作用的学校，可给予相应的编制倾斜。譬如，杨浦区给每个集团核心校10个机动编制，形成教师流动蓄水池，核心校就可以在尽量不影响本校正常办学秩序的前提下，盘整相关资源，支持成员校的发展。
注重调动所有成员校的积极性。上海除了有“名校+弱校”“名校+新校”等教育集团形式之外，也有层次水平差距不大的学校组成的集团，凸显集团核心校与成员校之间深度共享和协同合作的特点。有的集团通过评价机制变革，推动多向融合。譬如上海理工大学附属小学教育集团采取积分制管理方式，将集团工作分解，并实现积分化，每所学校的参与和贡献都可以积分，年终跟进积分情况，对成员校进行考核。
集约化使用优质教育资源。很多集团着力于打造优秀教师的集团共享平台，或以集团名义聘请集团之外的名师，或筛选和组织各校的优秀教师组建导师团，以项目的方式开展学科教研、师徒带教、教学视导等。七宝中学教育集团探索了集中帮扶的机制，对于相对薄弱的成员校，七宝中学教育集团的其他成员校分别派出自己强势学科的优秀教师，整体进入该成员校，帮助这个学校的学科形成造血机制。
探索理念输出下的协同创新。上海有一批教育集团是以市实验性示范性高中牵头的跨学段教育集团。作为核心校的高中，输出的主要是教育理念和改革创新成果，各学段成员校和核心校组建成协同创新共同体，围绕共享的创新成果和教育理念，探索适合本学段的教育特色，实现多元融合、共生创新的局面。
周伟锋：目前集团化办学尚处于初、中级阶段，一般是以强带弱，师资流动、教学资源的输出主要以核心校的单向输出为主。一般在集团化高级阶段出现共生模式时，才会呈现多核多极共生的状态。不过，为了突破早期核心校单向输出的瓶颈，最好的方式就是借鉴师范教育的“顶岗模式”，核心校派出骨干教师到成员校，成员校再派出相应数量的教师到核心校“顶骨干教师的岗位空缺”，至少在师资流动上形成多向流动。在教学资源输出方面，可以评估各成员校的学科优势，优势学科所在学校向弱势学科所在学校输出，实现多向融合、共同进步。
田冬：突破单向输出的瓶颈关键在于激活教育要素的流通机制，真正打破校际壁垒。一是打破校际“资源墙”，重整资源体系，让“新校好场馆+名校好课程=集团活动新时空”;二是打破头脑中的“理念墙”，借助信息技术，让“名师好课例+网络云技术=集团教研新平台”;三是打开学校间的“人才围栏”，实施教师交流和业务培训，将“学校人”变为“集团人”，通过联合教研平台，促进教师发展，在最大程度上激活各成员校自身的造血功能。这“三个打破”应指向资源真正共建、理念真实共生、人员真正交流，才能实现双向受益的共赢。
卿素兰：最初政府的设计，就是以强扶弱、以优带新，具体过程中，核心校的确付出了很多，包括资源的输出、人员的输出、观念的输出、理念的输出。当然，核心校在这个过程中也培养了教师队伍和管理团队，提高了学校的办学影响力。针对付出巨大的核心校，很多教育行政部门会给予一定的政策补助，我认为支持力度还应继续加大。与此同时，也要约束和监督核心校，对其支持成员校的成效要进行评估。否则，核心校可以有所作为，也可以无所作为，一切都取决于核心校校长的能力和情怀，那就很难有所保障。
回到集团内部，成员校不能完全指望核心校的给予，每个成员校都应该是设计者和创造者，都要有主体性，要共同发展。成员校不能只是“坐、等、靠”，而要自己创造资源、整合资源，然后利用资源提高自身。在集团化办学的最初阶段，核心校可能会给予很多支持和帮扶，但其能量也是有限的。要建设学习共同体、研究共同体和发展共同体，成员校在这个过程中必须实现自我认知、自我发展、自我撬动。 教育集团如何既做到集中统一，又避免落入同质化的窠臼，实现教育的协同创新？
周伟锋：集团化办学处于初、中级阶段时，一般会趋于同质化发展。在发展过程中，要有意识地在教育集团大统一的前提下，让各成员校保有一些自主空间，自主空间越大，同质化的可能性就越小。如果集团化办学发展到高级阶段时，教育集团内各成员校发展则应该是优质多元的、相互促进的。
一方面，教育集团的成员校之间要有统一的学校文化、统一的育人目标、统一的管理机制、统一的课程建设、统一的教育监控机制以及统一的师资发展规划。另一方面，为了避免同质化，集团在实施过程中要因地制宜，尊重每所学校的历史和办学自主权，注重挖掘成员校在独特发展环境中形成的特色，在相对独立发展的基础上实现集团整体的优质发展。
田冬：教育集团要做到集中统一发展，应着重在四个方面下功夫。一是文化浸润，实现共同的价值引领，凝聚集团发展的“魂”。二是组织重构，推进机制创新，奠定集团发展的“基”。三是顶层设计，明确目标方向，架构集团发展的“四梁八柱”。四是课程改革，整体构建课程体系，铺设集团发展的“道”。在避免同质化方面，建议实行“一校一品”，打造和而不同的“1+X”格局。
杨小微：教育集团成立的初衷，并非为了集中统一而集中统一，其最重要的意义在于优质资源的共享，以及在共享的同时实现合作与共创。以杭州凯旋教育集团为例，我们的第一轮合作以各校“一校一品”校本课程为共享资源，集团内4所小学的学生在统一的时间（每周五下午）跨校走班上课，这是课程的共享。第二年开始从“课程共享”走向“课程共创”，由集团发布国际理解、兒童哲学、“STEM+”三大课程开发计划，集团内各校、区内集团外各校自愿选择参与某一或某几种课程的共同开发，这不仅尊重了各校差异化发展需求，适度集中统一，还把集团的优势辐射到集团之外。
上海市教委基础教育处：上海强调充分发挥集团的品牌影响力，以先进文化引领学校“和而不同”的发展，实现各美其美、美美与共。一是特别关注成员校的共同进步。学区化集团化办学最核心目的是缩小校际差距，办好每一所家门口的好学校。为此，就要针对学区集团内的相对弱校进行分析，把握核心问题和薄弱环节，根据所需，精准提供优质资源进行辐射带动，真正让学区集团内的成员校获得实实在在的成长。二是特别关注共性下的特色建设。紧密型学区集团不是要一个法人，也不是要千校一面，而是要在形成共识和愿景的基础上，激发每一所成员校的发展自觉，让每一所成员校都能在原有基础上办出特色，从而适应家长多样化的教育选择。
随着教育集团化的发展，集团内部存在分属不同层级教育行政部门主管的学校，也出现了跨区（市）的教育集团。那么，如何完善治理机制，厘清教育部门和集团校的管理权责，使教育集团发挥最大的教育能动性？
杨小微：一个集团内部的学校若都属于同一行政层级，那么管理运作起来确实会比较顺畅。如果集团内部存在跨层级甚至跨体制（如公办民办混合的集团）的情况，无疑加大了管理难度，但只要教育集团秉持“共享成长、共创未来”的发展宗旨，把重点放在辐射示范或合作共研上，“建制”或体制问题都不会成为障碍。集团化办学本来就是一种探索以“多主体参与、多中心治理”为特征的新体制新机制的有益尝试，淡化“建制”归宿、无问“紧密”或“松散”，怎么有益于师生成长、有益于学校发展、有助于优质均衡，就该怎么来。
上海市教委基础教育处：上海在促进跨区域集团办学中，主要着眼于促进郊区基础教育的质量提升，实现优质教育资源向郊区、乡村辐射，带动农村教育品质提升。同时配套上海中心城区人口流动，在中心城区人口导入较多的区域，采取区区对接机制，引入中心城区品牌资源，提高大型居住社区学校办学水平。
教育集团并非一个行政层级，而是资源有效整合、发挥效能的专业组织。为发挥集团的办学积极性，上海设计了多种机制，如赋予学区、集团相应的考核评价建议权，区教育部门对成员校校长及相关干部进行年度考核应当事先充分听取学区、集团核心校的意见;有条件的区可赋权学区、集团牵头校对其他成员校进行年度考核。又如，经区级及以上教育部门认定，教师在学区、集团内参训可按照高于校本培训的原则核定学分，开展学区、集团层面的课堂交流展示、教科研活动，按照高于校级的原则认定。再如，加大考核力度，在绩效工资统筹部分中对紧密型学区、集团办学的先进单位和个人给予一定的奖励，调动各校教职工参与学区、集团办学的积极性。
教育集团化是促进基础教育优质均衡发展的一种有益探索。在教育集团化开展得如火如荼的进程中，如何防止其引发新的教育不均衡？
周伟锋：在集团化办学中防止引发新的教育不均衡，关键在于教育行政部门需要对集团化学校办学过程进行定期的督导和评估。区属教育集团的评估可以由区级教育行政部门实施，市级教育集团评估可以由市级教育行政部门实施。不过，对集团化办学进行定期评估首先要制定科学可行的评估标准。教育行政部门可以从教育集团的治理运行、师资建设、资源共享、办学水平、均衡特色发展等方面设置分级项目对辖区内教育集团进行督导评估。另外，也可以从教育集团层面对各校进行评估督导，从学生发展、教师发展、集团校发展、社会认可、发展特色等方面设置分级指标进行评估考核，促进集团校的均衡发展。
田冬：集团化办学在很大程度上促进了教育优质均衡发展，但集团通过扩大优质教育资源规模，培育了更多具有竞争力的学校，有可能会造成其他学校生存环境恶化，引起教育资源新一轮的不平等。要避免这种现象，一要采取行政主导的策略，加大区域教育资源统筹力度，适时均衡配置优质教育资源，尤其是办学硬件、办学经费、师资配备、信息技术等方面的资源配置。二要继续通过联盟校、共同体、委托管理等方式推进集团和其他学校之间的互动、交流和合作。三要推动集团化办学动态调整，实现优质学校再孵化，建立集团化内部成员学校的动态调整机制、淘汰机制和再生机制，“孵化—培育—成熟—退出—再孵化”的集团化发展模式。四要避免造成集团优质学校资源的稀释。对优质学校教育资源的过度透支，并不符合集团化办学的初衷，需要避免优质学校同时带动和发展过多成员校，出现名校集团的扩大化现象。
杨小微：“不均衡”大抵有两种情况，一是集团学校在合作中各自发展出自己的特色和优势，这是差异化发展、特色化发展，是积极意义上的“非均衡”，值得肯定和鼓励。均衡发展并不等于平均发展，集团内部同质化反而会导致均衡的假象，也未必有利于整体优质。另一种情况是沿袭传统的靠倾斜资源、挑选优生、争抢排名来“重点发展”的守旧思路，把集团化推进优质均衡曲解为“近水楼台好掐尖”，这是有违集团化办学初衷的。对此，需要政府层面出台明确的政策，正确引领集团化办学的方向，可参考上海“新优质学校”的遴选原则，即不挑选生源、不集聚资源、不争抢排名，针对集团化办学现状和走势来制定或适时调整政策，出台新的评价方案，给集团化办学以正确的政策引导，推动集团化办学行走在健康发展的道路上。
上海市教委基础教育处：义务教育优质均衡发展是上海持续推进的目标，也会在推进集团化办学中促进集团之间的均衡发展，同时通过多项机制促进学校间办学均衡。
一是优化集团成员校组成。在教育集团组建上，一般采取强、中、弱搭配的原则。伴随教育集团自身能力的提升，各区也会积极支持集团吸纳相对薄弱的学校。二是探索教育集团的动态生长机制。在集团化办学中，也会涌现部分成员校获得了较大的成长和发展的情况，并且熟悉集团化办学的运作方式。部分区也会将之前集团内的成员校分离出来，使之成为新的集团核心校，吸纳其他学校组建新的教育集团。如浦东新区六师附小，原来是其他集团的成员校，后来根据区域教育的发展需求，以六师附小为核心校成立了六师附小教育集团。三是建立促进优质均衡发展的多种模式。除了集团化办学，上海也探索建立了以地理位置相对就近的学区化办学、以城乡学校对口支持为特点的携手共进计划、以促进一般学校成长进步的新优质学校发展模式，同时配置以免试就近入学全覆盖、公民办学校同步招生、民办学校超额摇号、加大市实验性示范性高中名额分配综合评价录取等招生改革，加快缩小城乡、区域、学校间教育水平差距，建设高质量义务教育体系。