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企业如同生物一样，有着属于自己的遗传密码，正是这些“密码”决定了企业的形态和发展，乃至变异的种种特征。60年来，企业基因不但在中国企业内部反制，也在彼此之间相互传播，使得中国企业表现出一些不同于西方企业的特质。
红桃K药业、亚细亚商场、太阳神集团、健力宝集团……在我们的评选名单里，这些曾经风光无限的企业，如今大多已掩没于尘埃。中国60年的商业舞台上，明星企业如走马灯似的换个不停，大多数企业似乎都逃脱不了兴衰俱匆匆的命运。
我们在寻找“60年·中国管理20人”的过程中，也在探索着这样一个问题：为什么多数中国企业容易夭折?是先天的“遗传病症”，还是后天的人为因素?那些目前还幸存的企业，是历史的巧合，还是因为它们身上存在一些不同的基因?面对急剧变化的生存环境，中国企业是否需要对现有的基因进行变异和重组?有没有一些延续不变、并持续影响未来的基因呢?
中国企业的遗传密码
基因是生物学上的概念，它是一段带有遗传密码的DNA。而我们认为，企业如同生物一样，也有自己的遗传基因。正是这些基因决定了企业的形态和发展，乃至变异的种种特征。如果将中国企业看作一个整体，我们不难发现60年来中国企业身上确实存在一些共同的基因。这些基因不但在企业内部复制，也在企业之间传播，使得中国企业表现出一些不同于西方企业的特质。这些基因包括：
官商基因 “官商”基因在中国企业发展中扮演了一个很重要的角色，可以说，政府和企业的关系在60年中几乎主导了企业的发展。
从这60年来说，前30年和后30年是截然不同的。前30年，中国没有真正意义上的企业和企业家，仅有的国有企业的管理体制以分配而不以盈利为目的，很难有管理创新。不过，在当时的环境下，这样的体制也曾起到积极的作用，比如“两参一改三结合”、“鞍钢宪法”等就是那个特定时代的产物，由于受到政策层的重视得以快速影响全国。
在后30年的市场经济中，由于社会环境发生了深刻的变化，企业逐渐获得经营自主权，开始从过去的“眼睛朝上看领导”转变到“眼睛朝下看需求”，也涌现了一批优秀的企业和企业家，但官商关系的转变并没有特别彻底。
一方面，有关部门可以利用行政权威和部门间的权力关系介入企业的经营管理活动，企业经营者的自主权并未完全落实；另一方面，由于政府拥有大量的资源，一项新的政策往往影响到行业的发展和企业的兴衰。因此，不少企业领导的主要精力不是放在内部经营能力的塑造上，而更多的是放在和政府搞好关系上。他们往往和官员走得很近，热衷于各种政治身份的获取，以便从政府那里获取更多的资源和支持。而一旦关系破裂，企业就如断线的风筝，瞬间陷入困境，科龙、健力宝、君安证券等莫不如此。
膨胀基因 在中国，一些大企业可以获得一些外部性优势，比如垄断利润、政策关照等。因此，很多中国企业热衷于先把企业做大，再考虑做强的问题。研究一下中国曾经的明星企业，不难发现其中绝大部分或多或少都是由于过度膨胀而死亡的。
一方面，不少企业迅速扩张规模。郑州亚细亚商场曾是全国第一家以“微笑服务”和尝试连锁发展实现扩张的商业公司。总经理王遂舟制定的发展规划是：“2000年，在全国开设1000家连锁商场，达到年销售额500亿元，排名全国商界第一。”这些发展规划也曾经过专家论证，被高调公之于众，当时并没有人对这样的目标表示怀疑，但计划赶不上变化，在市场经济的发展规律面前，郑州亚细亚成为了历史。
另一方面，不少企业迫不及待地走上多元化道路。三九集团就是个典型案例。它曾是一家军医附属工厂，后来成为中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。1996～2001年，三九先后出手并购了140多家地方企业——2000年，在不到一年的时间里，它就成了3家上市公司的主人。为了实现全球最大中成药企业的梦想，三九在国际和国内两大战线同时出击，分别实施全球创建1000家连锁中药诊所的“麦当劳计划”和在国内开办1万家连锁药店的“沃尔玛战略”。在一次又一次的布局和冲杀中，企业的规模越来越大，但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未现……
这些迅速膨胀的企业最后都因为消化不良而倒下。但膨胀的基因仍不断地在中国其他企业身上复制。2005年，经济学家钟朋荣在洋论德隆事件时反思道：“很多企业家从骨子里就是要让自己的企业早早地进入‘世界500强’，看来，500强情结已经给很多中国企业带来了灾难性的后果。”
集权基因 与西方企业相比，中国企业的决策权往往更为集中，员工的执行更为坚决。这形成于中国传统文化和特定的社会发展阶段。
首先，中国文化中从上而下的伦理关系和家长式管理的传统对中国企业家的管理理念有着深远的影响。其次，在改革发展的初期，由于市场的不完善和政策的不稳定，企业领导者常常在信息不充分的情况下快速做出判断。许多重大的决定往往基于企业领导者的直觉或不对称的信息来源，并没有通过专业团队的分析和讨论。在这种特定的历史环境下，一批对市场和国家政策敏锐的优秀企业家率先脱颖而出。他们善于在多变的市场中抓住机会并敢于冒险，依靠个人能力把一个个区域性的小公司迅速做成全国性的大企业。迅速的成功常常使企业家一夜之间信心满满，进而在日后的战略机遇面前养成了依赖自己而不是团体智慧的决策习惯。
高度集中的决策往往需要强有力的执行作为保障。针对改革初期员工的劳动纪律涣散和效率低下，一些军人出身的企业家采用准军事化管理的方法来培养员工的纪律意识，并强化执行力。这种管理模式最初所取得的巨大成功也令许多企业纷纷效仿。今天很多行业领袖，如汇源、长虹、蒙牛、华为、海尔和万科等，都或多或少地存有“准军事化”管理的烙印。
然而，随着中国企业的成长，这种决策方式逐渐显示出其局限性。部分企业家的“一言堂”以及员工们缺乏质疑的执行往往给处于快速成长期的企业带来巨大的决策风险。领导者的一个错误决定常常造成整个企业在市场行为上的惨败。同时，过于集中的决策还导致企业对培养员工的管理技能和工作主动性较为忽视，从而造成很多国内企业的中层干部和一线员工执行能力强、但应变和决策能力差的问题，整个企业往往过于依赖一两个“明星”领导者。三九集团、秦池酒厂、太阳神等公司的倒下，都是因为没有制约的决策机制所造成。
行政化基因从组织形式上看，中国的公司治理结构与西方发达国家的结构并没有明显的差别，但是从实际运行上比较，目前中国企业在治理体制中仍存在很强的行政化特征，缺乏有效的监督机制。
国有企业中，由于国有股权过 分集中，股权主体虚置、所有者缺位，造成了“弱股东、强管理层”和“内部人控制”现象，董事会和监事会应有的功能没有发挥。
民营企业在发展初期大多采用家族治理模式。随着企业的发展，所有权和经营权开始逐步分离，部分公司转变成为上市公司。但由于市场的不规范以及受传统文化的影响，民营上市公司经常呈现家族股东“一股独大”、个人财产所有权与企业法人所有权不分、董事会成员与管理层交叉任职等特征，使得中小股东对企业缺乏有效的监督和约束。
模仿基因中国企业喜欢模仿，“山寨主义”在近年来盛行一时，尤其是南方生产手机的山寨厂商，呈异军突起之势。然而，在这些通过模仿成长起来的企业当中，只有少部分企业能成为创新企业，大部分企业拘泥于一味地模仿，忽视创新。这样的企业虽然短时间内能走发展捷径，但最终会很快地被市场淘汰。因此，未来的中国企业需要意识到，模仿之后，更关键的是创新。
粗放基因60年来，中国企业在管理上普遍粗放，比如缺乏有效的员工激励机制和体系。这一点在国有企业体现得较为突出。尽管国有企业改革已经对激励机制进行了积极的探索，但还存在很多问题，比如报酬激励形式单一、业绩评估体系不完善，以及约束和竞争机制不健全等。有效的报酬机制、对管理层的监督和激励机制还没有建立。
随着企业规模增大，一些优秀的民营企业管理者越来越重视对外来人才的吸引和激励，如采用高薪聘请的方式从国企和外企挖来高级管理和技术人才、迅速提拔有能力的年轻人到中高层并给予充分授权、逐渐开始采用股权和期权等长期激励手段留住人才……这些措施使得许多优秀的民营企业在市场夹缝中生存下来，并快速成长为行业领袖，今天的华为、美的和比亚迪等成功的企业均属于此。
然而，应该看到，大量的民营企业管理水平还普遍偏低，它们对绩效的管理还处于起步阶段，主要表现为：缺乏有效的业绩评估工具和体系、激励只局限于中高级管理层、对大部分的基层员工缺乏有效的手段、福利水平整体偏低等。
延续到未来的基因
上述基因中如集权基因、官商基因等虽然在一定的历史阶段发挥了不同的作用，但多数基因在未来的发展中还将迎来新的变异和重组。那么，中国企业究竟有没有一些可以延续到未来的基因呢?
回答这个问题之前，需要看到的是，前文提到的基因，除了受到当下的体制、文化的影响外，传统文化和思维的影响也无所不在。
实际上，中国企业身上有着多元的基因。只是有一些基因适应了特定的环境而表现明显，另一些基因则因为表现不明显常常容易被忽视。生物基因的演化是一个漫长的过程，对于中国企业的基因，我们需要放到更长的历史背景下去研究。那些经过上千年的遗传和变异，至今深深植入企业细胞中的基因，在未来还会继续影响中国企业的成长。对此，《中外管理》总编辑杨沛霆教授认为，这些基因主要包括：
主体意识过去30年中，中国的企业家们从几乎是一张白纸开始，不断研究总结东西方管理文化的精髓，学习其他国家企业发展的经验，逐步摸索出了符合中国经济发展和企业需要的管理思想和方法。一部分优秀的企业家表现出了强烈的自我意识和主体意识，他们通过吸纳各家优势，以人之长补己之短，从而挖掘出巨大的发展潜力。他们借鉴众多企业的经验、方法后，进而融会贯通，结合自身企业的特点，发展出适合本企业发展的管理体系。无论是海尔张瑞敏提出的“吃休克鱼”、“人单合一”等管理思想，还是华为制定的《华为基本法》都是在“以我为主，兼收并蓄”的基础上，实现自我创新的结果。
忧患意识传统文化中的忧患意识对于中国企业也有着深刻的影响。大多数企业不断扩张，也是因为企业家始终怀有忧患意识，觉得只有做大规模才更安全。这种意识最典型的体现就包括了多元化发展，企业正是出于考虑到“鸡蛋放在一个篮子里不安全”，才采取了同时在几条战线上扩张的战略。
我们的研究发现，优秀的企业因为忧患基因的存在，往往能够在危机到来时，提前做好准备。1992年之前，万科和很多其他公司一样，开始实施多元化和跨地域经营战略，业务急速扩张。但王石在意识到此举的高风险和不可控因素后及时刹车，从此专注于房地产。2001年1月，华为的领导者任正非在内部刊物上发表《华为的冬天》，在企业高速成长的时候提前发出“红色警报”。他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，有的只是危机感。”这篇文章后来广为流传。而自1998年起，张瑞敏的办公室里一直悬挂着“战战兢兢，如履薄冰”的名言。张瑞敏日日端视，如同面壁，而2004年12月，他的办公桌正前方又多了一艘泰坦尼克号的沉船模型。
这种忧患基因在一些成功的企业那里体现得较为明显。万科、华为、海尔，这些企业之所以能够历经20多年风雨而不倒，并且成为行业领袖，恰恰取决于这种“生于优患、死于安乐”的自省。
系统意识 中国传统文化历来讲究全局观、系统观。其中，持系统观点的人认为，从系统角度去思考问题才能取得实效。比如孙子主张一定要把局势看透了，才能谋划用兵之策。这种观点，在中医、易经等传统文化中也有深刻体现。而西方人的思维方式主要从局部出发，西方的科学发展也基于他们对独立的“隔离体”的研究。
在过去60年中，系统意识深刻影响了中国企业家的决策思维。比如，张瑞敏提出“二次决策”——他总是在一次决策之后，进一步考虑这个决策可能带来的影响，然后对后面产生的问题进行研究讨论，制定相关方案，进行二次决策。从而尽可能地消除一次决策带来的不良影响。这种决策思维让海尔走得相对稳健，但这种系统思维在其他很多中国企业那里尚没有发挥出更有效的作用。而随着中国企业越来越多地走向世界舞台，需要从更大的全局考虑问题，这种系统意识的基因将会发挥更加重要的作用。
创新意识 过去，中国企业家大多数为技术出身，企业主要侧重在技术创新、产品创新方面，重视质量管理和成本管理，在管理上创新的相对较少。60年来，中国企业虽然主要在学习和模仿，但创新的意识从来没有中断过。要不然就不会有阿里巴巴的诞生、不会有支付宝的出现、不会有董明珠在渠道上的突围，也不会有比亚迪人工代替机器的模式。
中国的企业家们深切地明白，只有创新，才有企业的长远发展。海尔在几年前，就提出了“让每一个员工当老板”的机制创新。杨沛霆教授曾访问过其他好多企业，不少企业都有类似的创新。他问万象董事长鲁冠球经营的最高战略目标是什么?鲁冠球回答：“让每一个人都是一把手，让每一个人都有自己的天和地。”相信今后这类观念和管理上的创新会越来越多。
以上四种基因无法脱离遗传的关系，成功的中国企业无一不具有这四种基因。而失败的企业往往因为某一种或某几种基因缺位，例如“烟王”褚时健就曾因为缺乏忧患意识而遭遇失败，牟其中则输在了自我意识膨胀的“坎”上。
到现在为止，真正成系统的中国式管理还未出现。过去我们更多的是在学习和借鉴，并在某些方面进行摸索和实践，但未来中国企业要走向世界，必定需要一套自成一家的管理体系。它应该融于世界又兼具中国特色。我们相信，关于中国企业的优秀基因的探讨仅仅是个开始，其将伴随中国企业的日渐成熟在未来的发展过程中发挥出更为重要的作用。
红桃K药业、亚细亚商场、太阳神集团、健力宝集团……在我们的评选名单里，这些曾经风光无限的企业，如今大多已掩没于尘埃。中国60年的商业舞台上，明星企业如走马灯似的换个不停，大多数企业似乎都逃脱不了兴衰俱匆匆的命运。
我们在寻找“60年·中国管理20人”的过程中，也在探索着这样一个问题：为什么多数中国企业容易夭折?是先天的“遗传病症”，还是后天的人为因素?那些目前还幸存的企业，是历史的巧合，还是因为它们身上存在一些不同的基因?面对急剧变化的生存环境，中国企业是否需要对现有的基因进行变异和重组?有没有一些延续不变、并持续影响未来的基因呢?
中国企业的遗传密码
基因是生物学上的概念，它是一段带有遗传密码的DNA。而我们认为，企业如同生物一样，也有自己的遗传基因。正是这些基因决定了企业的形态和发展，乃至变异的种种特征。如果将中国企业看作一个整体，我们不难发现60年来中国企业身上确实存在一些共同的基因。这些基因不但在企业内部复制，也在企业之间传播，使得中国企业表现出一些不同于西方企业的特质。这些基因包括：
官商基因 “官商”基因在中国企业发展中扮演了一个很重要的角色，可以说，政府和企业的关系在60年中几乎主导了企业的发展。
从这60年来说，前30年和后30年是截然不同的。前30年，中国没有真正意义上的企业和企业家，仅有的国有企业的管理体制以分配而不以盈利为目的，很难有管理创新。不过，在当时的环境下，这样的体制也曾起到积极的作用，比如“两参一改三结合”、“鞍钢宪法”等就是那个特定时代的产物，由于受到政策层的重视得以快速影响全国。
在后30年的市场经济中，由于社会环境发生了深刻的变化，企业逐渐获得经营自主权，开始从过去的“眼睛朝上看领导”转变到“眼睛朝下看需求”，也涌现了一批优秀的企业和企业家，但官商关系的转变并没有特别彻底。
一方面，有关部门可以利用行政权威和部门间的权力关系介入企业的经营管理活动，企业经营者的自主权并未完全落实；另一方面，由于政府拥有大量的资源，一项新的政策往往影响到行业的发展和企业的兴衰。因此，不少企业领导的主要精力不是放在内部经营能力的塑造上，而更多的是放在和政府搞好关系上。他们往往和官员走得很近，热衷于各种政治身份的获取，以便从政府那里获取更多的资源和支持。而一旦关系破裂，企业就如断线的风筝，瞬间陷入困境，科龙、健力宝、君安证券等莫不如此。
膨胀基因 在中国，一些大企业可以获得一些外部性优势，比如垄断利润、政策关照等。因此，很多中国企业热衷于先把企业做大，再考虑做强的问题。研究一下中国曾经的明星企业，不难发现其中绝大部分或多或少都是由于过度膨胀而死亡的。
一方面，不少企业迅速扩张规模。郑州亚细亚商场曾是全国第一家以“微笑服务”和尝试连锁发展实现扩张的商业公司。总经理王遂舟制定的发展规划是：“2000年，在全国开设1000家连锁商场，达到年销售额500亿元，排名全国商界第一。”这些发展规划也曾经过专家论证，被高调公之于众，当时并没有人对这样的目标表示怀疑，但计划赶不上变化，在市场经济的发展规律面前，郑州亚细亚成为了历史。
另一方面，不少企业迫不及待地走上多元化道路。三九集团就是个典型案例。它曾是一家军医附属工厂，后来成为中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。1996～2001年，三九先后出手并购了140多家地方企业——2000年，在不到一年的时间里，它就成了3家上市公司的主人。为了实现全球最大中成药企业的梦想，三九在国际和国内两大战线同时出击，分别实施全球创建1000家连锁中药诊所的“麦当劳计划”和在国内开办1万家连锁药店的“沃尔玛战略”。在一次又一次的布局和冲杀中，企业的规模越来越大，但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未现……
这些迅速膨胀的企业最后都因为消化不良而倒下。但膨胀的基因仍不断地在中国其他企业身上复制。2005年，经济学家钟朋荣在洋论德隆事件时反思道：“很多企业家从骨子里就是要让自己的企业早早地进入‘世界500强’，看来，500强情结已经给很多中国企业带来了灾难性的后果。”
集权基因 与西方企业相比，中国企业的决策权往往更为集中，员工的执行更为坚决。这形成于中国传统文化和特定的社会发展阶段。
首先，中国文化中从上而下的伦理关系和家长式管理的传统对中国企业家的管理理念有着深远的影响。其次，在改革发展的初期，由于市场的不完善和政策的不稳定，企业领导者常常在信息不充分的情况下快速做出判断。许多重大的决定往往基于企业领导者的直觉或不对称的信息来源，并没有通过专业团队的分析和讨论。在这种特定的历史环境下，一批对市场和国家政策敏锐的优秀企业家率先脱颖而出。他们善于在多变的市场中抓住机会并敢于冒险，依靠个人能力把一个个区域性的小公司迅速做成全国性的大企业。迅速的成功常常使企业家一夜之间信心满满，进而在日后的战略机遇面前养成了依赖自己而不是团体智慧的决策习惯。
高度集中的决策往往需要强有力的执行作为保障。针对改革初期员工的劳动纪律涣散和效率低下，一些军人出身的企业家采用准军事化管理的方法来培养员工的纪律意识，并强化执行力。这种管理模式最初所取得的巨大成功也令许多企业纷纷效仿。今天很多行业领袖，如汇源、长虹、蒙牛、华为、海尔和万科等，都或多或少地存有“准军事化”管理的烙印。
然而，随着中国企业的成长，这种决策方式逐渐显示出其局限性。部分企业家的“一言堂”以及员工们缺乏质疑的执行往往给处于快速成长期的企业带来巨大的决策风险。领导者的一个错误决定常常造成整个企业在市场行为上的惨败。同时，过于集中的决策还导致企业对培养员工的管理技能和工作主动性较为忽视，从而造成很多国内企业的中层干部和一线员工执行能力强、但应变和决策能力差的问题，整个企业往往过于依赖一两个“明星”领导者。三九集团、秦池酒厂、太阳神等公司的倒下，都是因为没有制约的决策机制所造成。
行政化基因从组织形式上看，中国的公司治理结构与西方发达国家的结构并没有明显的差别，但是从实际运行上比较，目前中国企业在治理体制中仍存在很强的行政化特征，缺乏有效的监督机制。
国有企业中，由于国有股权过 分集中，股权主体虚置、所有者缺位，造成了“弱股东、强管理层”和“内部人控制”现象，董事会和监事会应有的功能没有发挥。
民营企业在发展初期大多采用家族治理模式。随着企业的发展，所有权和经营权开始逐步分离，部分公司转变成为上市公司。但由于市场的不规范以及受传统文化的影响，民营上市公司经常呈现家族股东“一股独大”、个人财产所有权与企业法人所有权不分、董事会成员与管理层交叉任职等特征，使得中小股东对企业缺乏有效的监督和约束。
模仿基因中国企业喜欢模仿，“山寨主义”在近年来盛行一时，尤其是南方生产手机的山寨厂商，呈异军突起之势。然而，在这些通过模仿成长起来的企业当中，只有少部分企业能成为创新企业，大部分企业拘泥于一味地模仿，忽视创新。这样的企业虽然短时间内能走发展捷径，但最终会很快地被市场淘汰。因此，未来的中国企业需要意识到，模仿之后，更关键的是创新。
粗放基因60年来，中国企业在管理上普遍粗放，比如缺乏有效的员工激励机制和体系。这一点在国有企业体现得较为突出。尽管国有企业改革已经对激励机制进行了积极的探索，但还存在很多问题，比如报酬激励形式单一、业绩评估体系不完善，以及约束和竞争机制不健全等。有效的报酬机制、对管理层的监督和激励机制还没有建立。
随着企业规模增大，一些优秀的民营企业管理者越来越重视对外来人才的吸引和激励，如采用高薪聘请的方式从国企和外企挖来高级管理和技术人才、迅速提拔有能力的年轻人到中高层并给予充分授权、逐渐开始采用股权和期权等长期激励手段留住人才……这些措施使得许多优秀的民营企业在市场夹缝中生存下来，并快速成长为行业领袖，今天的华为、美的和比亚迪等成功的企业均属于此。
然而，应该看到，大量的民营企业管理水平还普遍偏低，它们对绩效的管理还处于起步阶段，主要表现为：缺乏有效的业绩评估工具和体系、激励只局限于中高级管理层、对大部分的基层员工缺乏有效的手段、福利水平整体偏低等。
延续到未来的基因
上述基因中如集权基因、官商基因等虽然在一定的历史阶段发挥了不同的作用，但多数基因在未来的发展中还将迎来新的变异和重组。那么，中国企业究竟有没有一些可以延续到未来的基因呢?
回答这个问题之前，需要看到的是，前文提到的基因，除了受到当下的体制、文化的影响外，传统文化和思维的影响也无所不在。
实际上，中国企业身上有着多元的基因。只是有一些基因适应了特定的环境而表现明显，另一些基因则因为表现不明显常常容易被忽视。生物基因的演化是一个漫长的过程，对于中国企业的基因，我们需要放到更长的历史背景下去研究。那些经过上千年的遗传和变异，至今深深植入企业细胞中的基因，在未来还会继续影响中国企业的成长。对此，《中外管理》总编辑杨沛霆教授认为，这些基因主要包括：
主体意识过去30年中，中国的企业家们从几乎是一张白纸开始，不断研究总结东西方管理文化的精髓，学习其他国家企业发展的经验，逐步摸索出了符合中国经济发展和企业需要的管理思想和方法。一部分优秀的企业家表现出了强烈的自我意识和主体意识，他们通过吸纳各家优势，以人之长补己之短，从而挖掘出巨大的发展潜力。他们借鉴众多企业的经验、方法后，进而融会贯通，结合自身企业的特点，发展出适合本企业发展的管理体系。无论是海尔张瑞敏提出的“吃休克鱼”、“人单合一”等管理思想，还是华为制定的《华为基本法》都是在“以我为主，兼收并蓄”的基础上，实现自我创新的结果。
忧患意识传统文化中的忧患意识对于中国企业也有着深刻的影响。大多数企业不断扩张，也是因为企业家始终怀有忧患意识，觉得只有做大规模才更安全。这种意识最典型的体现就包括了多元化发展，企业正是出于考虑到“鸡蛋放在一个篮子里不安全”，才采取了同时在几条战线上扩张的战略。
我们的研究发现，优秀的企业因为忧患基因的存在，往往能够在危机到来时，提前做好准备。1992年之前，万科和很多其他公司一样，开始实施多元化和跨地域经营战略，业务急速扩张。但王石在意识到此举的高风险和不可控因素后及时刹车，从此专注于房地产。2001年1月，华为的领导者任正非在内部刊物上发表《华为的冬天》，在企业高速成长的时候提前发出“红色警报”。他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，有的只是危机感。”这篇文章后来广为流传。而自1998年起，张瑞敏的办公室里一直悬挂着“战战兢兢，如履薄冰”的名言。张瑞敏日日端视，如同面壁，而2004年12月，他的办公桌正前方又多了一艘泰坦尼克号的沉船模型。
这种忧患基因在一些成功的企业那里体现得较为明显。万科、华为、海尔，这些企业之所以能够历经20多年风雨而不倒，并且成为行业领袖，恰恰取决于这种“生于优患、死于安乐”的自省。
系统意识 中国传统文化历来讲究全局观、系统观。其中，持系统观点的人认为，从系统角度去思考问题才能取得实效。比如孙子主张一定要把局势看透了，才能谋划用兵之策。这种观点，在中医、易经等传统文化中也有深刻体现。而西方人的思维方式主要从局部出发，西方的科学发展也基于他们对独立的“隔离体”的研究。
在过去60年中，系统意识深刻影响了中国企业家的决策思维。比如，张瑞敏提出“二次决策”——他总是在一次决策之后，进一步考虑这个决策可能带来的影响，然后对后面产生的问题进行研究讨论，制定相关方案，进行二次决策。从而尽可能地消除一次决策带来的不良影响。这种决策思维让海尔走得相对稳健，但这种系统思维在其他很多中国企业那里尚没有发挥出更有效的作用。而随着中国企业越来越多地走向世界舞台，需要从更大的全局考虑问题，这种系统意识的基因将会发挥更加重要的作用。
创新意识 过去，中国企业家大多数为技术出身，企业主要侧重在技术创新、产品创新方面，重视质量管理和成本管理，在管理上创新的相对较少。60年来，中国企业虽然主要在学习和模仿，但创新的意识从来没有中断过。要不然就不会有阿里巴巴的诞生、不会有支付宝的出现、不会有董明珠在渠道上的突围，也不会有比亚迪人工代替机器的模式。
中国的企业家们深切地明白，只有创新，才有企业的长远发展。海尔在几年前，就提出了“让每一个员工当老板”的机制创新。杨沛霆教授曾访问过其他好多企业，不少企业都有类似的创新。他问万象董事长鲁冠球经营的最高战略目标是什么?鲁冠球回答：“让每一个人都是一把手，让每一个人都有自己的天和地。”相信今后这类观念和管理上的创新会越来越多。
以上四种基因无法脱离遗传的关系，成功的中国企业无一不具有这四种基因。而失败的企业往往因为某一种或某几种基因缺位，例如“烟王”褚时健就曾因为缺乏忧患意识而遭遇失败，牟其中则输在了自我意识膨胀的“坎”上。
到现在为止，真正成系统的中国式管理还未出现。过去我们更多的是在学习和借鉴，并在某些方面进行摸索和实践，但未来中国企业要走向世界，必定需要一套自成一家的管理体系。它应该融于世界又兼具中国特色。我们相信，关于中国企业的优秀基因的探讨仅仅是个开始，其将伴随中国企业的日渐成熟在未来的发展过程中发挥出更为重要的作用。