幾年前，我们开设这个专栏的时候，讨论的始终都是家族企业的治理问题。我们介绍了很多德国家族企业长寿的经验，为了便于大家了解这些德国家族企业的发展背景，我们在2019年撰写了“德国制造”的系列文章，介绍德国工业的历史发展，同时介绍了德国家族企业在这个发展历程中的特殊作用。
　　在接下来的系列文章中，我们回到家族企业治理，我们将讨论家族企业的战略问题。文章将以我们关于德国工业和企业的研究为基础，这个研究基于我们在家族企业和上市公司管理或治理的实践。我们之所以专注于一种经济环境和政治环境？ 只研究德国企业，是因为我们认为这种方式可以更清楚地分析家族企业与其他类型企业之间的区别。在这项研究中，我们主要考察的是拥有超过100年历史的公司？ 也就是存续超过三代的公司，以及它们发展相应的环境。从中我们归纳总结出具有家族企业特性的某些战略模式，同时我们也尝试从中找出这些特定战略的根源。
　　上市公司的战略模式
　　为了阐明家族企业的特点，我们首先介绍典型的上市公司的具体战略。通过这样一幅典型的图景，简化合并了各种各样的经验和现象，因而能够让我们更清晰地看清楚其中的对比。
　　一般而言，上市公司的战略目标是在相关市场上取得领先地位。领先地位通常被量化为在相关市场中位居第一或第二，而通常市场还有个三四法则（The Rule of Three and Four，也称为“三四律”“三四定律”），意思是在市场竞争相对稳定之后，前三名相对控盘，第一名不会超过第三名的四倍。事实上，问题的关键在于“相关市场”的界定：我们看到现在一家企业所占据的市场很可能不再只是一个国家，而可能是一个大洲，或者是欧洲、北美和远东市场三位一体，而且很显然如今对于企业而言，如果不在中国市场占据重要地位，就不可能成为全球前四名的公司。此外，还有些企业拥有的可能是某些细分工业领域的全球市场。值得关注的是，如果具备这类的市场地位，那么企业在资本市场是受追捧的。
　　这样的理念就会促使企业通过收购较小竞争对手？ 通过收购获得市场份额来加强这种领先地位。我们看到，一家上市公司如果没有机会成长为领先者，它就迟早会被出售给另一家追求这种策略的公司。在我们的研究中，我们分析了1971年至2011年德国大型上市公司的发展情况后发现，1971年的既有公司有一半以上被出售给了同一行业的收购者。
　　这种战略就是增加股东价值的标准战略。在一个有吸引力的市场中成为最大的公司，就意味着拥有最大的利润潜力。而发展到这一地位意味着增加股东价值的光明前景。如果一家公司在相关市场中规模较小，那么它可以通过接受该企业“更好的”所有者的收购要约来增加股东价值。
　　而接管战略的规则为试图达到第一或第二位的企业提供了另一个重要理由：只有成为行业中最大的企业，才能为敌意收购要约增加障碍。首先是因为大公司意味着巨额收购价格，其次是因为反垄断法规不允许位居第三的企业收购位居首位的企业。
　　我们总结一下，上市公司只有三种选择来实现可持续的、增加股东价值的战略：
　　第一种，以内部发展为基础成长为领先者？ 最有可能通过领先的创新来实现；
　　第二种，通过收购达到这一地位；
　　第三种，如果无法通过收购成为领先者的话，那么就将自己培育为对新所有者有吸引力的收购目标。
　　在德国，超过百年历史的上市公司是其所在行业龙头企业的公司并不多，仅有戴姆勒（Daimler）、西门子（Siemens）、巴斯夫（BASF）、拜耳（Bayer）和海德堡水泥（Heidelberger Cement）。相应的，那些市场规模较小的其他上市公司都被卖给了规模较大的公司。我们可以来看啤酒行业。过去，德国啤酒行业有不少上市公司，但是后来它们要么被卖给了英博集团（Inbev）等大型国际企业，要么被出售给了欧特克集团（Oetker）等家族企业。很显然，处于中间位置的上市公司没有可持续性。
　　那么作为上市公司的“隐形冠军”又如何呢？ 我们下面来讨论这个问题。
　　家族企业的战略目标
　　根据我们的观察，典型家族企业的目标可以概括为：将企业培育成一个可持续的、长寿的、具有独立性的企业。其中的核心要素是“独立性”。它与非家族企业最与众不同的差异在于，它排除了对另一大股东或作为母公司的上市集团的依赖。如果以正向的方面来看，家族企业意味着家族拥有追求自己的战略决策的自主权，而其战略通常包括重要的非财务目标。这些非财务目标包括市场中的创新领导力、以客户为中心、优良的口碑、良好的社会角色和忠诚的员工关系等。
　　对家族来说，这种独立性是对于财富集中在一家公司中的风险的一种制衡。家族不能把大部分的财富托付给外来的无法控制的力量，比如另一个大股东。在我们的研究中，我们发现有这样一种现象，曾经有一段时间出现了一些由家族企业和大型上市公司组建的合资企业。而在此后的几十年中，所有权再次集中在家族手中，所有这些合资企业都解散了。
　　家族企业这种对独立性的追求，确保其即使不能成为一个行业中的领先者或者主导的参与者，它仍旧可以作为一家自主公司存续下去。同时，如果家族不能维持企业，那么将企业出售给最佳替代所有者就变得至关重要了。而此时要找到最佳的退出解决方案，同样需要独立性。
　　家族企业的战略要素
　　通过观察家族企业的这些目标，我们能够勾画出他们战略的一些具体要素。显然，明智的做法是，首先根据迈克尔·波特（Michael Porter）的产品市场战略分析系统筛选类别。显然在巨大的市场中，也有家族企业占据了第一到第三的主导地位。而对于排位较低的企业的生存，或在较小的市场中生存的家族企业，经验证明可以有以下选择： 　　● 做自己所在领域的工匠 在一个不具備规模经济
　　的行业中保持活跃。手工艺是这个类别的第一个例子。大多数非常古老的家族企业都属于这一类：酒店、葡萄酒庄、啤酒厂和钟铸造厂等。这一类别也适用于每个竞争者可获得的市场份额都有自然限制的市场。比如管理咨询公司，它们无法以同等的忠诚度为彼此直接竞争的客户提供服务，因为那些寻求更高成交量的隐含优势规则根本不适用于这些市场。
　　● 质量差异化 作为提供差异化产品的价值领导者，更高的价格弥补了成本水平与数量领先者相比的差距，奢侈品牌服装、汽车、手表等都是很好的例证。
　　● 利基市场专家 用不同的产品或工艺覆盖大众市场中较小的细分市场。为了在利基市场和大众市场之间建立壁垒，企业必须拥有足够的特殊技术条件或特殊工艺。因为市场太小，所以大型大宗商品生产商不会感兴趣，或者因为专业知识太特殊，那些大型集团无法获得。
　　● 隐形冠军 通过专注于相对较小的市场成为销量和价格的领导者。列在“隐形冠军”类别下的大多数产品都是拥有自主技术的产品。这些产品的全球市场如此之小，以至于销售额为几亿或数十亿美元的公司就可以跻身市场领导者之列。
　　但事实上，在大宗商品市场上也有家族企业的身影，尽管它们不得不与规模更大的竞争对手竞争，但它们在这些市场上的地位显然是可持续的。规模较大的竞争对手具有规模经济优势。但家族企业可以通过在以下一种甚至两种能力上培育出独特的主导性而胜过大企业，从而占据这一优势地位：生产力大师和/或商业模式大师：
　　● 生产力大师 在某些领域，规模较小的家族企业凭借卓越的专有技术和对成本管理的专注管理，比规模较大的竞争对手表现得更为出色。他们是推动生产力和节约每一分钱的“书呆子”。据报道，汽车零部件供应商麦格纳（Magna）就是基于对生产力不遗余力的追求而取得成功的。
　　● 商业模式大师 他们提供与其他竞争对手相同的商品或服务。然而，他们无与伦比的客户亲密度和/或创造力，使他们能够为价值创造或营销开发出独特的商业模式。通常，这种商业模式意味着与主要客户的密切合作。我们以后会提供例证来说明这一点。
　　所有这些战略模式都有一个共同的特征：专有技术、对业务细节的熟悉以及与客户的亲密关系。家族企业的所有者既不能也不会仅仅依靠大笔的金融投资就能够在公司的发展上迈出一大步，他们必须已经获得或将要获得这项业务的专门知识。这对于家族企业确信某一发展路线的可行性是必要的。
　　讨论一系列不同战略的先决条件和利弊，将是我们未来一段时间里文章的首要主题。在这个引导思考的阶段，我们很容易得出“隐形冠军”的概念非常重要的结论，虽然它并不是一个家族企业可持续战略的唯一概念。仔细观察会发现，隐形冠军的市场地位具有特定的高风险，这对参与此类利基市场的公司的战略能力提出了富有挑战性的要求。但事实上其他战略路线也是如此：它们同样具有挑战性，同样需要警惕性、能力和意愿来应对挑战并保持方向性，即使市场形势艰难。好消息是，我们发现了许多基业长青公司都是这方面的典范，我们很乐意展示一些令人惊讶的发现。