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现在的中小企业尤其是民营企业普遍非常焦虑，这种焦虑主要来自于能力的缺口。能力的主要载体是人力资源，尤其是专业技术团队和管理团队以及核心领导层。
企业发展有外部的、内部的要求，外部的要求主要是外部的生产环境、产业环境、竞争背景变了，企业如果不进行战略转型与产业升级就没有出路，而企业内部经过一段时间的发展，内部的各种矛盾不断积累，企业内外都有发展要求，企业能力支撑相对滞后，企业能力支撑与企业内外发展的要求出现能力“缺口”。中国民营企业现在最大的问题是民营企业家领导力不够支撑企業的发展。
企业发展中的能力“缺口”
为什么企业发展的要求和企业能力支撑之间会产生这么一个落差，出现能力的“缺口”？首先是来自于竞争环境变化和商业模式转变。欧洲经济不确定导致外销订单陡然减少，很多企业从做外销转到做内销；很多企业因为代工附加值低从做代工转为做品牌；由于市场的每个层次附加值不同，企业要进入更多层次的市场空间；很多做商品的企业从制造转向零售，甚至做运营服务；产业链的单一环节到产业链的全环节这些都是来自于竞争的环境变化和商业模式转变。其次，企业规模在扩大，相应的管理模式也要转变。要从领导人个人驱动变成组织驱动，从“人治”到“体系治理”，从管理职能不足到管理职能的发育。
在企业成长中，企业往往会陷入职能不足、分权不足、综合化、复杂化的陷阱，中国的企业要发展，真正要成就世界级的企业，作为组织，只要是在一个市场和平台下竞争，管理就是具有普适价值的。就企业来说，要建立一个普遍适用的管理平台，就是所谓的体系和所谓的职能。比如说华为集成的研发流程就是普适价值，华为制度的框架和管理的体系，实际上是西化的，竞争的策略和一些组织伦理上是中国化的，竞争策略有一些孙子兵法的影子，天道酬勤有一些中国伦理的影子，基本的管理架构是按照一个统一的体系，按照普适价值的体系建立，而这个恰恰是中国很多中间型企业最困难的地方。中间型企业的老板要从一个经验主义的管理，就是他个人的驱动，一个非体系化的、非职能的驱动跳到科学主义，有一个巨大的缺口，很多中小老板是跳不过去的，中间型企业也没法从一个经验主义的时代跳向一个专业主义的时代。
企业对职业经理人的错位期望
面对新的形势新的变化新的商业模式，民营企业的老板怎么办？要想解决企业能力的问题，请职业经理人成了必由之路。从接触的一些案例来看，聘用职业经理人使企业提升的案例很少，很多企业花了很大的代价，没有收益。问题出在哪里？也不能笼统的给人出点子，要研究职业经理人，我们要看一看到底是“树”的问题还是“土”的问题？“树”就是外部的职业经理人，看起来很光鲜，到民营企业去就不太行了，“土”就是企业的环境，环境中最重要的就是文化环境。其中既有“树”的问题也有“土”的问题。
树的问题在哪里？通过观察可以得出一个结论就是“树”和中小企业的期望不符。中小企业常有的期望是什么？概括起来，中小企业常有的期望有以下几个错位：
1. 企业普遍期望职业经理人能够帮企业进行商业模式创新，发育新产业，而职业经理人的特点恰恰是擅长成熟商业模式的管理，他们通常在稳定的商业模式里搞管理与流程建设；
2. 企业期望职业经理人帮企业建制度、招聘人、建团队、搞培训等等，帮助企业整体、系统解决各种实际问题，但是职业经理人往往是在大组织中有较强的局部专业能力；
3. 中小企业期望职业经理人必须是一个体系的制定者和缔造者，而职业经理人往往是一个体系的执行者和改善者；
4. 中小企业期望职业经理人必须是一个非规范个性化环境的适应者，中小企业是个性化的环境，老板也是这种个性化环境里的要素，非规范个性化的环境，职业经理人很难适应，职业经理人是规范环境的适应者。
“土”的问题是什么？有三个关键的问题：陌生人的信任？知识型员工的管理？经营型领军人才的获得？
信任怎么建立
首先是放在身边，跟踪观察，较长周期“听其言、观其行”。如美的现在有三驾马车——智能集团、小家电集团、其它集团，创始人何享健白手起家，现在三驾马车的带头人都是教育背景良好的职业经理人，其中两个曾经是何老板的业务秘书，通过跟踪观察，比较长周期的听其言观其行，对这个人有了一个很深刻的认识后就用人不疑了；其次，要给职业经理人很大的权限，用系统的管理控制机制减少道德风险。
企业老板为什么不敢用陌生人？除了对他专业能力不了解之外，更主要的担忧在于道德风险。企业可以通过各种机制来设定自己的控制点，职业经理人在你的控制范围内活动。第一个是信息公开机制，比如企业所有的信息都在网上，企业员工去哪儿干什么、每周的工作计划、工作记时、付款、签约等，通过信息公开老板想看就能看见，对于防范道德风险有巨大的作用；第二个是对标机制，企业设立一个标准，这个标准可能是来自于内部，也可能是来自于外部，标准设立之后，让职业经理人的行为与标准去对照；第三个叫自律机制，有些事情企业老板无法管，只能通过职业经理人自律，如招待费、汽油费等是一些弹性的无法对标的；第四个是与自律机制相对应的利润分享机制，企业有了利润分享，员工才有抑制成本的冲动；第五个是流程中的关键环节控制机制，把流程中的关键环节找到，在编流程时把它控制下来圈定好；第六个是事先标准事后审计机制，事先标准，事后审计。
知识型员工的管理
对年轻的知识型员工的管理，对企业来说是一个很迫切的问题，现代企业代表了现代社会主流价值观的主流人群，对新一代的年轻人无法理解，对现在年轻人的一些个性不够尊重。现代企业对知识型员工如何管理？
首先要理解知识型员工的需求构成，尤其是年轻的知识型员工的需求，管理知识型员工要从需求出发，从管理人的动因出发来构建人力资源体系。现代的知识型员工的需要构成主体体现在他比较自主，要受到尊重，很多事情事先要公开要公正，什么事都喜欢参与、沟通，需要学习成长与授权的机会，比较脆弱，需要一些关爱与关怀。 其次就是要建立公开、简单、阳光、公正、进取的组织氛围。制度体系平台、良好的沟通机制以及比较亲和民主的领导作风是这种组织氛围构建的三个要素，这些要素正是企业公正的体现。领导者的作风就是说领导者需要被领导者来定義，首先领导作风要符合下属的期望，而在中国的传统文化中，被领导者的行为，是由领导者定义的，我要你怎么干，你就怎么干，我要求你大公无私，我要求你精益求精，现在看到很多的企业文化，都是领导对员工的要求；其次对于领导作风，领导的方式要解决人际的关系，要遵守基督教的“黄金法则”和儒家的伦理，“黄金法则”就是说你要想别人对你怎么样，你要先对别人怎么样。
儒家伦理就是八个字“己所不欲，勿施于人”，“黄金法则”是积极自由原则，儒家伦理是消极资源原则，领导作风就是要平等、亲和、有原则，有标准但是又不多变。
经营型领导人才的获得
经营型的领导人才如何获得？首先要了解这类人才的稀缺性和分散性，这些人是非常稀缺的，而且高度分散；其次要以创业和分享机制来吸引容纳经过确认的此类人才；第三就是较多引入毕业生和年轻人，在使用、培养过程中，发现、激发、增进极少数人的企业家能力，通过年轻的学生兵的培养，以最小的代价提高经营型人才获得的概率。
在企业的创业中，引进新的人才的同时也会出现新老关系的处理问题。新老员工一定要纳入统一的体系，在企业的文化包括人力资源的建设中，一定要尊重历史。喜“新”不厌“旧”，厚“新”不薄“旧”，尊重老员工的历史贡献，建立与员工长期合作、共同成长的利益机制与文化传统。建立具有竞争力的薪酬标准，打破“鸡——蛋”僵局，为调整人力资源结构创造条件、预设空间。建立基于“职位”（岗位）和绩效的薪酬体系，避免因人设酬，企业一定要跳出低薪酬、低业绩的循环，低薪酬招来低能力，低能力创造低业绩，低业绩就是低薪酬，要跳上去变成高薪酬、高业绩的循环，高薪酬招来高能力，高能力创造高业绩，高业绩就是高薪酬。
民营企业家在创业的过程中，一要“敢给钱，会给钱”，敢给钱就是有胸怀，会给钱就是有驾驭力。第二，种瓜得瓜，种豆得豆。在能力建设上，人力资源建设上，也是一份耕耘一份收获，不投机不浮躁不急功近利，主要通过内部培养，使人才生生不息。第三，要建立一个投入产出比最高的人力资源开发模式。用年轻人就是一个投入产出比最高的人力资源开发模式，年轻人在他生命周期的前段能够迅速上位就是最节约的人力资源模式。最后一点就是“宁要同花顺，不要单张大牌”，要下工夫建设内部一致性强、互补性强的团队，不求华丽，但求好用。
企业发展有外部的、内部的要求，外部的要求主要是外部的生产环境、产业环境、竞争背景变了，企业如果不进行战略转型与产业升级就没有出路，而企业内部经过一段时间的发展，内部的各种矛盾不断积累，企业内外都有发展要求，企业能力支撑相对滞后，企业能力支撑与企业内外发展的要求出现能力“缺口”。中国民营企业现在最大的问题是民营企业家领导力不够支撑企業的发展。
企业发展中的能力“缺口”
为什么企业发展的要求和企业能力支撑之间会产生这么一个落差，出现能力的“缺口”？首先是来自于竞争环境变化和商业模式转变。欧洲经济不确定导致外销订单陡然减少，很多企业从做外销转到做内销；很多企业因为代工附加值低从做代工转为做品牌；由于市场的每个层次附加值不同，企业要进入更多层次的市场空间；很多做商品的企业从制造转向零售，甚至做运营服务；产业链的单一环节到产业链的全环节这些都是来自于竞争的环境变化和商业模式转变。其次，企业规模在扩大，相应的管理模式也要转变。要从领导人个人驱动变成组织驱动，从“人治”到“体系治理”，从管理职能不足到管理职能的发育。
在企业成长中，企业往往会陷入职能不足、分权不足、综合化、复杂化的陷阱，中国的企业要发展，真正要成就世界级的企业，作为组织，只要是在一个市场和平台下竞争，管理就是具有普适价值的。就企业来说，要建立一个普遍适用的管理平台，就是所谓的体系和所谓的职能。比如说华为集成的研发流程就是普适价值，华为制度的框架和管理的体系，实际上是西化的，竞争的策略和一些组织伦理上是中国化的，竞争策略有一些孙子兵法的影子，天道酬勤有一些中国伦理的影子，基本的管理架构是按照一个统一的体系，按照普适价值的体系建立，而这个恰恰是中国很多中间型企业最困难的地方。中间型企业的老板要从一个经验主义的管理，就是他个人的驱动，一个非体系化的、非职能的驱动跳到科学主义，有一个巨大的缺口，很多中小老板是跳不过去的，中间型企业也没法从一个经验主义的时代跳向一个专业主义的时代。
企业对职业经理人的错位期望
面对新的形势新的变化新的商业模式，民营企业的老板怎么办？要想解决企业能力的问题，请职业经理人成了必由之路。从接触的一些案例来看，聘用职业经理人使企业提升的案例很少，很多企业花了很大的代价，没有收益。问题出在哪里？也不能笼统的给人出点子，要研究职业经理人，我们要看一看到底是“树”的问题还是“土”的问题？“树”就是外部的职业经理人，看起来很光鲜，到民营企业去就不太行了，“土”就是企业的环境，环境中最重要的就是文化环境。其中既有“树”的问题也有“土”的问题。
树的问题在哪里？通过观察可以得出一个结论就是“树”和中小企业的期望不符。中小企业常有的期望是什么？概括起来，中小企业常有的期望有以下几个错位：
1. 企业普遍期望职业经理人能够帮企业进行商业模式创新，发育新产业，而职业经理人的特点恰恰是擅长成熟商业模式的管理，他们通常在稳定的商业模式里搞管理与流程建设；
2. 企业期望职业经理人帮企业建制度、招聘人、建团队、搞培训等等，帮助企业整体、系统解决各种实际问题，但是职业经理人往往是在大组织中有较强的局部专业能力；
3. 中小企业期望职业经理人必须是一个体系的制定者和缔造者，而职业经理人往往是一个体系的执行者和改善者；
4. 中小企业期望职业经理人必须是一个非规范个性化环境的适应者，中小企业是个性化的环境，老板也是这种个性化环境里的要素，非规范个性化的环境，职业经理人很难适应，职业经理人是规范环境的适应者。
“土”的问题是什么？有三个关键的问题：陌生人的信任？知识型员工的管理？经营型领军人才的获得？
信任怎么建立
首先是放在身边，跟踪观察，较长周期“听其言、观其行”。如美的现在有三驾马车——智能集团、小家电集团、其它集团，创始人何享健白手起家，现在三驾马车的带头人都是教育背景良好的职业经理人，其中两个曾经是何老板的业务秘书，通过跟踪观察，比较长周期的听其言观其行，对这个人有了一个很深刻的认识后就用人不疑了；其次，要给职业经理人很大的权限，用系统的管理控制机制减少道德风险。
企业老板为什么不敢用陌生人？除了对他专业能力不了解之外，更主要的担忧在于道德风险。企业可以通过各种机制来设定自己的控制点，职业经理人在你的控制范围内活动。第一个是信息公开机制，比如企业所有的信息都在网上，企业员工去哪儿干什么、每周的工作计划、工作记时、付款、签约等，通过信息公开老板想看就能看见，对于防范道德风险有巨大的作用；第二个是对标机制，企业设立一个标准，这个标准可能是来自于内部，也可能是来自于外部，标准设立之后，让职业经理人的行为与标准去对照；第三个叫自律机制，有些事情企业老板无法管，只能通过职业经理人自律，如招待费、汽油费等是一些弹性的无法对标的；第四个是与自律机制相对应的利润分享机制，企业有了利润分享，员工才有抑制成本的冲动；第五个是流程中的关键环节控制机制，把流程中的关键环节找到，在编流程时把它控制下来圈定好；第六个是事先标准事后审计机制，事先标准，事后审计。
知识型员工的管理
对年轻的知识型员工的管理，对企业来说是一个很迫切的问题，现代企业代表了现代社会主流价值观的主流人群，对新一代的年轻人无法理解，对现在年轻人的一些个性不够尊重。现代企业对知识型员工如何管理？
首先要理解知识型员工的需求构成，尤其是年轻的知识型员工的需求，管理知识型员工要从需求出发，从管理人的动因出发来构建人力资源体系。现代的知识型员工的需要构成主体体现在他比较自主，要受到尊重，很多事情事先要公开要公正，什么事都喜欢参与、沟通，需要学习成长与授权的机会，比较脆弱，需要一些关爱与关怀。 其次就是要建立公开、简单、阳光、公正、进取的组织氛围。制度体系平台、良好的沟通机制以及比较亲和民主的领导作风是这种组织氛围构建的三个要素，这些要素正是企业公正的体现。领导者的作风就是说领导者需要被领导者来定義，首先领导作风要符合下属的期望，而在中国的传统文化中，被领导者的行为，是由领导者定义的，我要你怎么干，你就怎么干，我要求你大公无私，我要求你精益求精，现在看到很多的企业文化，都是领导对员工的要求；其次对于领导作风，领导的方式要解决人际的关系，要遵守基督教的“黄金法则”和儒家的伦理，“黄金法则”就是说你要想别人对你怎么样，你要先对别人怎么样。
儒家伦理就是八个字“己所不欲，勿施于人”，“黄金法则”是积极自由原则，儒家伦理是消极资源原则，领导作风就是要平等、亲和、有原则，有标准但是又不多变。
经营型领导人才的获得
经营型的领导人才如何获得？首先要了解这类人才的稀缺性和分散性，这些人是非常稀缺的，而且高度分散；其次要以创业和分享机制来吸引容纳经过确认的此类人才；第三就是较多引入毕业生和年轻人，在使用、培养过程中，发现、激发、增进极少数人的企业家能力，通过年轻的学生兵的培养，以最小的代价提高经营型人才获得的概率。
在企业的创业中，引进新的人才的同时也会出现新老关系的处理问题。新老员工一定要纳入统一的体系，在企业的文化包括人力资源的建设中，一定要尊重历史。喜“新”不厌“旧”，厚“新”不薄“旧”，尊重老员工的历史贡献，建立与员工长期合作、共同成长的利益机制与文化传统。建立具有竞争力的薪酬标准，打破“鸡——蛋”僵局，为调整人力资源结构创造条件、预设空间。建立基于“职位”（岗位）和绩效的薪酬体系，避免因人设酬，企业一定要跳出低薪酬、低业绩的循环，低薪酬招来低能力，低能力创造低业绩，低业绩就是低薪酬，要跳上去变成高薪酬、高业绩的循环，高薪酬招来高能力，高能力创造高业绩，高业绩就是高薪酬。
民营企业家在创业的过程中，一要“敢给钱，会给钱”，敢给钱就是有胸怀，会给钱就是有驾驭力。第二，种瓜得瓜，种豆得豆。在能力建设上，人力资源建设上，也是一份耕耘一份收获，不投机不浮躁不急功近利，主要通过内部培养，使人才生生不息。第三，要建立一个投入产出比最高的人力资源开发模式。用年轻人就是一个投入产出比最高的人力资源开发模式，年轻人在他生命周期的前段能够迅速上位就是最节约的人力资源模式。最后一点就是“宁要同花顺，不要单张大牌”，要下工夫建设内部一致性强、互补性强的团队，不求华丽，但求好用。