分片包干，提成制，业务员经销商化，这种现象可能是本土企业特有的现象。确实，不少本土企业就是靠这种“放弃管理的管理”，以无为而治的方式快速发展起来的。很多本土企业的理念是：只要给够激励，业务员还需要管理吗?
　　本土企业对激励的偏爱胜过跨国公司，原因有五个：
　　一是基于“白猫黑猫论”，不管业务员是如何做的，只要卖出去就行。
　　二是因为企业不会管理过程，不会分工协作，只会管理结果。上司给部下打电话，通常不是问“在干什么”，而是问“完成多少销量”。管理结果的方式就是激励导向的包干制、提成制。
　　三是政策空间大，能够释放出较多的政策激励业务员。
　　四是中国人对激励的偏爱，不知何时，很多中国人形成了“激励比控制崇高”的倾向。
　　五是市场竞争不够激烈，有积极性就有效果。
　　激励导向的极致就是业务员经销商化，把业务员变成“二老板”，如某企业低价放货给业务员，然后由业务员自行加价、自行招人、自行定政策，业务员把亲戚朋友都召集来替自己卖货，俨然一个不折不扣的“二老板”。
　　当然，这种方式在幼稚行业的快速成长期非常有效。
　　跨国公司虽然也考核结果，但很少是纯粹结果导向的激励政策，更多地采取过程控制的方式。不要以为“结果控制”与“过程控制”只有两字之差，以本土很多企业目前职责不清、流程不清、过程不清的现状，过程管理基本无法进行。
　　本土企业目前正面临着激励失效的困惑。一是“激励导向”的管理模式适合于跑马占地的营销时代，而多数行业正在进入精耕细作的时代，需要更多的过程管理；二是80后的业务员对于激劻的敏感程度在下降，他们更倾向于寻求“收入与闲暇的平衡”，三是企业的政策空间变小，难以拿出有足够诱惑力的政策激励业务员。
　　建立基于过程管理的激励，是本土企业无可逃避的选择。