论文部分内容阅读
企业总希望专业化推广能像过去的“挂金”或“关系”营销那样立竿见影，于是直接用学术推广会议的销量来核销会议费用。在他们看来，送钱，拉关系和“开会”，都是一路货，不过是为“卖货拿钱”换个形式罢了。
医药市场环境将越来越规范，过去以“挂金”和“关系”为主导的营销模式跌宕起伏后，专业化推广成了可持续发展的必然选择，于是，企业一哄而上，开展学术推广会、学术赞助、科室推广会等等，可不少人下了网却没捞到鱼，看不到效果也不敢盲目“停药”。
这不禁令人生疑：学术推广模式本身不行?还是企业执行力有问题?企业缺好产品、缺能干的人，还是根本不具备专业化推广的条件……结果，专业化推广又成了一团糟。
到底哪个环节出现了问题?
轻策略重执行=坚定地错误下去
导入专业化推广失败，关键原因是企业照猫画虎，没有把握本质：总希望专业化推广能像过去的“挂金”或“关系”营销那样立竿见影。有些企业考核专业化推广，甚至直接用学术推广会议的销量来核销会议费用。在他们看来，送钱、拉关系和“开会”，都是一路货，不过是为，卖货拿钱，换个形式罢了。
事实上，“挂金”销售和专业化推广，有本质区别：
一个是以利益的方式“推动”销售，一个是以品牌的专业诉求“拉动”客户需求，“推动”是短平快，总体费用节省，可以量入为出，而“拉动”是市场投资。周期相对较长但有持续性，总体费用要求高。“推”简单，做交易，好算账，不见鬼子不挂弦。“拉，复杂，做预算，难预测，做客户需求，培养其使用习惯。”当然，一个是违法，一个是合法。
专业化推广，考虑的是怎样通过“拉动”让目标医生手下有“活”。在策略上，专业推广的核心诉求(产品推广的核心定位)是什么?在战术上，通过什么方式、什么活动将产品的诉求传播到位?
而当前企业普遍存在轻策略制定、重手段执行的倾向，一旦看到效果不佳，首当其冲想到的就是战术层面，例如很多企业老总喜欢问：能不能告诉我们一个绝招?什么推广活动才有效?怎样才能提高活动的执行效果……
事实上，策略大于执行。如果策略错了，比如产品的核心定位出现偏差，活动执行得越好，得到的结果就会越差。
案例：某外资企业的学术推广能力之强(团队执行有效、推广费用充沛)是业界公认的，该企业曾经生产一种抗生素产品，抗菌能力强、耐药性低、抗菌谱广，被认为是那个时代的抗生素之王，其学术活动开展得有声有色，推广力度也不断加大，可就是不上量。为何?
因为该企业对产品上市的核心定位诉求是“这是迄今为止抗菌能力最强的抗生素”。从产品本身看，这个诉求是对的，就竞争对手来看，也很有杀伤力，但是从客户需求角度看，则存在着严重问题：医生使用抗生素多是有阶梯性用药原则的(从外用到口服再到针剂，从低级到高级)，医生关心抗菌能力，但他们也很担心抗生素的耐药性问题，抗菌能力最强的抗生素，往往是一线抗生素效果不佳，或反复发作的重度感染病人才会使用。
随后，该企业调整产品定位，将核心诉求改为“这是迄今为止耐药性最低的抗生素”，既显示出了产品的竞争优势，又满足了医生临床用药的需求，配合有效的推广活动，销量快速飞升，
定准产品定位=扣对第一粒扣子
那么怎样才能为产品做好策略性定位呢?
1．市场分层，可按照产品说明书确定适应证范围的病人，按照其疾病、症状、诊断、经济条件、就医场所、医保享有情况等，将一个大的市场划分为不同的细分市场。
2．针对不同的细分市场，研究客户对于疾病的认知，处方态度与处方行为。
比如“前列腺增生是由于随男性年龄增长，雄性激素水平下降所引起的前列腺代偿性增生，增生不可避免，一般50岁上的男性50％有增生……”，这是医生对疾病的认知。
“针对前列腺增生的病人，早期要控制增生，对于重症者则要解除病人排尿障碍……”，这就是医生的处方态度。
而处方行为指的是医生日常治疗过程中所处方药品的情况。
3．找出客户的主要治疗需求和关注重点之后，将这些需求按照重要性排序，再分析哪些需求已被哪些产品满足，哪些还没被满足，我们的产品能满足吗?
在不同的细分市场(不同医院、不同科室或不同适应证等)，客户有不同的疾病认知、处方态度和处方行为，因而我们的产品有着不同的竞争优势。如果在某个细分市场中，我们的产品借助某个竞争优势，能够取得的预期销售规模、市场份额、利润等，那么这就是我们的主打目标市场。这个竞争优势就是我们的产品定位。
产品定位是一个寻找机会、确立优势的决策过程。学术推广做不好，可能是产品从出生的那一天起，定位就出了错。
产品定位落地=执行到位
产品定位正确，就一定能做好市场吗?也不是。
大部分企业的市场是靠销售队伍做起来的，而以往销售队伍的核心竞争力是“关系”与“费用”，现在做专业化推广，可销售人员拜访的还是局限在以往“有关系”的客户，而不是目标医生，而且，工作方法也是老一套(费用和关系)，而不是“推广”产品的核心定位。
产品定位是准确了，可销售人员并没有向正确的目标客户传达正确的定位信息，专业化推广同样无法落地，披上了狼皮依然还是羊。
要解决这个难题，需要两手抓：
全面铺开目标客户，“生食”“熟食”都要吃
要让销售人员“生食”“熟食”都要吃，苦口婆心没有任何意义，只能借助于绩效考核。
专业化推广怎样与绩效考核挂钩?唯一的办法只能是抛掉以前只会跑业务的坏习惯，彻底割舍掉“我只要完成任务就行，填什么报表，搞什么专业化拜访，这些瞎忙活”的“老爷车”习惯，在考核销售结果的同时，适当加大对销售行为和过程的考核，勒令销售人员全面铺开专业化推广的全部动作。
比如，对销售系统导人：计划管理(如日拜访计划、周工作计划等)，推广行为管理(如每天规定初访、重访目标医生的数量，每月针对目标科室召开科室内推广会的数量等)，客户档案管理(如建立并定期完成客户分级分类管理的档案更新)，市场规划管理(如目标市场的潜力分析，客户分析、竞品分析、销售预测、市场开发与市场维护计划等)，费用预算管理(如市场开发费，客户关系维系费、礼品费、推广会费等)以及产品知识和销售技巧的掌握情况的考核……加权评估这些行为的考核与销售结果，通过激励机制的杠杆来撬动销售人员改变日常销售行为。
要将“定位”准确地传达出去，一定要影响医生的处方态度和处方行为 1．将目标客户分类、分级管理。
比如将客户分为四类：意见领袖、决策人、现有处方医生、有潜力的目标医生，每类客户下面又可分级管理，比如将意见领袖分为三级：全国级(A级)，大区级(B级)、地区级(C级)。
▲意见领袖应承担起学术观点传播的重任，影响决策人，处方医生和潜力目标医生，达到目标医院进药和提高处方量的目的。
管理意见领袖尤其需要注意：如果只注重“客户公关”，则很可能出现关系很好的客户就是不替我们“说话”的尴尬。所以，首先要将产品的学术观点“卖”给他们，使之转变为他们的学术观点。
一般在产品报批前的临床研究阶段，全国性的意见领袖能参与研究过程，或让他们对产品某方面的优势做专门的临床研究并发表文章，产品就更有利于钉在他们心中。
▲针对处方医生和有潜力的目标医生，同样可以分级管理，比如根据实际处方量和潜力处方量分为A、B、C三级，建立档案，定期专业化拜访，并定期审核目标医生处方态度和处方行为的变化。
比如，没用该药的目标医生，是否开始认同我们的学术观点，处方医生是否维持用量或有无增减。
2．根据不同类型不同级别客户的特点，组合式推广。
▲企业层面，市场部组织协调各种学术推广活动，如学术推广会，学术赞助，与市场相关的临床研究，针对各级各类学术领袖和决策者的直邮活动，专业媒体广告发布等等。
▲区域层面有区域学术会、重点医院的赞助活动、重点专家以学术为诉求的公关联谊活动等等。
▲医药代表开展日常的专业化拜访、医院科室内推广会、品牌提示品的使用与展示等。
▲在传播过程中，国内企业应立足于人员推广传播活动为主，并将各种不同的活动围绕统一的传播策略和目标加以整合。大到全国性大型学术活动，小到每个一线代表的日常拜访，都必须纳入统一的推广活动计划当中。
要强调的是，对于处方药而言，没有优秀的医药代表队伍，就没有医院处方药长期的市场存在，医药代表在一线的专业化推广行为，永远是不可替代的传播活动。
让“菜鸟”做出不平凡的事=企业成功
常常听到企业这样抱怨：我们的医药代表素质低，做不了专业化推广，怎么办?
笔者认为，这些企业模糊了一个概念；医药代表做不了专业化推广，“他们的素质低”可能是一个原因，但是，这个企业的“素质低，却是主要原因。”
要知道，“医药代表的素质不高”的现象，如果在你那里存在，那么你的对手甚至整个行业都可能存在同样的问题。况且，专业化推广本身就是一个系统工程，根本就不能指望一个医药代表完成全部环节。
业务人员素质低，我们更不能指望他们全面系统地介绍产品，即使他们有这个能力，医生也未必有时间愿意听。
因此，销售人员专业化推广的成功要点在于：怎样将定位用简单的学术语言加以表达，并将产品相对于竞品的FAB(属性，作用、益处)找出来。
当然，在拜访过程中，专业，实用、易理解的宣传单页也是必不可少的，只说不练假把式，宣传单页上的临床研究的数据是白纸黑字，更有说服力……
你看，这么多工作，哪一项是一个业务人员能单打独斗干得成的?所以，企业要量体裁衣制作出一套适合自己销售队伍的推广计划和推广方式，而不是一门心思去招兵买马，更不要只是寄希望于一两个战术拿下江山。
编辑：范超伟
医药市场环境将越来越规范，过去以“挂金”和“关系”为主导的营销模式跌宕起伏后，专业化推广成了可持续发展的必然选择，于是，企业一哄而上，开展学术推广会、学术赞助、科室推广会等等，可不少人下了网却没捞到鱼，看不到效果也不敢盲目“停药”。
这不禁令人生疑：学术推广模式本身不行?还是企业执行力有问题?企业缺好产品、缺能干的人，还是根本不具备专业化推广的条件……结果，专业化推广又成了一团糟。
到底哪个环节出现了问题?
轻策略重执行=坚定地错误下去
导入专业化推广失败，关键原因是企业照猫画虎，没有把握本质：总希望专业化推广能像过去的“挂金”或“关系”营销那样立竿见影。有些企业考核专业化推广，甚至直接用学术推广会议的销量来核销会议费用。在他们看来，送钱、拉关系和“开会”，都是一路货，不过是为，卖货拿钱，换个形式罢了。
事实上，“挂金”销售和专业化推广，有本质区别：
一个是以利益的方式“推动”销售，一个是以品牌的专业诉求“拉动”客户需求，“推动”是短平快，总体费用节省，可以量入为出，而“拉动”是市场投资。周期相对较长但有持续性，总体费用要求高。“推”简单，做交易，好算账，不见鬼子不挂弦。“拉，复杂，做预算，难预测，做客户需求，培养其使用习惯。”当然，一个是违法，一个是合法。
专业化推广，考虑的是怎样通过“拉动”让目标医生手下有“活”。在策略上，专业推广的核心诉求(产品推广的核心定位)是什么?在战术上，通过什么方式、什么活动将产品的诉求传播到位?
而当前企业普遍存在轻策略制定、重手段执行的倾向，一旦看到效果不佳，首当其冲想到的就是战术层面，例如很多企业老总喜欢问：能不能告诉我们一个绝招?什么推广活动才有效?怎样才能提高活动的执行效果……
事实上，策略大于执行。如果策略错了，比如产品的核心定位出现偏差，活动执行得越好，得到的结果就会越差。
案例：某外资企业的学术推广能力之强(团队执行有效、推广费用充沛)是业界公认的，该企业曾经生产一种抗生素产品，抗菌能力强、耐药性低、抗菌谱广，被认为是那个时代的抗生素之王，其学术活动开展得有声有色，推广力度也不断加大，可就是不上量。为何?
因为该企业对产品上市的核心定位诉求是“这是迄今为止抗菌能力最强的抗生素”。从产品本身看，这个诉求是对的，就竞争对手来看，也很有杀伤力，但是从客户需求角度看，则存在着严重问题：医生使用抗生素多是有阶梯性用药原则的(从外用到口服再到针剂，从低级到高级)，医生关心抗菌能力，但他们也很担心抗生素的耐药性问题，抗菌能力最强的抗生素，往往是一线抗生素效果不佳，或反复发作的重度感染病人才会使用。
随后，该企业调整产品定位，将核心诉求改为“这是迄今为止耐药性最低的抗生素”，既显示出了产品的竞争优势，又满足了医生临床用药的需求，配合有效的推广活动，销量快速飞升，
定准产品定位=扣对第一粒扣子
那么怎样才能为产品做好策略性定位呢?
1．市场分层，可按照产品说明书确定适应证范围的病人，按照其疾病、症状、诊断、经济条件、就医场所、医保享有情况等，将一个大的市场划分为不同的细分市场。
2．针对不同的细分市场，研究客户对于疾病的认知，处方态度与处方行为。
比如“前列腺增生是由于随男性年龄增长，雄性激素水平下降所引起的前列腺代偿性增生，增生不可避免，一般50岁上的男性50％有增生……”，这是医生对疾病的认知。
“针对前列腺增生的病人，早期要控制增生，对于重症者则要解除病人排尿障碍……”，这就是医生的处方态度。
而处方行为指的是医生日常治疗过程中所处方药品的情况。
3．找出客户的主要治疗需求和关注重点之后，将这些需求按照重要性排序，再分析哪些需求已被哪些产品满足，哪些还没被满足，我们的产品能满足吗?
在不同的细分市场(不同医院、不同科室或不同适应证等)，客户有不同的疾病认知、处方态度和处方行为，因而我们的产品有着不同的竞争优势。如果在某个细分市场中，我们的产品借助某个竞争优势，能够取得的预期销售规模、市场份额、利润等，那么这就是我们的主打目标市场。这个竞争优势就是我们的产品定位。
产品定位是一个寻找机会、确立优势的决策过程。学术推广做不好，可能是产品从出生的那一天起，定位就出了错。
产品定位落地=执行到位
产品定位正确，就一定能做好市场吗?也不是。
大部分企业的市场是靠销售队伍做起来的，而以往销售队伍的核心竞争力是“关系”与“费用”，现在做专业化推广，可销售人员拜访的还是局限在以往“有关系”的客户，而不是目标医生，而且，工作方法也是老一套(费用和关系)，而不是“推广”产品的核心定位。
产品定位是准确了，可销售人员并没有向正确的目标客户传达正确的定位信息，专业化推广同样无法落地，披上了狼皮依然还是羊。
要解决这个难题，需要两手抓：
全面铺开目标客户，“生食”“熟食”都要吃
要让销售人员“生食”“熟食”都要吃，苦口婆心没有任何意义，只能借助于绩效考核。
专业化推广怎样与绩效考核挂钩?唯一的办法只能是抛掉以前只会跑业务的坏习惯，彻底割舍掉“我只要完成任务就行，填什么报表，搞什么专业化拜访，这些瞎忙活”的“老爷车”习惯，在考核销售结果的同时，适当加大对销售行为和过程的考核，勒令销售人员全面铺开专业化推广的全部动作。
比如，对销售系统导人：计划管理(如日拜访计划、周工作计划等)，推广行为管理(如每天规定初访、重访目标医生的数量，每月针对目标科室召开科室内推广会的数量等)，客户档案管理(如建立并定期完成客户分级分类管理的档案更新)，市场规划管理(如目标市场的潜力分析，客户分析、竞品分析、销售预测、市场开发与市场维护计划等)，费用预算管理(如市场开发费，客户关系维系费、礼品费、推广会费等)以及产品知识和销售技巧的掌握情况的考核……加权评估这些行为的考核与销售结果，通过激励机制的杠杆来撬动销售人员改变日常销售行为。
要将“定位”准确地传达出去，一定要影响医生的处方态度和处方行为 1．将目标客户分类、分级管理。
比如将客户分为四类：意见领袖、决策人、现有处方医生、有潜力的目标医生，每类客户下面又可分级管理，比如将意见领袖分为三级：全国级(A级)，大区级(B级)、地区级(C级)。
▲意见领袖应承担起学术观点传播的重任，影响决策人，处方医生和潜力目标医生，达到目标医院进药和提高处方量的目的。
管理意见领袖尤其需要注意：如果只注重“客户公关”，则很可能出现关系很好的客户就是不替我们“说话”的尴尬。所以，首先要将产品的学术观点“卖”给他们，使之转变为他们的学术观点。
一般在产品报批前的临床研究阶段，全国性的意见领袖能参与研究过程，或让他们对产品某方面的优势做专门的临床研究并发表文章，产品就更有利于钉在他们心中。
▲针对处方医生和有潜力的目标医生，同样可以分级管理，比如根据实际处方量和潜力处方量分为A、B、C三级，建立档案，定期专业化拜访，并定期审核目标医生处方态度和处方行为的变化。
比如，没用该药的目标医生，是否开始认同我们的学术观点，处方医生是否维持用量或有无增减。
2．根据不同类型不同级别客户的特点，组合式推广。
▲企业层面，市场部组织协调各种学术推广活动，如学术推广会，学术赞助，与市场相关的临床研究，针对各级各类学术领袖和决策者的直邮活动，专业媒体广告发布等等。
▲区域层面有区域学术会、重点医院的赞助活动、重点专家以学术为诉求的公关联谊活动等等。
▲医药代表开展日常的专业化拜访、医院科室内推广会、品牌提示品的使用与展示等。
▲在传播过程中，国内企业应立足于人员推广传播活动为主，并将各种不同的活动围绕统一的传播策略和目标加以整合。大到全国性大型学术活动，小到每个一线代表的日常拜访，都必须纳入统一的推广活动计划当中。
要强调的是，对于处方药而言，没有优秀的医药代表队伍，就没有医院处方药长期的市场存在，医药代表在一线的专业化推广行为，永远是不可替代的传播活动。
让“菜鸟”做出不平凡的事=企业成功
常常听到企业这样抱怨：我们的医药代表素质低，做不了专业化推广，怎么办?
笔者认为，这些企业模糊了一个概念；医药代表做不了专业化推广，“他们的素质低”可能是一个原因，但是，这个企业的“素质低，却是主要原因。”
要知道，“医药代表的素质不高”的现象，如果在你那里存在，那么你的对手甚至整个行业都可能存在同样的问题。况且，专业化推广本身就是一个系统工程，根本就不能指望一个医药代表完成全部环节。
业务人员素质低，我们更不能指望他们全面系统地介绍产品，即使他们有这个能力，医生也未必有时间愿意听。
因此，销售人员专业化推广的成功要点在于：怎样将定位用简单的学术语言加以表达，并将产品相对于竞品的FAB(属性，作用、益处)找出来。
当然，在拜访过程中，专业，实用、易理解的宣传单页也是必不可少的，只说不练假把式，宣传单页上的临床研究的数据是白纸黑字，更有说服力……
你看，这么多工作，哪一项是一个业务人员能单打独斗干得成的?所以，企业要量体裁衣制作出一套适合自己销售队伍的推广计划和推广方式，而不是一门心思去招兵买马，更不要只是寄希望于一两个战术拿下江山。
编辑：范超伟