意大利的宝格丽，是继路易·威登和古奇之后的世界第三大奢侈品集团，在全球有近200家精品店，3000多个经销点。不过，在其他竞争对手跑马圈地般疯狂的扩张面前，这一组数据实在有些寒碜。以珠宝业为例，宝格丽虽然排名第三，营业收入却只有第二名蒂梵尼的1／2，与老大哥路易·威登相比，更是连它的1／10都达不到。但是，宝格丽白成立以来，120年间从未亏损，这倒让其他品牌望尘莫及。
　　“我们选择了一条与众不同的成长之路。”宝格丽现任行政总裁特拉帕尼一语道破天机，“重点是成长的方式。我认为专注做好一个品牌，潜力更大。”在这个前提下，特拉帕尼治理下的宝格丽很清楚地画下了三条界线。
　　
　　易并购
　　
　　集团化是精品界的趋势。近年来，路易·威登和古奇两大巨头南征北战，不断通过并购来壮大企业规模。目前，前者已经拥有路易·威登、迪奥、芬迪、娇兰、纪梵希、轩尼诗等诸多品牌，后者旗下则是古奇、圣罗兰、巴黎世家等品牌一字排开，阵容十分鼎盛，而宝格丽集团却始终只有宝格丽这一个品牌。
　　看着竞争对手规模迅速壮大，宝格丽不急吗?“不，单一品牌战略是我们深思熟虑之后做出的决定。它像是一支有力的箭，能准确地射中靶子的红心。规模有它的重要性，但大并非永远都美。”竞争对手旗下各种品牌琳琅满目，看起来十分壮观，但仔细审视就会发现，里面不乏不成功的品牌，“有些品牌看上去很美，但它却像一只蛀虫，不断侵蚀着母公司其他品牌的利润。”因此，特拉帕尼选择了只用一个品牌来扩张产品线。从珠宝，到香水，到丝巾，到手表，到皮件，再到精品饭店，每一步都推敲再三，小心翼翼。
　　宝格丽的产品线，没有一样亏损，这是特拉帕尼最自豪的事，即便是需要累积客源、长期经营的酒店。2005年5月，宝格丽在米兰的首家精品酒店开业，今年六月间就已经达到损益两平，客房预定更排到明年底。开业一年就开始赚钱，这在资金回报缓慢的酒店业中无疑是个异数。
　　
　　不轻易扩张
　　
　　2000年宝格丽与瑞士计时钟表公司达成协议，收购了它旗下的高级精密腕表品牌：Gearald Genta及Daniel Roth，这是宝格丽成立100多年以来进行的唯一一次并购。“是不是要扩张，并不是重点，重点是你要如何扩张。”特拉帕尼道出他不愿轻易扩张的原因：“第一，并购很容易买得太贵；第二，合并向来很难成功。”
　　宝格丽的每一步，都落后竞争对手甚多，进军中国市场的动作，也慢了别人好几拍。1997年，古奇就进入了中国市场，路易，威登的皮具则早在1992年就被国人拎在了手上，但宝格丽直到2003年11月，才正式在上海及北京开店。
　　“我们刻意避免太早进入中国市场。早进去代表早亏损!”宝格丽一直等到中国加入世贸组织，才进入这个新兴市场，而且相比于其他竞争者，开店速度也很慢。进入中国市场一年零10个月，宝格丽至今只在北京王府井饭店及上海恒隆广场两个地方有据点。对于宝格丽来说，一切的发展都要以不亏损为前提，步子宁可小一点，慢一点，也要保证每一步都走得稳稳当当。
　　
　　不轻易授权
　　
　　华仑天奴的商品地摊上随处可见，皮尔卡丹盲目授权，致使品牌形象遭到严重损害，精品业中不乏类似的例子。“来找我授权的案子太多了，连手机、电视机都有，但我的答案一律是NO。”特拉帕尼对于授权的态度，再度印证了他对扩张方式的挑剔。到目前为止，宝格丽只精挑细选了一家意大利的顶级眼镜制造商Luxottica授权，准许该厂商使用宝格丽品牌。“如果无益于彰显宝格丽品牌最原始、最基本的价值，我绝对不授权!”
　　三个“有所不为”，使宝格丽在特拉帕尼手中壮大。他说服保守的宝格丽家族，放手让他将宝格丽带向多角化、国际化。正因为宝格丽这种步步为营的策略，使得宝格丽成立120年来从未出现过亏损。即使在“非典”肆虐的2003年，精品业大受冲击，古奇赢利减少了23％，宝格丽的赢利却逆势增长了21％。
　　(编辑 杨 晶)