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摘 要：建筑工地的施工现场管理是极其复杂和艰巨的。项目经理不光要管理好项目部的成员，还要负责项目整体。项目工地上通常有业主，总包，分包，监理，厂家人员，临时雇佣人员等，本文就项目经理如何打造出色的项目团队，以及如何协调好各方的权力范围和职责，在遇到各种冲突和突发问题时，能权衡利弊，做出最优解决方案做一个简单的讨论。
关键词：项目经理 项目团队 施工现场 管理 协调 最优解决
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（c）-0165-01
锦源化工有限责任公司（以下简称锦源）2×30 MW发电机组项目于2011年3月正式动工，2012年底完成主体工程，一号机组已发电运行。这个项目的总承包方是北京华宇工程有限公司（以下简称华宇），总承包方将施工任务给了分包商；另外锦源还聘请了土建、安装监理对施工进行监督。由此，项目总承包方涉及到现场的组织管理和业主、总包、分包、监理、供货厂家及临时雇用人员的关系。
1 建设一流的项目管理团队
1.1 择优录用管理人才，培育质优型现场管理团队
根据锦源公司工程项目的规模、特点、工期的长短和对该工程的期望目标，总承包方华宇公司在距离施工现场仅200多米的地方租赁了一个房子作为项目部，项目部里的成员应符合以下人选要求：（1）项目经理作为整个项目实施过程的管理核心，一定要选用懂技术、善管理、敢创新、精算账、会经营的优秀管理人才。（2）管理层是项目具体实施单位，项目部人员应遍及项目施工的各个专业，最好包括土建，工艺，电气控制类人员。（3）选用责任心强，任劳任怨，肯吃苦、讲文明的施工人员。
1.2 制定目标管理体系，层层分解指标，锻造高绩效型队伍
团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标；建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。使各分项工序以最大限度进行合理搭接，保证按计划正常运转，提高工作效率，确保工期目标能够顺利完成。整个项目施工团队要做到目标明确、思想统一、步调一致。
1.3 加强专业知识和管理知识学习培训，建成学习型团队
华宇项目部要求全体管理人员在不断的实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。
1.4 以人为本，相互协作，打造和谐型项目施工团队
通过文明工地建设，给职工创建一个整齐有序的施工环境，窗明几净的办公环境，安静漂亮的生活环境，使大家在工地感受到家的温暖。员工之间要互帮互助，谁有困难大家都伸出援助之手。营造和谐的团队氛围，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每个员工都能感受到集体的荣誉感和归属感。
2 施工现场管理中常见的问题
2.1 安全生产问题
安全管理方面，在以总包方项目经理带领下的项目部始终牢牢的确定？“安全第一，预防为主。以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重。尽管如此，现场还是偶尔会发生个别施工人员由于种种原因不带安全帽，不带手套的行为。这个现象不光在锦源，在很多施工现场都普遍存在。究其原因，有以下几点：（1）抱有侥幸心理，无法引起重视。始终认为事故不会发生在自己身上，事故发生离自己很遥远。基于此种现象，项目经理可以对施工分包商采取惩罚制度，即发现一次，岢扣若干工程款，以此防微杜渐。（2）施工人员素质低下，无安全生产意识。工人是分包商请来的，技术好的工人工价要的高。分包商为了多赚钱，就安排普工干技术工的活，安排没有工作经验的而工价低的工人从事危险作业。由此会带来重大的安全隐患。对此，总包方在分包技术协议里，就应明确提出由于分包方施工人员自身原因导致出现安全问题的，由分包商负全责。事实上，由于国家在生产过程中始终奉行“安全第一”的生产方针，一旦出现人员伤亡事故，总包和分包方乃至业主都要受到牵连。所以，光是签署在协议里的硬性条款还是不够的，还需各方人员共同努力，互相监督。
2.2 明确分工责任
生产过程中所需的大量设备，原材料，耗材和零部件大多都是由厂家通过长途运货车运到现场。到货的物品往往重量大，数量多，卸货难度大，这就导致无人愿意卸货，因而致使货车在现场停留多时甚至数日。某次，锦源化水车间阴阳离子交换器里所要填充的阴阳树脂由大货车运抵现场，总计780余袋。到货后，由于是锦源（甲方）所需物品，施工方称卸货不在其工作范围之内，甲方由于人手不够，在总包方人员的帮助下，才卸下所有树脂，但是只将少部分搬运至化水车间后离去。随后两天，依然没有人将树脂搬运进化水车间室内，由于天气恶劣，搁置在室外的树脂中一部分袋口破裂，树脂报废。事情发生后，锦源以总包方管理不到位，责令其购买报废的树脂，总计3万余元。此事件是一类事件的代表，完全可以避免，由于分工不明确，导致总包方管理成本增加。杜绝此类事件发生的有效办法之一就是在总包和甲方之间，总包与分包之间的技术协议必须明确施工责任，而且，在签署协议时务必要考虑到细节问题，否则，在实际施工过程中，会产生很多不必要的纠纷。
2.3 文明施工管理
在工地上，经常会看到施工人员随手丢垃圾，现场工地上的烟头，饮料瓶子，食物袋子不在少数。在施工中，文明施工工作由总承包项目经理部统一组织、统一管理。分包单位的文明施工纳入总包文明施工管理，遵守总包制定的文明施工规章制度，接受总包的文明施工监督、检查。总包项目经理定期对分包单位进行文明施工工作检查，发现问题及时责成分包单位解决，保证施工环境良好。
3 结语
本文简单的阐述了如何打造出色的项目团队，并对项目施工现场所遇到的问题和解决方案做了简单的讨论。事实上，由于现场工地的事务烦琐，人员繁杂，施工中遇到的问题远不止次，事务处理始终要本着“以人为本”“安全第一”的方针，并以规范化，低成本的手段去达到良好的管理目的。
参考文献
[1] 曾敏健.建筑施工企业现场管理分析考[J].知识经济，2010.
[2] 管平.谈谈施工人员的继续教育[J].管理世界，2009，
[3] 张永波.国际工程合同管理[M].中国建筑工业出版社，2011.
关键词：项目经理 项目团队 施工现场 管理 协调 最优解决
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（c）-0165-01
锦源化工有限责任公司（以下简称锦源）2×30 MW发电机组项目于2011年3月正式动工，2012年底完成主体工程，一号机组已发电运行。这个项目的总承包方是北京华宇工程有限公司（以下简称华宇），总承包方将施工任务给了分包商；另外锦源还聘请了土建、安装监理对施工进行监督。由此，项目总承包方涉及到现场的组织管理和业主、总包、分包、监理、供货厂家及临时雇用人员的关系。
1 建设一流的项目管理团队
1.1 择优录用管理人才，培育质优型现场管理团队
根据锦源公司工程项目的规模、特点、工期的长短和对该工程的期望目标，总承包方华宇公司在距离施工现场仅200多米的地方租赁了一个房子作为项目部，项目部里的成员应符合以下人选要求：（1）项目经理作为整个项目实施过程的管理核心，一定要选用懂技术、善管理、敢创新、精算账、会经营的优秀管理人才。（2）管理层是项目具体实施单位，项目部人员应遍及项目施工的各个专业，最好包括土建，工艺，电气控制类人员。（3）选用责任心强，任劳任怨，肯吃苦、讲文明的施工人员。
1.2 制定目标管理体系，层层分解指标，锻造高绩效型队伍
团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标；建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。使各分项工序以最大限度进行合理搭接，保证按计划正常运转，提高工作效率，确保工期目标能够顺利完成。整个项目施工团队要做到目标明确、思想统一、步调一致。
1.3 加强专业知识和管理知识学习培训，建成学习型团队
华宇项目部要求全体管理人员在不断的实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。
1.4 以人为本，相互协作，打造和谐型项目施工团队
通过文明工地建设，给职工创建一个整齐有序的施工环境，窗明几净的办公环境，安静漂亮的生活环境，使大家在工地感受到家的温暖。员工之间要互帮互助，谁有困难大家都伸出援助之手。营造和谐的团队氛围，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每个员工都能感受到集体的荣誉感和归属感。
2 施工现场管理中常见的问题
2.1 安全生产问题
安全管理方面，在以总包方项目经理带领下的项目部始终牢牢的确定？“安全第一，预防为主。以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重。尽管如此，现场还是偶尔会发生个别施工人员由于种种原因不带安全帽，不带手套的行为。这个现象不光在锦源，在很多施工现场都普遍存在。究其原因，有以下几点：（1）抱有侥幸心理，无法引起重视。始终认为事故不会发生在自己身上，事故发生离自己很遥远。基于此种现象，项目经理可以对施工分包商采取惩罚制度，即发现一次，岢扣若干工程款，以此防微杜渐。（2）施工人员素质低下，无安全生产意识。工人是分包商请来的，技术好的工人工价要的高。分包商为了多赚钱，就安排普工干技术工的活，安排没有工作经验的而工价低的工人从事危险作业。由此会带来重大的安全隐患。对此，总包方在分包技术协议里，就应明确提出由于分包方施工人员自身原因导致出现安全问题的，由分包商负全责。事实上，由于国家在生产过程中始终奉行“安全第一”的生产方针，一旦出现人员伤亡事故，总包和分包方乃至业主都要受到牵连。所以，光是签署在协议里的硬性条款还是不够的，还需各方人员共同努力，互相监督。
2.2 明确分工责任
生产过程中所需的大量设备，原材料，耗材和零部件大多都是由厂家通过长途运货车运到现场。到货的物品往往重量大，数量多，卸货难度大，这就导致无人愿意卸货，因而致使货车在现场停留多时甚至数日。某次，锦源化水车间阴阳离子交换器里所要填充的阴阳树脂由大货车运抵现场，总计780余袋。到货后，由于是锦源（甲方）所需物品，施工方称卸货不在其工作范围之内，甲方由于人手不够，在总包方人员的帮助下，才卸下所有树脂，但是只将少部分搬运至化水车间后离去。随后两天，依然没有人将树脂搬运进化水车间室内，由于天气恶劣，搁置在室外的树脂中一部分袋口破裂，树脂报废。事情发生后，锦源以总包方管理不到位，责令其购买报废的树脂，总计3万余元。此事件是一类事件的代表，完全可以避免，由于分工不明确，导致总包方管理成本增加。杜绝此类事件发生的有效办法之一就是在总包和甲方之间，总包与分包之间的技术协议必须明确施工责任，而且，在签署协议时务必要考虑到细节问题，否则，在实际施工过程中，会产生很多不必要的纠纷。
2.3 文明施工管理
在工地上，经常会看到施工人员随手丢垃圾，现场工地上的烟头，饮料瓶子，食物袋子不在少数。在施工中，文明施工工作由总承包项目经理部统一组织、统一管理。分包单位的文明施工纳入总包文明施工管理，遵守总包制定的文明施工规章制度，接受总包的文明施工监督、检查。总包项目经理定期对分包单位进行文明施工工作检查，发现问题及时责成分包单位解决，保证施工环境良好。
3 结语
本文简单的阐述了如何打造出色的项目团队，并对项目施工现场所遇到的问题和解决方案做了简单的讨论。事实上，由于现场工地的事务烦琐，人员繁杂，施工中遇到的问题远不止次，事务处理始终要本着“以人为本”“安全第一”的方针，并以规范化，低成本的手段去达到良好的管理目的。
参考文献
[1] 曾敏健.建筑施工企业现场管理分析考[J].知识经济，2010.
[2] 管平.谈谈施工人员的继续教育[J].管理世界，2009，
[3] 张永波.国际工程合同管理[M].中国建筑工业出版社，2011.