电商“线上下单+物流配送”的购物方式完全颠覆了传统的现看现买，但也造成了用户体验这一显著短板。O2O模式是顺应时代的产物，弥补了电商实物体验的短板，但与其说线下的意义在于完善体验，毋宁说是以体验为切入点，占领用户终端，掌握行业话语权。
　　战略角度：闭环结构下的资源工厂。超市O2O模式拥有的线上资源平台和用户大数据、服务到个体的线下设施，通过物流和终端的输送需求，形成了锁住买卖方的闭合体。在这个闭合体里，消费者和卖家各得其所，而闭合体既不断地自发修缮，还能吸附来自双方的资源，良性循环形成巨大的资源工厂，闭合性降低资源流失，为急速多变的互联网竞争囤积更多的筹码，衍生各种可能性。
　　竞争者角度：强者之间的淘汰赛。O2O模式构建了企业的生态型发展，创造了一个资源吸附体。一方资源源源不断，就意味着另一方走向枯竭。而互联网的爆发式增长也意味着暴跌式的衰落。能有魄力建立规模化的线下终端必然是享受着互联网高回报的企业，风险与回报并存，这场强强之争将更激烈、更残酷，赢家通吃占尽资源，落后者将被淘汰出局。
　　我认为未来的超市O2O需求供应链是在原有的单线电商模式下加入线下店的体验环节，以及进一步完善售后。需求方面，从上到下，将线上无法满足体验功能的产品转移到线下实体体验；从下到上，针对一些常用、低体验度、非急迫性产品，如生活用品、小家电等，通过优惠让利诱导消费者线上消费。在供应方面，要明确社区店和体验馆是作为线上信息传递、体验互补的平台，不应该成为供应中转站，否则不仅混淆视听，而且加重仓储成本，供应依旧采用传统的快递调拨，配送到户的方式。
　　针对O2O模式，苏宁提出了云商的概念，进军百货业，走沃尔玛+亚马逊的模式。顺丰则疯狂地开起了嘿客社区便利店+顺丰连锁的终端组合，以农产品为重点切入开始疯狂布局。
　　我的观点是，苏宁云商的沃尔玛+亚马逊模式并非不可行，但应该充分考虑产品结构的问题。百货的快消性质促使体验—消费—支付一次性完成，消费是目的。但体验馆重在体验，支付性弱，这样就容易造成体验不成体验，消费不成消费的乱象。
　　除了支付和体验的重合矛盾之外，体验店的形式也是一个问题。是基于原有的苏宁卖场开设店中店还是由体验馆完全替代呢？如果是店中店的形式，卖场本身就具备体验性质，而且还能即时交易。若采用体验馆模式，该模式尚处于摸索阶段，规模化扩张风险太大。
　　顺丰今年提出在全国各建3万家嘿客和连锁店，手笔很大，用户反馈的信息却相对消极，噱头足但缺乏实质的吸引力。简单的以图片+二维码形式的店内展示，既没有线上信息来得快速和丰富，也没有传统市场来得直观便捷，体验相对逆行。
　　店内设有试衣间，但小小社区便利店如何容纳线上款式、品牌、品类繁杂的服装数量是个基本问题。如今社区店和连锁店还可以提供充值等日常服务，缺乏主营服务，不足以支撑终端运营。
　　O2O模式是时代趋势，是行业矛盾和进步所在。顺产儿已诞生，接下来是各大电商如何培养孩子的问题。