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这家有着143年历史的化工企业，在同业纷纷剥离化工业务的时代，却大做加法，而这些改变也正在影响着世界化工行业的格局。
在世界化工行业内，巴斯夫与陶氏、拜耳、杜邦堪称“四大金刚”。巴斯夫曾长期被陶氏的光芒所遮蔽，在知名度上也远逊于比自己规模要小的杜邦，但是巴斯夫2006年超过陶氏成为全球最大的化工公司。
在拜耳、杜邦等企业不断地做减法，通过剥离化工业务来弱化自己“化工企业”身份的时候，巴斯夫却一直在做加法，大量进行收购，并且在企业Logo中加入“The Chemical Company”来突出“化工、化学企业”的身份。即使放在巴斯夫143年的历史中看，该公司现阶段所作出的这些转变也能称得上具有“历史意义”——不仅会对该公司的未来发展方向产生巨大影响，也会改变世界化工行业格局。
到目前为止，巴斯夫的这一转变称得上成功。通过对巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华的专访，《英才》记者发现，它的成功不仅得益于收购本身，还源自于长期以来在企业内部形成的具有前瞻性的生产、管理、战略规划等机制。
加减法原则
“是否能够利用自身的优势增强吸收进来的业务的竞争力。”
上世纪80年代之后，拜耳、杜邦、陶氏等化工巨头纷纷收缩业务范围，不少业务被剥离。比如：拜耳在1980年代时还横跨石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等5个行业。2005年初，拜耳将其特殊化学品业务分拆为独立公司朗盛并上市。
杜邦公司曾经与巴斯夫的业务范围非常类似，1980年代它涉足了油气、石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等6大行业。到2006年，杜邦的业务已缩小到特殊化学品、农用化学品/生物技术两个领域，原来的日化业务被拆分为Invista公司。
巴斯夫也做减法，比如它卖掉了仍然具有很强竞争力的制药业务，去年又将其在8个国家的动物营养预混料业务出售给了总部设在荷兰的动物饲料集团泰高(Nutreco)公司。但是，它做的加法更多。2003年以来，巴斯夫明显加大了收购的力度，其中最引人注目的是2006年投入了80亿美元用于收购，接连收购德国德固赛化学建材业务、美国庄臣聚合物公司、安格公司。特别是近50亿美元收购安格，在业内引起了不小的震动。
根据公开资料，2006年通过并购为巴斯夫带来的贡献为42亿欧元。据关志华介绍，过去10年，至少四分之一的营业额来自并购的企业，同样也有四分之一的业务被卖出去，在这个过程中，巴斯夫不断地优化产品组合。
“我们所有的战略不是从单一的业绩角度去考虑，我们关注的是，这一行为是否符合我们公司最基本的发展理念，我们是否能够利用自身的优势增强吸收进来的业务的竞争力。”在谈到为什么会做出这样的加减法时，关志华说。
在利用自身的优势增强吸收进来的业务的竞争力方面，巴斯夫看重的是“协同效应”。巴斯夫卖掉制药部门的原因与庄臣公司卖掉庄臣聚合物的原因类似，就是这一业务类别与公司主要业务之间的关联度不大，无法产生足够的协同效应。巴斯夫希望集中在化学领域，而医药实在需要太多资源投入。实际上，巴斯夫的医药部门表现很好，一度位列世界十大药企之列。“不是说不挣钱的东西我们才剥离，我们剥离的都是我们认为不是核心竞争范围内的业务。”关志华说。
最近几年巴斯夫的收购集中在更加细分的化工领域，不断完善空缺的业务链条。巴斯夫本身也有催化剂业务，收购安格后以安格为班底成立了巴斯夫催化剂公司。这一收购将使巴斯夫获得协同优势，该公司估计，2010年之前因协同效应所节省的成本将达到每年1.6亿欧元。
收购安格不到一年，巴斯夫首席财务官Kurt Bock博士就向媒体宣布，巴斯夫已准备再申请100亿欧元贷款用于并购。Bock宣称，巴斯夫“潜力巨大”，能够取得100亿欧元的并购贷款，将贷款总额加倍，并使运营利润翻番。据悉，投资顾问公司给出A3的信用评级，以及每股26%的收益都有助于巴斯夫拿下这笔贷款。
在完成阶段性的收购和出售之后，2008年，巴斯夫的业务结构将焕然一新，原有的业务将被整合为六个业务单元：化学品部门、塑料部门、功能性解决方案部门、特性产品部门、农业解决方案部门和石油天然气部门。
“一体化”理念
一体化生产模式为巴斯夫集团每年节省的能源相当于440万吨原油。
巴斯夫的加减法不仅仅局限于收购或者出售业务，还体现在它所提倡的“一体化”方面。
位于德国路德维希港的巴斯夫集团总部像一座小城市。占地面积达10平方公里，这座“小城市”共有1750座建筑，100公里的街道，200公里的铁轨，2500公里的管道，5座发电站，此外，还有医院、旅行社、火车站。
关志华说，巴斯夫是发挥一体化基地模式最为出色的化工企业。这座“小城市”是一个内部网络完备的巨大生产联合体（德语Verbund）。在这个联合体中，各个生产工厂相互连接，一个项目或一个工厂的产品和副产品往往就是下一个项目或工厂的原料。巴斯夫的一体化基地模式能够仅用几种原材料就生产出数十种基础材料，进而生产数百种中间体，而这种中间体又是生产8000多种不同工业品的基础产品。
一体化本身就是一种加减法。这种一体化基地模式相对零散工厂的生产模式的优势是显而易见的。一是节约。在路德维希港一体化基地，200多套装置相互间紧密连接。据巴斯夫估计，如果这些装置彼此间隔100公里，并进行同样规模的生产，其运营成本每年将高出数千万欧元。在全球范围内，据关志华说，一体化生产模式为巴斯夫集团每年节省的能源相当于440万吨原油。
二是环保。由于各工厂间“零距离”衔接，从而最大程度地减少了化学产品在运输过程中可能对环境造成的影响，同时，废物与废气的排放也显著减少。例如，各生产工厂中化学工艺流程所产生的热能可立即转化为蒸气，并源源不断地流入整个巴斯夫蒸气网络，而其他生产环节则以这些蒸气作为生产动力源。“这可以说是循环经济的一个最好的代表。”关志华说。
实际上，一直强调自己要成为一个纯化工企业的巴斯夫，在环保方面也力图与众不同。过去，化工企业给人的感觉是制造污染的大户，关志华则表示，巴斯夫要做消除污染的环保大户。节能、环保已经成为一种世界潮流，作为一家具有很强研发实力的化工企业，巴斯夫是能够为此做出贡献的。“我们希望告诉你们，我们的确是做化学的，我们认为化学不是污染的，化学是帮助我们解决污染问题的。我们要通过Logo的改变，传达这样的形象，我们愿意承担这样的责任。”关志华说。
以收购安格为例，安格公司是汽车催化剂的发明者和行业领先者，目前，全球约三分之一的汽车催化剂由该公司生产，同时这又是一个增长潜力较大的领域。关志华说：“我们看到整个化学未来的发展，催化剂太重要了，它可以做到更多的节能，减少污染，完全符合巴斯夫未来的发展方向。”收购德固赛也有类似的考虑，巴斯夫的化学技术能够帮助德固赛生产更加节能环保的建筑材料。
如今，“一体化的理念成为了整个公司内部管理的一个基础文化。”关志华说。
保守但保险
几十年前巴斯夫就开始采取措施，打通从上游到下游的业务链。
了解一下巴斯夫的历史就会发现，我们现在所看到的巴斯夫的加减法其实在很久以前就已经存在这种转变的基因。关志华说，德国企业给人感觉比较保守，其实不然，他们是谨慎，看得更长远。
磁带的磁粉是巴斯夫发明的，所以巴斯夫过去也生产磁带，可能是最为人知的终端产品，但是看到这一市场的萎缩，所以果断地将其卖掉。
化工企业容易受到原材料价格波动的影响。为了减少这种风险，几十年前巴斯夫就开始采取措施，打通从上游到下游的业务链。40多年前，它收购了Wintershall石油开采公司，随后上世纪70年代的石油危机就让竞争者看到了这种垂直一体化的优势。2006年4月，巴斯夫收购俄罗斯一个天然气井35%的股份。此外，它还持有西西伯利亚一个油田的股份。
Wintershall公司向巴斯夫供应了大约十分之一的天然气。通过控制原材料供应，巴斯夫得以降低原材料成本。2005年以来，尽管油价大幅攀升，但巴斯夫所受的影响却远小于其他化工巨头。现在看来，不得不佩服巴斯夫决策层的高瞻远瞩。这也是巴斯夫能够有抢眼的业绩表现的原因之一。
巴斯夫在中国的发展历程同样也说明了长期以来在企业内部形成的具有前瞻性的战略规划机制。1992年，邓小平南巡，巴斯夫也是在同一个时间开始研究中国。随后在香港成立了地区总部，开始在中国进行一些大型的投资。关志华认为，巴斯夫在制定长远的战略方面一直做得非常好。在《英才》记者采访关志华的当天早晨，巴斯夫刚刚做完一个亚洲的战略。
“巴斯夫非常看好中国市场，这里是巴斯夫未来业务的主要增长点。”关志华说。到2007年，巴斯夫在中国的投入已经超过200亿元人民币。在销售方面，自上世纪90年代中期起，巴斯夫在华销售额就以每年超过20%的速度递增。2006年大中华区以360亿元人民币的业绩贡献了巴斯夫全球总收入和利润的7%。
巴斯夫大中华区的目标是，到2010年占整个集团销售额的10%，利润的10%。关志华说，实现这一目标不是很容易，但是应该可以做到。令人惊奇的是，这一目标竟然在15年前就定下来了。
在世界化工行业内，巴斯夫与陶氏、拜耳、杜邦堪称“四大金刚”。巴斯夫曾长期被陶氏的光芒所遮蔽，在知名度上也远逊于比自己规模要小的杜邦，但是巴斯夫2006年超过陶氏成为全球最大的化工公司。
在拜耳、杜邦等企业不断地做减法，通过剥离化工业务来弱化自己“化工企业”身份的时候，巴斯夫却一直在做加法，大量进行收购，并且在企业Logo中加入“The Chemical Company”来突出“化工、化学企业”的身份。即使放在巴斯夫143年的历史中看，该公司现阶段所作出的这些转变也能称得上具有“历史意义”——不仅会对该公司的未来发展方向产生巨大影响，也会改变世界化工行业格局。
到目前为止，巴斯夫的这一转变称得上成功。通过对巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华的专访，《英才》记者发现，它的成功不仅得益于收购本身，还源自于长期以来在企业内部形成的具有前瞻性的生产、管理、战略规划等机制。
加减法原则
“是否能够利用自身的优势增强吸收进来的业务的竞争力。”
上世纪80年代之后，拜耳、杜邦、陶氏等化工巨头纷纷收缩业务范围，不少业务被剥离。比如：拜耳在1980年代时还横跨石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等5个行业。2005年初，拜耳将其特殊化学品业务分拆为独立公司朗盛并上市。
杜邦公司曾经与巴斯夫的业务范围非常类似，1980年代它涉足了油气、石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等6大行业。到2006年，杜邦的业务已缩小到特殊化学品、农用化学品/生物技术两个领域，原来的日化业务被拆分为Invista公司。
巴斯夫也做减法，比如它卖掉了仍然具有很强竞争力的制药业务，去年又将其在8个国家的动物营养预混料业务出售给了总部设在荷兰的动物饲料集团泰高(Nutreco)公司。但是，它做的加法更多。2003年以来，巴斯夫明显加大了收购的力度，其中最引人注目的是2006年投入了80亿美元用于收购，接连收购德国德固赛化学建材业务、美国庄臣聚合物公司、安格公司。特别是近50亿美元收购安格，在业内引起了不小的震动。
根据公开资料，2006年通过并购为巴斯夫带来的贡献为42亿欧元。据关志华介绍，过去10年，至少四分之一的营业额来自并购的企业，同样也有四分之一的业务被卖出去，在这个过程中，巴斯夫不断地优化产品组合。
“我们所有的战略不是从单一的业绩角度去考虑，我们关注的是，这一行为是否符合我们公司最基本的发展理念，我们是否能够利用自身的优势增强吸收进来的业务的竞争力。”在谈到为什么会做出这样的加减法时，关志华说。
在利用自身的优势增强吸收进来的业务的竞争力方面，巴斯夫看重的是“协同效应”。巴斯夫卖掉制药部门的原因与庄臣公司卖掉庄臣聚合物的原因类似，就是这一业务类别与公司主要业务之间的关联度不大，无法产生足够的协同效应。巴斯夫希望集中在化学领域，而医药实在需要太多资源投入。实际上，巴斯夫的医药部门表现很好，一度位列世界十大药企之列。“不是说不挣钱的东西我们才剥离，我们剥离的都是我们认为不是核心竞争范围内的业务。”关志华说。
最近几年巴斯夫的收购集中在更加细分的化工领域，不断完善空缺的业务链条。巴斯夫本身也有催化剂业务，收购安格后以安格为班底成立了巴斯夫催化剂公司。这一收购将使巴斯夫获得协同优势，该公司估计，2010年之前因协同效应所节省的成本将达到每年1.6亿欧元。
收购安格不到一年，巴斯夫首席财务官Kurt Bock博士就向媒体宣布，巴斯夫已准备再申请100亿欧元贷款用于并购。Bock宣称，巴斯夫“潜力巨大”，能够取得100亿欧元的并购贷款，将贷款总额加倍，并使运营利润翻番。据悉，投资顾问公司给出A3的信用评级，以及每股26%的收益都有助于巴斯夫拿下这笔贷款。
在完成阶段性的收购和出售之后，2008年，巴斯夫的业务结构将焕然一新，原有的业务将被整合为六个业务单元：化学品部门、塑料部门、功能性解决方案部门、特性产品部门、农业解决方案部门和石油天然气部门。
“一体化”理念
一体化生产模式为巴斯夫集团每年节省的能源相当于440万吨原油。
巴斯夫的加减法不仅仅局限于收购或者出售业务，还体现在它所提倡的“一体化”方面。
位于德国路德维希港的巴斯夫集团总部像一座小城市。占地面积达10平方公里，这座“小城市”共有1750座建筑，100公里的街道，200公里的铁轨，2500公里的管道，5座发电站，此外，还有医院、旅行社、火车站。
关志华说，巴斯夫是发挥一体化基地模式最为出色的化工企业。这座“小城市”是一个内部网络完备的巨大生产联合体（德语Verbund）。在这个联合体中，各个生产工厂相互连接，一个项目或一个工厂的产品和副产品往往就是下一个项目或工厂的原料。巴斯夫的一体化基地模式能够仅用几种原材料就生产出数十种基础材料，进而生产数百种中间体，而这种中间体又是生产8000多种不同工业品的基础产品。
一体化本身就是一种加减法。这种一体化基地模式相对零散工厂的生产模式的优势是显而易见的。一是节约。在路德维希港一体化基地，200多套装置相互间紧密连接。据巴斯夫估计，如果这些装置彼此间隔100公里，并进行同样规模的生产，其运营成本每年将高出数千万欧元。在全球范围内，据关志华说，一体化生产模式为巴斯夫集团每年节省的能源相当于440万吨原油。
二是环保。由于各工厂间“零距离”衔接，从而最大程度地减少了化学产品在运输过程中可能对环境造成的影响，同时，废物与废气的排放也显著减少。例如，各生产工厂中化学工艺流程所产生的热能可立即转化为蒸气，并源源不断地流入整个巴斯夫蒸气网络，而其他生产环节则以这些蒸气作为生产动力源。“这可以说是循环经济的一个最好的代表。”关志华说。
实际上，一直强调自己要成为一个纯化工企业的巴斯夫，在环保方面也力图与众不同。过去，化工企业给人的感觉是制造污染的大户，关志华则表示，巴斯夫要做消除污染的环保大户。节能、环保已经成为一种世界潮流，作为一家具有很强研发实力的化工企业，巴斯夫是能够为此做出贡献的。“我们希望告诉你们，我们的确是做化学的，我们认为化学不是污染的，化学是帮助我们解决污染问题的。我们要通过Logo的改变，传达这样的形象，我们愿意承担这样的责任。”关志华说。
以收购安格为例，安格公司是汽车催化剂的发明者和行业领先者，目前，全球约三分之一的汽车催化剂由该公司生产，同时这又是一个增长潜力较大的领域。关志华说：“我们看到整个化学未来的发展，催化剂太重要了，它可以做到更多的节能，减少污染，完全符合巴斯夫未来的发展方向。”收购德固赛也有类似的考虑，巴斯夫的化学技术能够帮助德固赛生产更加节能环保的建筑材料。
如今，“一体化的理念成为了整个公司内部管理的一个基础文化。”关志华说。
保守但保险
几十年前巴斯夫就开始采取措施，打通从上游到下游的业务链。
了解一下巴斯夫的历史就会发现，我们现在所看到的巴斯夫的加减法其实在很久以前就已经存在这种转变的基因。关志华说，德国企业给人感觉比较保守，其实不然，他们是谨慎，看得更长远。
磁带的磁粉是巴斯夫发明的，所以巴斯夫过去也生产磁带，可能是最为人知的终端产品，但是看到这一市场的萎缩，所以果断地将其卖掉。
化工企业容易受到原材料价格波动的影响。为了减少这种风险，几十年前巴斯夫就开始采取措施，打通从上游到下游的业务链。40多年前，它收购了Wintershall石油开采公司，随后上世纪70年代的石油危机就让竞争者看到了这种垂直一体化的优势。2006年4月，巴斯夫收购俄罗斯一个天然气井35%的股份。此外，它还持有西西伯利亚一个油田的股份。
Wintershall公司向巴斯夫供应了大约十分之一的天然气。通过控制原材料供应，巴斯夫得以降低原材料成本。2005年以来，尽管油价大幅攀升，但巴斯夫所受的影响却远小于其他化工巨头。现在看来，不得不佩服巴斯夫决策层的高瞻远瞩。这也是巴斯夫能够有抢眼的业绩表现的原因之一。
巴斯夫在中国的发展历程同样也说明了长期以来在企业内部形成的具有前瞻性的战略规划机制。1992年，邓小平南巡，巴斯夫也是在同一个时间开始研究中国。随后在香港成立了地区总部，开始在中国进行一些大型的投资。关志华认为，巴斯夫在制定长远的战略方面一直做得非常好。在《英才》记者采访关志华的当天早晨，巴斯夫刚刚做完一个亚洲的战略。
“巴斯夫非常看好中国市场，这里是巴斯夫未来业务的主要增长点。”关志华说。到2007年，巴斯夫在中国的投入已经超过200亿元人民币。在销售方面，自上世纪90年代中期起，巴斯夫在华销售额就以每年超过20%的速度递增。2006年大中华区以360亿元人民币的业绩贡献了巴斯夫全球总收入和利润的7%。
巴斯夫大中华区的目标是，到2010年占整个集团销售额的10%，利润的10%。关志华说，实现这一目标不是很容易，但是应该可以做到。令人惊奇的是，这一目标竟然在15年前就定下来了。