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摘要： 本文针对我国市政工程施工成本的特点，分析研究了目前我国市政工程施工成本控制存在的主要问题，并提出了相应的改进措施。
关键词： 市政施工 成本控制管理问题
中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：
一、市政工程成本的特点
市政工程是由政府投资的公益性项目，主要服务于城市区域，便利市民的要求，与其他工程项目相比，市政工程施工成本控制有其独特之处。
1、多为国家投资且资金不能一步到位
一般市政工程资金投入较大，且因对工期要求紧，多数是在资金未完全到位的情况下就开工建设，这就要求我们能够合理制定工程投资计划，具有较高的投资管理水平。
2、工程施工难度大、影响因素多
市政工程大多处于城市闹区，受工程拆迁、管线交叉、交通干扰等影响因素多，因此必须提前全面考虑，合理安排施工顺序及施工区域，制定切实可行的施工方案并不断优化。
3、市政工程成本组成不确定性
每项市政工程都是不同的个体，因个体差异其成本所占比例相差很大，且只有当工程全部竣工并交付使用后，成本值才能真正核算出来。
二、市政工程项目成本管理存在的主要问题
目前，我国市政施工企业的经济效益不甚理想，究其原因，有政策、市场等外部因素的影响。随着市政改革、改制的不断深入,一些表面的和深层次的问题在管理中暴露出来,根据笔者多年的项目管理和施工经验,市政工程在成本管理方面还存在以下问题：
1、缺乏成本控制意识
由于我国市政行业在计划经济时期只需完成指令性任务，很少考虑施工项目成本的节超问题。而现在市场竞争日益激烈，市政施工企业开始注重项目成本控制，可是一种观念的转变需要很长时间。目前，施工企业员工缺乏成本控制意识的表现是多方面的：有的员工错误地认为成本控制是财务方面的事，与自己无关；有的员工认为成本控制问题是纯粹的核算方式的问题，不是管理水平的问题；还有的员工忽视成本控制的基础工作，不注意搜集整理原始资料，未能严格计量、盘点控制等。更为严重的是，有些施工企业为了急于承接项目、盲目迎合业主意愿，忽视投标报价阶段的成本分析、缺乏项目成本控制的自我保护意识。
2、缺乏相应的激励机制
施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外,还应该建立相应的激励机制。奖罚分明,是促进施工企业成本管理的动力,也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面,尤其是成本管理的绩效考核方面,很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性,使成本管理做不到实处。
3、项目管理体制不完善
(1)控制对象与决策对象不匹配.在项目成本控制中,只把工程项目的直接费用作为成本考核对象,而构成工程项目相关的经营管理费用,一般都由企业直接掌管.按照财务制定的规定,管理费用不直接计入工程成本,而冲减工程结算利润,不利于企业在宏观上对工程项目进行摊销和考核。
(2)项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象.成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部,未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用,对于工程项目分散、外埠工程较多的企业,公司对项目管理有时失控,使成本缺乏真实性和有效性。
(3)现行的责任成本制度可操作性不强,动态跟踪差。没有很好的将责、权、利三者结合起来,出现成本亏损无人负责,成本降低不敢重奖的现象。
4、市政工程项目成本全过程控制不力。
很多施工企业的业务部门对于市政工程项目成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化,普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境及施工条件和工期的要求,结果给成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。
三、强化市政工程项目成本管理的措施
1、提高全员成本控制意识
成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部门和项目部的事,而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与,树立全员成本控制意识。
2、完善激励机制
市政工程中标后，企业的成本考核小组应对工程各项施工生产要素的市场价格进行现场调研，并根据切实可行的施工技术方案，结合本企业施工定额，计算其标后预算价，制定下达给项目部的目标成本额。当项目部实现了公司下达的成本目标和其他经营管理目标，且降低了成本的应给予一定奖励和分成。同时需要从效益角度来看待投入，使投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。利润的提高一方面是由于有效地控制项目成本，另一方面是通过提高项目质量缩短施工工期等手段提高企业品牌价值，促进企业长期发展。鉴于上述原因，施工企业内部不仅要采用一系列的监督机制，还要建立一系列的激励机制，充分调动各部门和全体员工的积极性，保证其行动与企业的预定目标相协调，保证企业各种策略得以有效地实施。
3、完善项目管理體制
完善市政工程项目的成本管理体制,要做好以下几个方面:
(1)完善招投标制度。招投标制度是控制成本的有效措施,它引入了竞争机制,并提出了“最低合理报价”的概念,既可以避免工程承发包中的“幕后”交易,减少经济犯罪,也能使建设单位通过招投标选择最佳施工企业,还能促进施工单位加强内部管理，应从以下几个方面进行完善:采取强有力的措施使招投标法律、法规得到贯彻执行;加强招投标活动的监督管理,对违法乱纪行为给以狠狠打击;重视对投标单位的调查,逐步减少审批环节,改进评标定标,弱化标底的作用;规范建设市场秩序,避免低价中标高价结算现象,有效控制工程投资。
(2)实行合理的工资和奖励制度。在市政工程建设的整个过程中引入风险机制,奖励那些设计方案优秀、节省工程造价的工作人员。
(3)坚决实施工程监理制,严格现场签证管理。市政工程合同外费用较高,要求驻地监理及甲方代表要有高度的责任感和使命感,做好施工现场记录,经常到工地,做到“随做随签”,避免“一揽子”及日后签证。
(4)完善项目风险责任制度。项目风险金交纳范围,除项目管理层外,还应包括分包单位的负责人。
4、注重市政工程项目成本控制的全过程控制
市政工程建设的每一个阶段都存在成本控制,各阶段的成本控制环环相扣.为了有效地控制市政工程项目的成本,要注重市政工程项目成本的全过程控制。
(1)确定目标成本、制定成本计划。在项目实际施工前,通过对该项目的施工成本做出较好的预测和决策,编制前期目标成本和成本计划,使整个项目的进行有一个较为优化的方案。
(2)严格控制技术设计和施工图设计。
要求设计人员经常检查本专业的工程费用,把技术与经济统一起来,加强设计阶段的技术经济分析。严格落实限额设计,在保证功能要求的前提下,严格控制初步设计与概算。
(3)提高施工组织水平。编制先进合理、切实可行的施工组织设计,审查优化施工方案及施工顺序,积极而慎重的采用先进的施工方法和工艺,组织均衡施工。
(4)做好竣工结算的成本控制。在这个阶段应做好以下工作:核对合同条款、检查隐蔽验收记录、设计变更签证、按图核实工程数量、严格执行定额单价、注意各项费用计取、避免各种隐蔽计算错误。
(5)通过合同管理、合理的变更和索赔来降低成本。合同条款的每一项内容都与工程实施和费用发生有关,要想方设法把弥补工程损失的条款写到合同中去,尽最大可能转移材料价格上涨、自然灾害、其它第三者人为等不可预见因素造成的损失。
(6)加强信息管理。 成本控制是一个动态的过程,必须重视施工企业的信息化建设,在逐步完善企业内部网的同时,分阶段建立或改进企业的管理信息系统。
四、结论
市政工程项目成本管理是一项复杂的系统工程,在实际操作中应因地制宜,也是一个动态过程。不同的工程规模,不同的企业,不同的管理体制都有差别,它贯穿于市政工程项目建设的整个过程,忽视哪个方面都可能导致成本失控.市政企业要不断在市政工程项目成本控制的过程中推陈出新,以较少成本支出,建设合格的、让居民满意的市政工程产品。
关键词： 市政施工 成本控制管理问题
中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：
一、市政工程成本的特点
市政工程是由政府投资的公益性项目，主要服务于城市区域，便利市民的要求，与其他工程项目相比，市政工程施工成本控制有其独特之处。
1、多为国家投资且资金不能一步到位
一般市政工程资金投入较大，且因对工期要求紧，多数是在资金未完全到位的情况下就开工建设，这就要求我们能够合理制定工程投资计划，具有较高的投资管理水平。
2、工程施工难度大、影响因素多
市政工程大多处于城市闹区，受工程拆迁、管线交叉、交通干扰等影响因素多，因此必须提前全面考虑，合理安排施工顺序及施工区域，制定切实可行的施工方案并不断优化。
3、市政工程成本组成不确定性
每项市政工程都是不同的个体，因个体差异其成本所占比例相差很大，且只有当工程全部竣工并交付使用后，成本值才能真正核算出来。
二、市政工程项目成本管理存在的主要问题
目前，我国市政施工企业的经济效益不甚理想，究其原因，有政策、市场等外部因素的影响。随着市政改革、改制的不断深入,一些表面的和深层次的问题在管理中暴露出来,根据笔者多年的项目管理和施工经验,市政工程在成本管理方面还存在以下问题：
1、缺乏成本控制意识
由于我国市政行业在计划经济时期只需完成指令性任务，很少考虑施工项目成本的节超问题。而现在市场竞争日益激烈，市政施工企业开始注重项目成本控制，可是一种观念的转变需要很长时间。目前，施工企业员工缺乏成本控制意识的表现是多方面的：有的员工错误地认为成本控制是财务方面的事，与自己无关；有的员工认为成本控制问题是纯粹的核算方式的问题，不是管理水平的问题；还有的员工忽视成本控制的基础工作，不注意搜集整理原始资料，未能严格计量、盘点控制等。更为严重的是，有些施工企业为了急于承接项目、盲目迎合业主意愿，忽视投标报价阶段的成本分析、缺乏项目成本控制的自我保护意识。
2、缺乏相应的激励机制
施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外,还应该建立相应的激励机制。奖罚分明,是促进施工企业成本管理的动力,也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面,尤其是成本管理的绩效考核方面,很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性,使成本管理做不到实处。
3、项目管理体制不完善
(1)控制对象与决策对象不匹配.在项目成本控制中,只把工程项目的直接费用作为成本考核对象,而构成工程项目相关的经营管理费用,一般都由企业直接掌管.按照财务制定的规定,管理费用不直接计入工程成本,而冲减工程结算利润,不利于企业在宏观上对工程项目进行摊销和考核。
(2)项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象.成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部,未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用,对于工程项目分散、外埠工程较多的企业,公司对项目管理有时失控,使成本缺乏真实性和有效性。
(3)现行的责任成本制度可操作性不强,动态跟踪差。没有很好的将责、权、利三者结合起来,出现成本亏损无人负责,成本降低不敢重奖的现象。
4、市政工程项目成本全过程控制不力。
很多施工企业的业务部门对于市政工程项目成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化,普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境及施工条件和工期的要求,结果给成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。
三、强化市政工程项目成本管理的措施
1、提高全员成本控制意识
成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部门和项目部的事,而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与,树立全员成本控制意识。
2、完善激励机制
市政工程中标后，企业的成本考核小组应对工程各项施工生产要素的市场价格进行现场调研，并根据切实可行的施工技术方案，结合本企业施工定额，计算其标后预算价，制定下达给项目部的目标成本额。当项目部实现了公司下达的成本目标和其他经营管理目标，且降低了成本的应给予一定奖励和分成。同时需要从效益角度来看待投入，使投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。利润的提高一方面是由于有效地控制项目成本，另一方面是通过提高项目质量缩短施工工期等手段提高企业品牌价值，促进企业长期发展。鉴于上述原因，施工企业内部不仅要采用一系列的监督机制，还要建立一系列的激励机制，充分调动各部门和全体员工的积极性，保证其行动与企业的预定目标相协调，保证企业各种策略得以有效地实施。
3、完善项目管理體制
完善市政工程项目的成本管理体制,要做好以下几个方面:
(1)完善招投标制度。招投标制度是控制成本的有效措施,它引入了竞争机制,并提出了“最低合理报价”的概念,既可以避免工程承发包中的“幕后”交易,减少经济犯罪,也能使建设单位通过招投标选择最佳施工企业,还能促进施工单位加强内部管理，应从以下几个方面进行完善:采取强有力的措施使招投标法律、法规得到贯彻执行;加强招投标活动的监督管理,对违法乱纪行为给以狠狠打击;重视对投标单位的调查,逐步减少审批环节,改进评标定标,弱化标底的作用;规范建设市场秩序,避免低价中标高价结算现象,有效控制工程投资。
(2)实行合理的工资和奖励制度。在市政工程建设的整个过程中引入风险机制,奖励那些设计方案优秀、节省工程造价的工作人员。
(3)坚决实施工程监理制,严格现场签证管理。市政工程合同外费用较高,要求驻地监理及甲方代表要有高度的责任感和使命感,做好施工现场记录,经常到工地,做到“随做随签”,避免“一揽子”及日后签证。
(4)完善项目风险责任制度。项目风险金交纳范围,除项目管理层外,还应包括分包单位的负责人。
4、注重市政工程项目成本控制的全过程控制
市政工程建设的每一个阶段都存在成本控制,各阶段的成本控制环环相扣.为了有效地控制市政工程项目的成本,要注重市政工程项目成本的全过程控制。
(1)确定目标成本、制定成本计划。在项目实际施工前,通过对该项目的施工成本做出较好的预测和决策,编制前期目标成本和成本计划,使整个项目的进行有一个较为优化的方案。
(2)严格控制技术设计和施工图设计。
要求设计人员经常检查本专业的工程费用,把技术与经济统一起来,加强设计阶段的技术经济分析。严格落实限额设计,在保证功能要求的前提下,严格控制初步设计与概算。
(3)提高施工组织水平。编制先进合理、切实可行的施工组织设计,审查优化施工方案及施工顺序,积极而慎重的采用先进的施工方法和工艺,组织均衡施工。
(4)做好竣工结算的成本控制。在这个阶段应做好以下工作:核对合同条款、检查隐蔽验收记录、设计变更签证、按图核实工程数量、严格执行定额单价、注意各项费用计取、避免各种隐蔽计算错误。
(5)通过合同管理、合理的变更和索赔来降低成本。合同条款的每一项内容都与工程实施和费用发生有关,要想方设法把弥补工程损失的条款写到合同中去,尽最大可能转移材料价格上涨、自然灾害、其它第三者人为等不可预见因素造成的损失。
(6)加强信息管理。 成本控制是一个动态的过程,必须重视施工企业的信息化建设,在逐步完善企业内部网的同时,分阶段建立或改进企业的管理信息系统。
四、结论
市政工程项目成本管理是一项复杂的系统工程,在实际操作中应因地制宜,也是一个动态过程。不同的工程规模,不同的企业,不同的管理体制都有差别,它贯穿于市政工程项目建设的整个过程,忽视哪个方面都可能导致成本失控.市政企业要不断在市政工程项目成本控制的过程中推陈出新,以较少成本支出,建设合格的、让居民满意的市政工程产品。