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摘要：本文以华为企业为例对中国民营企业经济文化的发展进行了简要分析。
关键词：华为经济 狼性发展战略
1 华为经济现状及分析
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。华为作为中国民营企业，在短短的数十几年内迅速发展壮大，固然得益于中国快速成长的电讯市场，但华为独特的企业文化也是其成功的原因之一。在华为的企业发展中，最具特色的要数他们的“狼性管理”的核心理念。
华为认为“狼性”是企业学习的榜样，并把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。在华为的企业运营和日常管理中，“狼性”被发挥得淋漓尽致。
1.1 狼性发展战略的制定
1.1.1 狼性发展战略
狼群势力足够雄厚的时候也是领地扩张的时候。为了满足客户的需求，华为不断拓宽市场，扩张领地，华为采用了打入国际市场——“走出去”的狼性发展战略。现在华为公司在全球有1.4万名市场人员，其中大约1万人工作在海外，海外市场人员中有50%是外国当地员工。华为在全球有9个地区市场部，其中8个在海外。在海外80多个国家设有市场办事处和工程服务机构。华为还在全球设立了29个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本土化。近10年来，华为不仅引领中国民族通信企业实现群体突破，在这一高科技领域达到世界先进水平，而且以优势地位实现了国际化。
1.1.2 狼性企业核心竞争力
在知识经济时代，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。企业自上而下都必须充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付未来的不确定性。华为将创新作为企业生存的条件，并提升为企业在竞争中胜出的核心竞争力。华为赋予“狼经济”新的内涵，即在全公司营造一种积极创新、勇于创新、荣于创新的精神氛围，把华为建设成一支高度创新的队伍。
1.2 狼性企业人力资源管理
1.2.1 领导者的角色
华为拥有优秀的强势领导者，他们具有很高的权威性，他们的思想就是华为的思想，他们的目标就是华为的目标，华为员工由此产生了对领导者的服从感，这是明显的狼性文化中对领导忠诚的“服从”的体现。透视“服从”的背后，可以看到可能出现的一些弊端。如华为规模日渐壮大，对领导的“服从”难免会使员工在思想与行为上产生统一，掩盖其思想意识上的差别和分歧，久而久之造成领导者与被领导者的脱节，也可能会在一定程度上阻碍华为人的创新精神，员工也就无法保持长久旺盛的创造力和战斗力。所以，作为狼性文化的“头狼”，华为的领导者在充当企业航船舵手的同时，还应消除“服从”中隐含的等级观念，使员工与领导融为一体，这种融合有利于发掘员工的创造力，发现潜存的问题，征求更多的意见等，更有利于企业的长期发展。
1.2.2 人才的管理
华为之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为核心价值观与员工个人的价值取向是相一致的，这是狼经济的又一体现，即群体与成员有一致的观念，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。首先，华为重视人力资源的挖掘，不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才。其次，重视人才的培养。最后，自由雇佣制度。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。
1.3 华为狼经济的特色
1.3.1 文化的建立与维护
华为文化建设是彻底的理论与实践相结合。在理论方面，华为的文化的核心理念从个人观点提升到公开出版各种刊物直到上升为企业最高形式《华为基本法》，这使华为的文化建设展现到极致。华为文化的维护也落到实处。在华为新员工招聘中，不认同华为文化的应聘者是不会被录用的。
1.3.2 狼性文化双刃剑
任何事物都具有两面性，“狼性文化”同样是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为产生极其严重的影响。华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和谐共存的合作环境的思考。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。
我们认为，“狼性文化”在企业的创业阶段起着非常重要的作用，使得华为迅速成长、 壮大，但随着环境的变化和企业的不断发展，我们应当从不同的角度和不同阶段来看待狼性文化的优点，对狼性文化的一些弊端，也应当积极采取措施，不应当以偏概全，影响了企业的发展。
2 华为狼经济发展策略
狼性管理无疑淋漓尽致的彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。华为在创业阶段所形成的狼性管理是为了解决华为的生存问题。随着企业内部和外部的环境发生变化，现在华为所面临的问题是如何使企业更好的发展。近年来华为暴露出的管理问题，如内部管理过于强硬、人性化不足、高离职率等，时时困扰着华为发展。华为正在经历一种文化变革的考验。对此，本文从管理理念、激励机制、组织氛围和对狼性管理的探讨几个方面提出了一些策略。
2.1 更新文化理念
企业文化并不是一成不变的，也要与时俱进。企业文化应随着内外部环境的变化而不断发展和完善。狼性文化同样如此。面对华为狼性文化带来的诸多问题，华为首先应当做的是更新文化理念。①创业期企业文化需要“狼性”。②成长期企业文化需要“羊性”。③繁荣期企业文化需要“人性”。 2.2 调整激励机制
现代企业管理首先是对人的管理。企业的效率和员工的归属感在很大程度上取决于其员工受激励的水平。因此，要调整企业的激励要素，使适合本企业的激励机制内化为企业文化的一部分。让员工认同企业文化的同时，也受到相应的激励，这样能有效的压制员工的不满情绪，缓解由于组织压强文化带来的压力，从而降低冲突、离职等问题。我们可以从奖励形式和约束机制方面找到一些解决问题的对策。
2.3 营造和谐氛围
狼性管理本身存在强硬和刚性的一面，如果一味强调狼性进攻性，就很容易导致人性的缺失，产生巨大的内耗。营造一个相对宽松的氛围，一个乐观互助的和谐企业，是华为比扩张市场更需用心去做的当务之急。事实上，狼性管理本身就具有和谐的内涵，只是没有被足够的挖掘和重视。
2.4 区分对待狼性管理
企业管理应该适应企业内部和外部环境的变化和企业的长远目标。狼性并不是对任何企业都适合的。过去我们研究的企业过于笼统，对于狼性管理中的进攻性、高压强性把握的不得当；而对于狼性管理中的和谐性、合作性挖掘的还不够。此外，我们还不明确狼性管理的使用范围和使用的“度”的问题，因此出现了对于狼性管理的褒贬不一。问题的确存在，但是否是由狼性管理引起的，是否是由于对狼性管理的过分推崇或一味批判造成的偏激导致的，我们还不能确定。但通过狼性管理的发展趋势和事物的发展规律可知，我们应该内外有别的对待企业狼性经济管理的模式。
参考文献：
[1]约翰·P·和詹姆斯·L·赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，2009：6，29.
[2]刘光明.企业文化（第五版）[M].北京：经济管理出版社，2009：76.
[3]祁宏斌.狼的智慧[M].沈阳：辽宁教育出版社：67.
[4]斯蒂芬·L·罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社：389.
[5]陈佳贵.以人为本的管理艺术[M].广州：广东经济出版社：272.
[6]冯磊.透视狼性文化[J].北京：信息方略，2008（14）：26.
[7]魏晓丽.透过任正非谈领导核心能力[J].兰州：社科纵横，2008（5）.
[8]徐斌.企业文化的本质特征[J].北京：中国矿业，2009（01）：19.
[9]张志伟.“狼性文化”的蜕变与再生[N].北京：证券日报，2007年第A05版.
[10]李建军.企业文化与制度创新（第三版）[M].北京：清华大学出版社，2009年.
[11]曹荣.狼族智慧自尊法则[M].北京：中华工商联合出版社，2010年.
关键词：华为经济 狼性发展战略
1 华为经济现状及分析
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。华为作为中国民营企业，在短短的数十几年内迅速发展壮大，固然得益于中国快速成长的电讯市场，但华为独特的企业文化也是其成功的原因之一。在华为的企业发展中，最具特色的要数他们的“狼性管理”的核心理念。
华为认为“狼性”是企业学习的榜样，并把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。在华为的企业运营和日常管理中，“狼性”被发挥得淋漓尽致。
1.1 狼性发展战略的制定
1.1.1 狼性发展战略
狼群势力足够雄厚的时候也是领地扩张的时候。为了满足客户的需求，华为不断拓宽市场，扩张领地，华为采用了打入国际市场——“走出去”的狼性发展战略。现在华为公司在全球有1.4万名市场人员，其中大约1万人工作在海外，海外市场人员中有50%是外国当地员工。华为在全球有9个地区市场部，其中8个在海外。在海外80多个国家设有市场办事处和工程服务机构。华为还在全球设立了29个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本土化。近10年来，华为不仅引领中国民族通信企业实现群体突破，在这一高科技领域达到世界先进水平，而且以优势地位实现了国际化。
1.1.2 狼性企业核心竞争力
在知识经济时代，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。企业自上而下都必须充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付未来的不确定性。华为将创新作为企业生存的条件，并提升为企业在竞争中胜出的核心竞争力。华为赋予“狼经济”新的内涵，即在全公司营造一种积极创新、勇于创新、荣于创新的精神氛围，把华为建设成一支高度创新的队伍。
1.2 狼性企业人力资源管理
1.2.1 领导者的角色
华为拥有优秀的强势领导者，他们具有很高的权威性，他们的思想就是华为的思想，他们的目标就是华为的目标，华为员工由此产生了对领导者的服从感，这是明显的狼性文化中对领导忠诚的“服从”的体现。透视“服从”的背后，可以看到可能出现的一些弊端。如华为规模日渐壮大，对领导的“服从”难免会使员工在思想与行为上产生统一，掩盖其思想意识上的差别和分歧，久而久之造成领导者与被领导者的脱节，也可能会在一定程度上阻碍华为人的创新精神，员工也就无法保持长久旺盛的创造力和战斗力。所以，作为狼性文化的“头狼”，华为的领导者在充当企业航船舵手的同时，还应消除“服从”中隐含的等级观念，使员工与领导融为一体，这种融合有利于发掘员工的创造力，发现潜存的问题，征求更多的意见等，更有利于企业的长期发展。
1.2.2 人才的管理
华为之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为核心价值观与员工个人的价值取向是相一致的，这是狼经济的又一体现，即群体与成员有一致的观念，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。首先，华为重视人力资源的挖掘，不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才。其次，重视人才的培养。最后，自由雇佣制度。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。
1.3 华为狼经济的特色
1.3.1 文化的建立与维护
华为文化建设是彻底的理论与实践相结合。在理论方面，华为的文化的核心理念从个人观点提升到公开出版各种刊物直到上升为企业最高形式《华为基本法》，这使华为的文化建设展现到极致。华为文化的维护也落到实处。在华为新员工招聘中，不认同华为文化的应聘者是不会被录用的。
1.3.2 狼性文化双刃剑
任何事物都具有两面性，“狼性文化”同样是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为产生极其严重的影响。华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和谐共存的合作环境的思考。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。
我们认为，“狼性文化”在企业的创业阶段起着非常重要的作用，使得华为迅速成长、 壮大，但随着环境的变化和企业的不断发展，我们应当从不同的角度和不同阶段来看待狼性文化的优点，对狼性文化的一些弊端，也应当积极采取措施，不应当以偏概全，影响了企业的发展。
2 华为狼经济发展策略
狼性管理无疑淋漓尽致的彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。华为在创业阶段所形成的狼性管理是为了解决华为的生存问题。随着企业内部和外部的环境发生变化，现在华为所面临的问题是如何使企业更好的发展。近年来华为暴露出的管理问题，如内部管理过于强硬、人性化不足、高离职率等，时时困扰着华为发展。华为正在经历一种文化变革的考验。对此，本文从管理理念、激励机制、组织氛围和对狼性管理的探讨几个方面提出了一些策略。
2.1 更新文化理念
企业文化并不是一成不变的，也要与时俱进。企业文化应随着内外部环境的变化而不断发展和完善。狼性文化同样如此。面对华为狼性文化带来的诸多问题，华为首先应当做的是更新文化理念。①创业期企业文化需要“狼性”。②成长期企业文化需要“羊性”。③繁荣期企业文化需要“人性”。 2.2 调整激励机制
现代企业管理首先是对人的管理。企业的效率和员工的归属感在很大程度上取决于其员工受激励的水平。因此，要调整企业的激励要素，使适合本企业的激励机制内化为企业文化的一部分。让员工认同企业文化的同时，也受到相应的激励，这样能有效的压制员工的不满情绪，缓解由于组织压强文化带来的压力，从而降低冲突、离职等问题。我们可以从奖励形式和约束机制方面找到一些解决问题的对策。
2.3 营造和谐氛围
狼性管理本身存在强硬和刚性的一面，如果一味强调狼性进攻性，就很容易导致人性的缺失，产生巨大的内耗。营造一个相对宽松的氛围，一个乐观互助的和谐企业，是华为比扩张市场更需用心去做的当务之急。事实上，狼性管理本身就具有和谐的内涵，只是没有被足够的挖掘和重视。
2.4 区分对待狼性管理
企业管理应该适应企业内部和外部环境的变化和企业的长远目标。狼性并不是对任何企业都适合的。过去我们研究的企业过于笼统，对于狼性管理中的进攻性、高压强性把握的不得当；而对于狼性管理中的和谐性、合作性挖掘的还不够。此外，我们还不明确狼性管理的使用范围和使用的“度”的问题，因此出现了对于狼性管理的褒贬不一。问题的确存在，但是否是由狼性管理引起的，是否是由于对狼性管理的过分推崇或一味批判造成的偏激导致的，我们还不能确定。但通过狼性管理的发展趋势和事物的发展规律可知，我们应该内外有别的对待企业狼性经济管理的模式。
参考文献：
[1]约翰·P·和詹姆斯·L·赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，2009：6，29.
[2]刘光明.企业文化（第五版）[M].北京：经济管理出版社，2009：76.
[3]祁宏斌.狼的智慧[M].沈阳：辽宁教育出版社：67.
[4]斯蒂芬·L·罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社：389.
[5]陈佳贵.以人为本的管理艺术[M].广州：广东经济出版社：272.
[6]冯磊.透视狼性文化[J].北京：信息方略，2008（14）：26.
[7]魏晓丽.透过任正非谈领导核心能力[J].兰州：社科纵横，2008（5）.
[8]徐斌.企业文化的本质特征[J].北京：中国矿业，2009（01）：19.
[9]张志伟.“狼性文化”的蜕变与再生[N].北京：证券日报，2007年第A05版.
[10]李建军.企业文化与制度创新（第三版）[M].北京：清华大学出版社，2009年.
[11]曹荣.狼族智慧自尊法则[M].北京：中华工商联合出版社，2010年.