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立维腾公司，是美国一家著名的照明设备生产公司，总裁谭斯哈是全世界公认的“智慧总裁”。目前，美国立维腾产品连接着美国各大城市90%的灯，并被安装在美国大部分国家顶级建筑；超过65%的家庭使用立维腾建筑电气产品及其附件。今天，立维腾已成为美国白宫、帝国大厦、数百万商业大厦和家庭的明智选择。
立维腾总裁谭斯哈的管理方式，始于基本但是具有战略意义的问题：“首先，我们需要什么样的业务流程？”和“我们应当评估的是什么？”他透露，他们管理成功的关键，就是运用出色的业务流程管理方式——“战略COPIS”，来解决这两个问题。战略COPIS，也就是“顾客、成果、流程、投入、供应商”的首字母缩写，是当今现代企业有效提升业务流程的法宝。
运用战略COPIS
第一步，谭斯哈组建了一个由首席执行官、高层领导参加的工作坊，并确保领导与顾客相关的部门的高级经理，参与到这个工作室当中。在工作室里，他带头为顾客设身处地，想象他们自己就是顾客。这件事说起来容易，做起来难。因为企业里，有些人常常会回到他们习惯的身份，但谭斯哈工作室的“主持人”会温柔地把他们再拉回到顾客的角色。立维腾认为，虽然扮演顾客的角色对我们很多人来说常常是一种不太习惯的学习过程，但这却可能是整个练习中最重要的部分。
开始的时候，谭思哈的团队会一起填写“顾客体验点”模板的第一列。在这一列，谭思哈把顾客体验公司、产品和服务的所有关键方式或“体验点”都列举出来。常见的顾客体验点，可能是首次的购买经历、日常的服务互动、联系客服、参观办公室、线上交易等。
一旦所有的常见体验点都被列举出来，谭思哈大家就逐个讨论与这些体验点相关的问题。主持人主持讨论，并把与每个体验点相关的信息在模板上填写完成。
有关顾客（他们购买公司的产品或服务）的表格填完之后，就填写公司里其他利益相关人员，比如分销商、股东、管理机构、员工和其他内部顾客的信息。
在战略COPIS工作室快要结束前，谭思哈就已经建立好了一个有关企业所需流程，以及与每个流程相关的绩效指标的完整清单。他所建立的绩效指标有三个层次：顾客的声音、与流程相关的成果指标和流程内指标。的确，战略COPIS的成果，就是整个立维腾企业的蓝图，它列出了公司需要做的所有事情、谁对每个流程负责以及如何评估绩效。
在往下进行之前，谭思哈还和一些真实的顾客，一起验证工作室的成果和发现。这能帮助立维腾确信，他们认为对顾客重要的东西，都没有言过其实。工作室的人员在和顾客交谈的时候，的确会有一些惊讶的发现，这时就对COPIS的结果做出必要的改正。
现在，有了对“立维腾需要什么业务流程？”和“立维腾要评估什么？”这两个战略性问题的答案。然后，就对迄今所找出的流程进行详细的记录、描绘和实施。谭思哈通过定期的流程规范审计来评估每个流程实际的执行状况。
在立维腾，工作室里会产生许多绩效指标。在谭思哈的帮助下，可以先找出，那些应当由他自己亲自审核的最优先的指标，而和每个流程相关的更详尽的指标，则由流程负责人分别检测和审核。
谭思哈和他的团队，每月都会开会做出总体审核，观察这些指标的变化趋势。立维腾有将近五年的时间进行这样的审核。
保持COPIS的时效性
作为出色的管理者，谭思哈熟知“SIPOC”，它是“供应商、投入、流程、成果和顾客”的首字母。在业务流程专家当中是耳熟能详的，它按照逻辑顺序把一个流程分解为一系列的步骤。通过这些步骤，一些原材料的投入（例如钢铁），就得以转换为输出的商品（例如汽车）。投入来自供应商，成果被提供给顾客。
其实，谭思哈的“COPIS”，就是一种与SIPOC相反的方法，关键就是，它更具有实效性。它经常被使用于质量管控项目中，以由外向里的方式、从顾客的观点来看待一个业务流程，并尽可能地使之更加有效率。COPIS它只应用于单个项目，通常是一个流程，或者最多也就是影响那个流程的几个更多的流程。
当年，谭思哈看到“操作性COPIS”被应用在质量管理项目中，他思考着，为什么不能在整个公司里都这么做？几年之后，他以实践经验表明，以战略方式运用COPIS，而不把它局限在单个的流程或项目上，并不断地以“工作室”的智慧加以改进，那么立维腾能够获得的收益就会更为广泛和持久。
谭思哈的“战略COPIS”能帮助企业找到与之相关的业务流程和绩效指标，这为企业做出持续的改进提供了一个坚实基础。谭思哈的这项试验和实践，已被证明对企业是非常有益处的，因为实施战略COPIS所获得的成果，已经成为立维腾制定并实施业务流程和绩效指标的基础。立维腾公司流程和绩效指标的总单，每年都要至少审核一次，确保他们仍然适用并被及时更新。为了应对在商业环境中发生的变化，可能时常需要做出一些微小的改动，比如增加或删减一项流程或指标。
如果需要对业务模式做出大规模变动（比如因为市场状况、竞争环境或者其他因素），谭思哈会再次实施战略COPIS工作室，以找到在新环境下适用的流程和绩效指标。而是否需要这么做，谭思哈会根据公司一批领导人根据变动的大小规模来做出决定。
无论如何，每过几年都重复举行战略COPIS的工作室，是立维腾一个好的做法，这会有助于检验现有的流程和绩效指标并产生创新的想法。这样的做法，也会使立维腾公司始终保持一种以顾客为中心的文化。
谭思哈的“战略COPIS”，在他优良的监管和操作下，有自适应市场的实效性。对立维腾来说，COPIS工作室的成果，被用来检验他们现有的流程和绩效指标。有些员工在实施战略COPIS工作室之后，才开始意识到，这是他们首次停下来，考虑他们真正需要什么样的流程以及绩效指标。这有助于检验和优化流程以及首次建立绩效指标。
在这些年里，立维腾“战略COPIS”在几项指标上的表现，已经得到逐步但稳定的提高。如果没有谭思哈的“战略COPIS”为每个部门提供的适用流程和绩效指标作为基础，就不可能有立维腾持久和连续的改进。
立维腾的几大收益
立维腾通过应用战略COPIS，实现了下列这些重大的益处：
第一，公司的业务流程和绩效指标，均做到了以顾客为优先。最明显的益处，是立维腾得到了一个有关必需的流程和绩效指标的完整清单。这个清单帮助企业避免那些不必要的流程（如官僚主义）在企业内部出现。
第二，在各项绩效指标之间，立维腾建立了清晰的因果关系。企业可能已经建立了与顾客和内部流程相关的绩效指标，但是这些指标之间常常没有明顯的关联。这可能会引起误导，也会造成浪费，因为在谭思哈实行“战略COPIS”之前，花费了时间和资源改进了企业的内部指标，但却并没有顾客体验上带来提升。而战略COPIS模板，迫使企业从顾客端进行反向操作。实施战略COPIS的立维腾，在同一流程的不同层面的绩效指标之间，找到了明显的因果关系。
也就是说，无论是谭思哈本人还是立维腾上上下下的员工，都远比以往更加自信，各流程在规范审计上会得到高分，在内部流程的相关指标上会有好的表现，这样投诉就会减少，客户满意度就会增加。所有这些日积月累，就会有助于企业取得竞争优势，提升财务业绩。
第三，提升了以顾客为中心的文化。立维腾的大多数人都没有忘记，他们参加了谭思哈的“战略COPIS”工作室，并且为顾客设身处地地着想的经历。谭思哈运用从外到里的方式来确定组织流程，这有助于在组织内创造一个以顾客为中心的文化。
谭思哈实行“战略COPIS”的成果，为每个人勾勒了一幅宏观的蓝图，表明“我们应当做什么？”（流程），“我们为什么应该这么做？”（流程是通过从顾客需求反向操作而确定的）以及“我们怎么知道有没有做好？”（绩效指标）它不仅帮助企业集中精力在对顾客重要的事情上，忽略对顾客不重要的事，从而避免浪费，更是一种具有普适性的管理方法，帮助企业由内而外改变思路，提升收益。
立维腾总裁谭斯哈的管理方式，始于基本但是具有战略意义的问题：“首先，我们需要什么样的业务流程？”和“我们应当评估的是什么？”他透露，他们管理成功的关键，就是运用出色的业务流程管理方式——“战略COPIS”，来解决这两个问题。战略COPIS，也就是“顾客、成果、流程、投入、供应商”的首字母缩写，是当今现代企业有效提升业务流程的法宝。
运用战略COPIS
第一步，谭斯哈组建了一个由首席执行官、高层领导参加的工作坊，并确保领导与顾客相关的部门的高级经理，参与到这个工作室当中。在工作室里，他带头为顾客设身处地，想象他们自己就是顾客。这件事说起来容易，做起来难。因为企业里，有些人常常会回到他们习惯的身份，但谭斯哈工作室的“主持人”会温柔地把他们再拉回到顾客的角色。立维腾认为，虽然扮演顾客的角色对我们很多人来说常常是一种不太习惯的学习过程，但这却可能是整个练习中最重要的部分。
开始的时候，谭思哈的团队会一起填写“顾客体验点”模板的第一列。在这一列，谭思哈把顾客体验公司、产品和服务的所有关键方式或“体验点”都列举出来。常见的顾客体验点，可能是首次的购买经历、日常的服务互动、联系客服、参观办公室、线上交易等。
一旦所有的常见体验点都被列举出来，谭思哈大家就逐个讨论与这些体验点相关的问题。主持人主持讨论，并把与每个体验点相关的信息在模板上填写完成。
有关顾客（他们购买公司的产品或服务）的表格填完之后，就填写公司里其他利益相关人员，比如分销商、股东、管理机构、员工和其他内部顾客的信息。
在战略COPIS工作室快要结束前，谭思哈就已经建立好了一个有关企业所需流程，以及与每个流程相关的绩效指标的完整清单。他所建立的绩效指标有三个层次：顾客的声音、与流程相关的成果指标和流程内指标。的确，战略COPIS的成果，就是整个立维腾企业的蓝图，它列出了公司需要做的所有事情、谁对每个流程负责以及如何评估绩效。
在往下进行之前，谭思哈还和一些真实的顾客，一起验证工作室的成果和发现。这能帮助立维腾确信，他们认为对顾客重要的东西，都没有言过其实。工作室的人员在和顾客交谈的时候，的确会有一些惊讶的发现，这时就对COPIS的结果做出必要的改正。
现在，有了对“立维腾需要什么业务流程？”和“立维腾要评估什么？”这两个战略性问题的答案。然后，就对迄今所找出的流程进行详细的记录、描绘和实施。谭思哈通过定期的流程规范审计来评估每个流程实际的执行状况。
在立维腾，工作室里会产生许多绩效指标。在谭思哈的帮助下，可以先找出，那些应当由他自己亲自审核的最优先的指标，而和每个流程相关的更详尽的指标，则由流程负责人分别检测和审核。
谭思哈和他的团队，每月都会开会做出总体审核，观察这些指标的变化趋势。立维腾有将近五年的时间进行这样的审核。
保持COPIS的时效性
作为出色的管理者，谭思哈熟知“SIPOC”，它是“供应商、投入、流程、成果和顾客”的首字母。在业务流程专家当中是耳熟能详的，它按照逻辑顺序把一个流程分解为一系列的步骤。通过这些步骤，一些原材料的投入（例如钢铁），就得以转换为输出的商品（例如汽车）。投入来自供应商，成果被提供给顾客。
其实，谭思哈的“COPIS”，就是一种与SIPOC相反的方法，关键就是，它更具有实效性。它经常被使用于质量管控项目中，以由外向里的方式、从顾客的观点来看待一个业务流程，并尽可能地使之更加有效率。COPIS它只应用于单个项目，通常是一个流程，或者最多也就是影响那个流程的几个更多的流程。
当年，谭思哈看到“操作性COPIS”被应用在质量管理项目中，他思考着，为什么不能在整个公司里都这么做？几年之后，他以实践经验表明，以战略方式运用COPIS，而不把它局限在单个的流程或项目上，并不断地以“工作室”的智慧加以改进，那么立维腾能够获得的收益就会更为广泛和持久。
谭思哈的“战略COPIS”能帮助企业找到与之相关的业务流程和绩效指标，这为企业做出持续的改进提供了一个坚实基础。谭思哈的这项试验和实践，已被证明对企业是非常有益处的，因为实施战略COPIS所获得的成果，已经成为立维腾制定并实施业务流程和绩效指标的基础。立维腾公司流程和绩效指标的总单，每年都要至少审核一次，确保他们仍然适用并被及时更新。为了应对在商业环境中发生的变化，可能时常需要做出一些微小的改动，比如增加或删减一项流程或指标。
如果需要对业务模式做出大规模变动（比如因为市场状况、竞争环境或者其他因素），谭思哈会再次实施战略COPIS工作室，以找到在新环境下适用的流程和绩效指标。而是否需要这么做，谭思哈会根据公司一批领导人根据变动的大小规模来做出决定。
无论如何，每过几年都重复举行战略COPIS的工作室，是立维腾一个好的做法，这会有助于检验现有的流程和绩效指标并产生创新的想法。这样的做法，也会使立维腾公司始终保持一种以顾客为中心的文化。
谭思哈的“战略COPIS”，在他优良的监管和操作下，有自适应市场的实效性。对立维腾来说，COPIS工作室的成果，被用来检验他们现有的流程和绩效指标。有些员工在实施战略COPIS工作室之后，才开始意识到，这是他们首次停下来，考虑他们真正需要什么样的流程以及绩效指标。这有助于检验和优化流程以及首次建立绩效指标。
在这些年里，立维腾“战略COPIS”在几项指标上的表现，已经得到逐步但稳定的提高。如果没有谭思哈的“战略COPIS”为每个部门提供的适用流程和绩效指标作为基础，就不可能有立维腾持久和连续的改进。
立维腾的几大收益
立维腾通过应用战略COPIS，实现了下列这些重大的益处：
第一，公司的业务流程和绩效指标，均做到了以顾客为优先。最明显的益处，是立维腾得到了一个有关必需的流程和绩效指标的完整清单。这个清单帮助企业避免那些不必要的流程（如官僚主义）在企业内部出现。
第二，在各项绩效指标之间，立维腾建立了清晰的因果关系。企业可能已经建立了与顾客和内部流程相关的绩效指标，但是这些指标之间常常没有明顯的关联。这可能会引起误导，也会造成浪费，因为在谭思哈实行“战略COPIS”之前，花费了时间和资源改进了企业的内部指标，但却并没有顾客体验上带来提升。而战略COPIS模板，迫使企业从顾客端进行反向操作。实施战略COPIS的立维腾，在同一流程的不同层面的绩效指标之间，找到了明显的因果关系。
也就是说，无论是谭思哈本人还是立维腾上上下下的员工，都远比以往更加自信，各流程在规范审计上会得到高分，在内部流程的相关指标上会有好的表现，这样投诉就会减少，客户满意度就会增加。所有这些日积月累，就会有助于企业取得竞争优势，提升财务业绩。
第三，提升了以顾客为中心的文化。立维腾的大多数人都没有忘记，他们参加了谭思哈的“战略COPIS”工作室，并且为顾客设身处地地着想的经历。谭思哈运用从外到里的方式来确定组织流程，这有助于在组织内创造一个以顾客为中心的文化。
谭思哈实行“战略COPIS”的成果，为每个人勾勒了一幅宏观的蓝图，表明“我们应当做什么？”（流程），“我们为什么应该这么做？”（流程是通过从顾客需求反向操作而确定的）以及“我们怎么知道有没有做好？”（绩效指标）它不仅帮助企业集中精力在对顾客重要的事情上，忽略对顾客不重要的事，从而避免浪费，更是一种具有普适性的管理方法，帮助企业由内而外改变思路，提升收益。