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百年一遇的世界性金融危机制造了钢铁、轻工、机械等产业的严冬。在其他企业都在蛰伏冬眠、练习冬泳的时候，新兴际华集团却发掘企业文化中的创新基因，动员企业上下所有员工，运用西方管理学和中国辩证法的智慧，创造出“两个机制”经营管理新模式，进行了一场竞合革命，在冬天里迎来了春天
国有企业近年来发展快、效益好、活力强，究竟是什么原因？
国有企业在市场经济条件下能否搞好、如何搞好？
国有企业在市场经济条件下是否存在一个有效的、通用的经营管理模式？
这些是国内外专家学者和广大企业家，在市场化、全球化、信息化的新时代背景下共同思考和不断探索的问题，也是新兴际华集团倾三年之力回答的问题。
2008年下半年以来，新兴际华集团探索实施以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心，以市场变化为导向，以利润目标为中心，以提质降本为主线，以信息技术为手段，以激发活力为支撑，以可持续发展为归宿的“两个机制”，即建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”，应对市场变化、应对金融危机。三年多来，“两个机制”的实践已经取得了显著成效，为探索市场经济条件下国有企业经管新模式摸出了一条路子。
“两制”不仅有力促进了又好又快发展，而且在提升经济技术指标、增强赢利能力、转变员工观念和创新企业管理等诸多方面产生了深远影响。“两制”实践经验得到了中宣部、国资委的肯定，也受到了学界、业界的普遍关注，被称为“新兴际华模式”。
宝钢集团董事长徐乐江称，新兴际华创造了业界的“新兴际华现象”。
2011年年初，国务院国资委副主任黄淑和在视察新兴际华的“两制”工作时，发出了这样的感慨：“如果两制这样的精细化管理能在央企中全面推广，再挖掘出1000亿元的利润不在话下。”
在2011年11月国务院国资委研究中心组织召开的国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，来自国务院国资委、中国社科院、清华大学的与会专家学者将新兴际华集团的“两制”与“鞍钢宪法”和“邯钢经验”相提并论，将之誉为社会主义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。中国社科院学部委员、工业所原所长吕政认为，新兴际华的“两制”管理创新，在一个完全竞争性的行业中，既坚持了国有控股的主导地位，又从企业外部和内部进行了市场化改革，回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。目前，“两制”已经被推荐为清华经管教学案例，并被哈佛商学院的创办人所推广。
在2011年12月19日召开的中央企业负责人会议上，国资委主任、党委书记王勇指出：“面对成本上升的压力，中央企业采取一系列扎实有效措施，努力降低成本，增加效益。新兴际华集团全面推行‘模拟法人运行机制’和‘产供销运用快速联动机制’，降低成本2.3个百分点。”
中宣部、国资委党委专门发出关于国有企业改革发展集中报道的通知，强调要加强新兴际华集团经营管理创新“新兴际华模式”的宣传。
“新兴际华模式”，为何会让各界感叹并寄予厚望？这种国有企业特色管理模式又是如何诞生的？
变局求变
对世界经济社会大势的清醒认識和国企管理创新的使命，催生了“两制”
任何一个伟大事物的诞生，都有其契机。新兴际华模式的诞生是2008年国际金融危机的直接结果。
改革开放以来，国有企业一直面临动力和效率机制的问题。与民营企业、跨国公司同台竞争，在市场大海中游泳，国有企业的优势在哪里？国有企业能否找到特色管理方式，从而适应瞬息万变的市场环境？解决动力和效率机制问题，是新兴际华人多年萦绕于心的目标。
2008年的世界性国际金融危机，使得新兴际华集团处于一个前所未有的历史变局之中。新兴际华人敏锐地察觉到，在新的历史时期，全球经济社会的宏观环境正在发生根本性变化，给新兴际华集团带来了严峻的挑战。
压力山大
新兴际华集团改革创新的直接动因是国际金融危机。
2008年下半年，百年不遇的国际金融危机爆发，市场变化加剧，不仅市场需求空间受到挤压、竞争更加惨烈，而且市场价格波动频繁。新兴际华集团主要涉足冶金、轻工、机械等行业，金融危机直接带来了四大压力。
生产成本上升。上游原材料市场面临着国际国内铁矿石、棉花等原材料价格不断上涨的压力，加上辅料、能源及其他各种资源价格上涨，物流价格上涨，人工成本上涨，导致企业生产成本不断攀升。
产品价格下滑。在下游产品市场面临着国内产能过剩、国外需求明显下降情况下，国内同行产品价格恶性竞争加剧，上涨的生产成本不仅不能靠产品涨价弥补，相反地产品价格出现恶性下滑或增幅与成本上涨不同步的现象。
市场空间萎缩。这次国际金融危机起因于债务危机，欧美国家解决危机的主要方式是改变透支未来的过度消费模式、提高储蓄率，必然会导致有效需求减少、消费市场萎缩，市场竞争变得越来越惨烈。
资金链条紧张。金融危机产生的上述三个压力，直接导致企业成本迅速攀升，应收账款、存货居高不下，流动资金、现金流一度紧张。
面对外部市场压力，新兴际华集团要想求生存谋发展，需要外接市场内挖潜力，就必须调整企业内部原有的管理模式和经营模式。
国企使命
国际金融危机的压力只是偶然的直接原因，从深层次看，新兴际华的改革创新，有其内在的根本原因，有其客观必然性。即使没有这次危机，国有企业要在新的时代浪潮下保持持续快速发展势头，这种改革创新或早或迟，也不可避免。改革创新的根本原因，来自新的历史时期经济社会宏观环境的根本性变化。
一是体制改革的市场化。随着市场化改革的深入，我国社会主义市场经济框架已基本建立并日益完善，市场机制在经济运行的各个领域发挥基础性调节作用。曾经，国有企业在计划经济体制中如鱼得水；当下及未来，为适应经济体制市场化的转变，国有企业必须大胆改革创新，才能在新的历史条件下求得生存与发展。
二是对外开放的全球化。随着我国加入世界贸易组织，我国经济已日益融入世界经济格局并在其中发挥着越来越重要的作用，国有企业直接面对的是逐步对接的国内国际两个市场。在当今世界经济处于结构大调整、产业大转移、企业大重组、市场大创新的变型转轨时期，市场的剧烈波动，不确定性及其风险不断增大，对企业的市场应变能力提出了更高的要求。 三是发展方式的集约化。从全球看，由于科技革命、生产力发展和资源环境的制约，经济发展方式都在向节能减排、低耗高效转变。经过30多年的长足发展，我国人均GDP已超过4000美元，经济发展方式必须由数量型向质量型、由高投入高消耗型向高科技高附加值型转变，也就是由粗放型向集约型转变。
国有企业是在计划经济历史条件下产生和发展起来的，习惯于传统的计划经济，面对集约化、市场化和全球化的时代浪潮，必须从根本上改革创新原有的管理模式和经营模式。寻找、探索新的历史条件下的管理模式，是每一个国有企业包括新兴际华的历史使命。
创新基因
“两个机制”看似金融危机直接催生，其实是改革发展新形势客观要求的产物，更是持续推进企业管理逻辑演进的必然，是企业已有基础工作的继续、延伸和发展，是企业内在动力与外在压力有机统一、内外结合的结果。
新兴际华集团2000年从军队脱钩后成长于学习，发展于创新。一个老军企，又是劳动密集型企业，产品附加值低，处于产业链低端，主要依靠军品生存，能够在市场风浪中发展壮大，根源于新兴际华成功培育了创新的基因。
新兴际华集团领导班子认为，企业领导干部思想无异于企业发展的“天花板”，必须解放思想、更新观念。为此，集团围绕“能不能发展、怎样发展、怎样又好又快发展”这一重大课题，持续深入开展“坚持两个解放，推进创新发展”主题教育实践活动，年年围绕这一主题大规模组织中高层管理人员研讨交流，强化培育“只有想不到的，没有做不到的”、“心有多远就能走多远”等思维观念，不断激发各级领导干部的思维活力，以先进可行且极具挑战性的发展战略为引领，大力推进产业、产品、产权、市场、区域、组织、人才七大结构调整。集团大力培育“自强不息、自我超越”的集团精神，把强化学习培训、提升素质能力作为支撑发展的重要举措，每年都对干部职工进行各种形式的大规模培训。
集团内部经营管理模式多年来持续探索、不断创新，特别是过去几年改革创新举措，如集团公司推行的全面预算管理、全程风险管理、全员业绩管理、企业信息化工作等，在全国是有名的，多次受到国资委和上级有关部门的肯定和表彰，也为构建“两个机制”奠定了良好基础。企业的持续探索与创新，不断积累、集聚，融合与集成，从量变到质变，最后新模式自然而然地迸发出来。
同样面对历史条件的变革，同样面临国际金融危机，新兴际华集团之所以能够率先通过探索实施“两个机制”来实现企业经营管理模式的创新，最重要的推动力还是新兴际华集团领导班子强烈的创新意识和锐敏的管理智慧、强烈的自我加压意识，以及广大员工脚踏实地的工作作风和顽强拼搏的奋斗精神。
竞合智慧
竞争出动力，合作生效力，中国式辩证法超越了孤立的西方管理实践
新兴际华集团“两个机制”的核心是：层层模拟法人，环环快速联动，人人应对市场，招招应对危机。基本做法是：在企业内部层层构建模拟法人运行机制，强化内部各个主体的责任压力，激发企业内部活力；在产供销运用各个环节之间构建快速联动反应机制，传递外部市场压力，快速应对市场变化。
新兴际华集团董事长刘明忠特别指出，“企业内部模拟法人运行机制”，突出“竞争”，核算单元越小越好，目前集團已把三级法人治理体系的“法人”特征向下一直贯通到车间、班组乃至人头，实现了人人算账挖潜力；而“产供销运用快速联动反应机制”，重在“协同”，联动范围越大越好，目前集团正在从班组、工序、车间之间的联动，向上穿透到企业法人、业务板块乃至整个集团内部的协同联动，最大限度地“环环联动创效益”。这种以“竞合”为本质特征的两制运行管理体系，是新兴际华集团管理创新的缩影。目前新兴际华集团已在中国特色现代国有企业制度基础上，探索形成了“企业战略管理体系为指引、全面预算管理体系为支撑、两制运营管理体系为贯通、全程风险管理体系为管控、全员业绩（人力资源）管理体系为激励和企业文化（党建政工）管理体系为保证”的“6S闭环”管理体系。
新兴际华人结合国有企业的优势，吸收西方管理学流程再造、价值链管理和中国企业管理实践中模拟法人的成功经验，糅合中国传统的辩证智慧，造就了“两个机制”，解决了国有企业的动力和效率问题。
全民皆兵
模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提，以向全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以考核和收入分配为手段，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人都要负责，人人都要当家”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性，使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。
全民皆兵，才能无往而不胜。企业以保障员工的尊严和实现员工自身的价值为最高目标，是管理的最高境界。一方面，企业更加注重尊重员工的意愿，充分调动员工的积极性和创造性，塑造员工的价值观；另一方面，员工积极参与企业的管理和决策。内部模拟法人运行机制将市场竞争机制和国企传统的主人翁精神密切结合在一起，找到了国企在市场中竞争的动力来源。
内部模拟法人运行机制包括：
一是模拟法人。企业内部非法人主体实行模拟法人运行，全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品（劳务）市场化“买卖”和企业最终产品都由贸易部门按订单“买断”，使模拟法人的各个层次经济主体都成为利润中心。
二是层层传递。通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。
三是价值管理。从传统的实物管理转向价值管理，管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标，而且是价值增值指标，即经济增加值EVA。
四是责权匹配。内部经济主体独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配，模拟法人在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定的自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。
市场应变
快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，市场信息传递自成“内循环”，便于生产经营快速决策，从而实现“快速反应提效率、创效益”。 在市场经济条件下，市场需求就是最权威的指令，满足市场需求就是企业的工作目标。在快速联动机制中，市场信息作为第一指令，指导企业内部各经济主体行为方向。因此，企业必须以现代信息技术为手段，企业内部各经济主体对市场信息及时了解和快速反应，随时跟进市场变化，准确进行经营决策。同时，产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的，而是不断发展变化的，是在不断的动态调整中达到平衡和优化。
由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并通过实施内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；以“模拟法人机制”承载“市场联动机制”，使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。
“两个机制”实施的最终目标，就是“生产成本的最低化、生产效率的高效化、管理流程的最优化、创新创造的自发化、市场竞争实力的最强化、全体利益的最大化”。“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”，“快速联动反应机制”重在外部“市场应变”，两者融合，内外兼修， “内圣外王”，推进企业又快又好发展。“模拟法人”之所以会使“快速联动”的“快”字更好地实现，主要是由于“模拟法人”对理性经济人所产生内在的强大的利益力推动的结果；而基础管理系统工程提供的强大支撑，能够使“模拟法人”在企业内部得以全面推行，把“快速联动”的“快”优势转化为企业发展的“好”结果。
管理基石
“两制”竞合革命的基石，是系统集成的管理制度创新
万丈高楼平地起，基础管理是一切管理模式的基石。新兴际华集团的模拟法人运行机制和快速联动反应机制，就是建立在基础管理系统工程的坚实基础之上。
考评为王
模拟法人运行机制的起点是建立完善的成本、利润及薪酬考评核算体系。中国绝大多数企业学习模拟法人理论失败的原因，大概都能够归结于考评制度的缺陷。
新兴际华创新核算体系，实现了企业目标的层层分解。
每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到内部各个单位，形成各个单位（产品）预算目标成本和工序利润；每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，计算制定出实业部（分厂）的成本目标和利润目标，实业部再根据公司下达的目标成本和目标利润制定出具体落实方案。
而后，根据公司年度利润目标计划，结合同行业各工序产品的单位利润额，把每个工序视作独立的法人实体，使各种产品完全按照当地市场价核算，即工序间“买卖”市场化，推行工序间中间产品买断制，从而分解公司利润计划目标，做到工序利润保公司利润。以铸管股份钢坯为例，其产品实际工序利润核算办法是：所用炼钢铁价格为当地市场价格，并将其代入钢坯成本表得出钢坯的成本，再对应钢坯的当地市场价格，得出的差值便是钢坯的利润完成值。以铸管股份为例，以钢材在市场上某月被接受的售价为基础，锁定吨毛利空间，采用工序“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标，再层层分解落实，直到每一个岗位。工序成本目標是动态的，且定期进行调整。比如，钢材的成本=钢材售价/1.17-工序毛利。
评价考核体系是激发员工活力的源泉。新兴际华的评价考核体系分为目标管理、工资体系和效果评价三个层面。
建立以EVA为中心的目标管理体系。以EVA（经济增加值）考核为导向，保证预算与战略目标一致，使企业优势资源向投资回报率高的产品和工业区配置，引导产品和工业区重视投资回报，全力降低成本，优化投资管理，提高资产质量。推行EVA管理模式，在金融危机和市场剧烈波动环境下，能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题，准确地反映企业在一定时期内为公司和股东创造的价值。
推行实业部（分厂）日工资体系。将总体指标分解为实业部（分厂）和工部（工段）两级目标，开展目标管理。每天讲评各部门的目标完成情况，再将各单位的目标细化为经济责任制指标，并将其分解到工序、班组和岗位。通过计算机辅助管理程序，按照各工序的经济责任制，自动计算出每个工序当天工作班组的经济责任制指标完成情况，同时计算出他们当天的平均工资。各专业每天对各工序进行考评，实行专业打分，对各工序的工资收入持续进行修正。然后，根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数，计算出各岗位的基本收入。各专业、工部（工段）的考核直接落实到岗位责任人，经直接录入自动进入工资考评。
集团公司根据经理层在年度工作会上与二级企业签订的责任书对领导班子进行考核，得80分以下的要解聘主要领导；得80?90分之间的，只发生活费；得90分以上的按实际考核结果予以年薪兑现。以际华3502公司为例，根据指标完成情况打分，80分以下的拿生活费，年终仍达不到80分，得不到年终奖金兑现，并调离岗位。2010年，际华3502公司一位厂长就因为没有达到80分而调离了工作岗位。
新兴际华还建立了“两个机制”效果评价考核机制。专门设立负责评价考核快速联动效果，且直接归属公司管理的营运会计岗位。在对快速联动的评价考核过程中，营运会计负责各种信息的采集、统计、分析，每月对采购、生产、销售、运输、资金等“法人”快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，并迅速做出相应调整，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。各企业定期对模拟法人运行过程中存在的问题进行协调，通过运用包括快速联动反应机制在内的各种管理手段，对内部各级“法人”目标的完成情况进行全面的监督、控制，使其运转始终在企业的可控范围内。
信息支撑
动态优化的工资考评体系、环环联动创效益，都要求信息在企业内部自由流动，企业活动才能跟进市场变化。新兴际华集团依靠信息技术手段，动态优化经营系统，为“两个机制”的顺利实施提供了有力支撑。
新兴际华集团不断提升信息化水平，建立了“三个信息系统”。
一是建立日成本、日利润信息系统。公司实业部（分厂）实现产品分品种、分规格的日成本和日利润核算，并在此基础上计算出公司的日成本、日利润，形成班组、工部（工段）、实业部和公司的四级核算管理体系。 二是建立成本预测系统。如铸管股份开发了钢材产品成本测算系统。该系统将原料和钢材市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格和结构下公司产品成本及利润；通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据，为公司及时调整原料结构提供参考。
三是建立信息参考系统。如铸管股份建立了冶金信息参考系统。该系统每天收集和整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情，使员工打开电脑就可及时了解当天的相关信息。
信息系统确保了对“四个系统”的动态优化。销售系统实现了对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态优化。生产系统实现了对原材料和产品品种规格的动态优化。生产系统依据销售计划优化材料结构和产品品种规格结构，确保工序成本最佳；按订单进度组织生产，确保产品按时交付；控制半成品的库存量，降低資金占用。采购系统实现了对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。采购系统根据生产计划确定当期原材料采购及库存平衡，同时紧盯市场价格变化趋势，及时调整采购策略和库存量的增减，发挥供应链协同优势。运输系统实现了对运输结构、运输费用的动态优化。运输系统密切配合销售、采购系统，确保产品及时发出、原材料顺利进厂，改善运输结构及方式，降低运输费用。
在目标管理中，无论是目标的制定、目标的调整，还是目标的考核，始终坚持向先进“对标”，找差距“挖潜”，生产一线的各项经济指标要与同行最好水平对标、与历史最好水平对标、与季度平均最好水平对标。而这些都是动态的。信息系统帮助新兴际华实现了针对企业内部、周边兄弟企业以及国内外同行先进标杆企业的对标管理常态化。如际华3502公司通过在同一性质的分厂统一制定经济活动分析模板等，定期在分厂进行对标分析。
铁腕执行
最优秀的战略、最完善的管理制度都需要良好的执行，魔鬼存在于细节之中。实施“两个机制”是一场革命，是整个新兴际华集团公司管理创新的战略举措，是全集团公司的大事，集团公司董事会、党委和经营班子高度重视，董事会、党委、经理层、监事会、职代会之间协调联动，实现整体统筹，全局谋划，领导有力，组织高效。
在集团层面，建立了“两制”运行领导小组。明确构建“两个机制”是企业“一把手”工程，是一种常态化的经营管理措施。具体工作由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员，负责集团公司及所属企业“两制”运行的组织、指导、协调、监督以及经验推广工作，集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“两制”具体落实部门。
在二级公司层面，成立了以销售副总为组长，采购副总、生产副总以及各区域总经理为副组长的领导小组，并建立了产供销运用快速联动会议制度。
在公司内部各实业部（分厂）也分别成立了联动领导小组，建立了快速联动会议制度，并根据不同产品组织各个专题会议。各级联动领导小组坚持定期对模拟法人实体运行效果（以效定产，以效促产）和产供销运用联动反应效果（反应速度、预判能力）进行综合评价，不断纠偏调整，确保内部模拟法人实体运行和快速联动作用的最大发挥。
“两制”巨变
“两制”如同两个车轮，让新兴际华越走越远
在构建“两个机制”过程中，随着新的绩效评价考核体系和业绩导向的收入分配体系的建立，工资收入向对企业利润贡献大的班组、工序和个人倾斜，员工的市场意识、责任意识、危机意识进一步增强，形成了“人人会算账、事事要算账、时时快算账”的主人翁氛围和全员经营理念，企业上下呈现出比、学、赶、超的良好竞争局面。
员工真正成了企业的主人，收入自己说了算，极大地激发了员工的积极性和首创精神，从被动的“要我干”转变为主动的“我要干”之自觉行动，不仅自觉杜绝了长明灯、长流水和各种跑冒滴漏等资源浪费，节约降本，而且主动根据市场需求，通过各种技术革新改进工艺技术，调整原料结构、炉料结构、产品结构和区域布局结构，提高经济效益。
以3502公司为例。管理创新、技术创新已经成为全员的自发性行为，职工把企业当成自己的家，处处维护家的利益。他们把喝完水的瓶子卖掉，买来用于缝纫的针。中午放弃休息，主动加班工作。
同时，通过模拟法人运行机制、快速联动反应机制的建立和基础管理系统的加强，以变应变，能动经营，快速反应，多极联动，有效地应对了市场变化，有效地应对了金融海啸，进一步实现了国有企业必须通过持续发展回报股东、回报员工、回报社会的目标。
“两制”给新兴际华带来了巨变。发展质量和效益明显提高，竞争力不断增强，企业步入快速发展轨道。
在所处行业受到国际金融危机极大冲击背景下，新兴际华逆势而上，依然实现每年上一个新台阶。新兴际华集团2008年营业收入突破300亿元，比上年增长52.42%，利润增长69.51%；2009年营业收入突破500亿元，比上年增长44.15%，利润增长40.16%；2010年营业收入突破800亿元，比上年增长49.2%，利润增长25.14%。2011年营业收入突破1480亿元，同比增长84.61%，利润突破36亿元，同比增长38.93%，有望2012年进入世界500强，相当于重组脱钩10年再造20个新兴际华。
以新兴铸管股份公司为例。新兴铸管每年降低成本近3.1%，实现了连续7年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”、连续8年入选深交所成分指数样本股和企业创新样本股，成为国内唯一连续13年创造企业新纪录的上市公司。
日本久保田是世界铸管行业的龙头企业，历史悠久，实力雄厚。多年前，该企业曾以保护商业机密为由，将前去考察的刘明忠拒之门外。然而近几年来，尤其是2008年以后，久保田到新兴铸管考察的频率越来越高，交流的级别也越来越高，还真诚地邀请新兴际华去日本参观。
创新之悟
新兴际华的“两制”创新，离不开国资委多年来对央企重管理、严要求的成绩
构建“两个机制”，是一项全面、持续创新的工作，更是认真落实国务院国资委近年来所强调的多项要求的具体化、企业化。新兴际华人在实施“两个机制”的过程中，体会最深刻的是“五个结合、两个解放”。 与董事会制度建设工作相结合。2005年4月，新兴际华集团公司列为国务院国资委建立和完善国有独资公司董事会试点企业。在新兴际华集团，董事会决策果敢富有前瞻性，经理层执行到位富有创新性，国务院派驻集团监事会监督及时富有保障性。“两个机制”的提出和在实践中持续深化的方向，都源自刘明忠董事长。而在探索过程中，具体构建模拟法人运行机制和產供销运用快速联动反应机制，则是各级经理层。构建“两个机制”，就是新兴际华集团董事会出的一个很好的题目，各级经理层交出的一份优秀的答卷。
与建立中国特色现代企业制度相结合。中国特色的国有企业现代企业制度，在法人治理结构中一个最突出的特色就是企业党组织、工会群众组织的重要地位和作用，党的政治核心地位和人民群众当家做主的政治制度，是国有企业特有的政治优势。“两个机制”在新兴际华集团的全面推行，充分发挥了党委、工会的独特作用，使管理创新的各项举措扎根基层、扎根群众，实现、推动和强化了国企党组织政治核心作用的发挥，较好体现了国有企业的政治优势。
与强化企业风险管理工作相结合。全球性的金融危机对企业外部环境带来的最大挑战就是市场的不确定性，即企业经营风险的加大。构建“两个机制”的一个最初最直接的目标就是防范风险。铸管股份公司、际华3502两个单位和集团公司的全面风险管理工作在创新“两个机制”中得到了进一步的加强。同样，企业风险管理工作的持续加强，反过来也为 “两个机制”的探索和深化创造了良好的基础条件。
与全面推进业绩考核工作相结合。新兴际华集团实施的“两个机制”，突出了业绩考核的导向作用。一是全员考核。企业所有人不论职位高低，不论岗位种类，均有考核目标。二是动态考核。不仅有年度考核、季度考核、月度考核，而且有日考核。三是价值增值考核。不仅要考核实物指标，而且要考核价值指标；不仅考核成本指标、利润指标，而且要考核价值增值指标。通过考核，促进了管理，促进了创新，促进了企业持续快速发展。
与企业内部三项制度改革相结合。在构建“两个机制”过程中，企业内部人事制度、用工制度、分配制度改革贯穿始终。集团公司明确规定：完不成预算计划指标80%的企业领导就自动下台，完不成预算计划指标企业内部主要管理人员只发生活费。实施“两个机制”后，各模拟法人核算单位主动少用人、用好人。
把大力推进“两个解放”作为强大动力。为顺利推进构建“两个机制”，探索创新经营管理模式，新兴际华集团领导层十分注重强调“两个解放”，即进一步解放思想、进一步解放生产力，积极倡导敢于走别人没有走过的路，持续克服“小进即满、小富即安”传统思想观念，不断突破，不断前行，从分散到系统，从量变到质变，在集成中创新，在继承中发展，逐步形成了以“两个机制”为主要特征的新的经营管理模式。
国有企业近年来发展快、效益好、活力强，究竟是什么原因？
国有企业在市场经济条件下能否搞好、如何搞好？
国有企业在市场经济条件下是否存在一个有效的、通用的经营管理模式？
这些是国内外专家学者和广大企业家，在市场化、全球化、信息化的新时代背景下共同思考和不断探索的问题，也是新兴际华集团倾三年之力回答的问题。
2008年下半年以来，新兴际华集团探索实施以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心，以市场变化为导向，以利润目标为中心，以提质降本为主线，以信息技术为手段，以激发活力为支撑，以可持续发展为归宿的“两个机制”，即建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”，应对市场变化、应对金融危机。三年多来，“两个机制”的实践已经取得了显著成效，为探索市场经济条件下国有企业经管新模式摸出了一条路子。
“两制”不仅有力促进了又好又快发展，而且在提升经济技术指标、增强赢利能力、转变员工观念和创新企业管理等诸多方面产生了深远影响。“两制”实践经验得到了中宣部、国资委的肯定，也受到了学界、业界的普遍关注，被称为“新兴际华模式”。
宝钢集团董事长徐乐江称，新兴际华创造了业界的“新兴际华现象”。
2011年年初，国务院国资委副主任黄淑和在视察新兴际华的“两制”工作时，发出了这样的感慨：“如果两制这样的精细化管理能在央企中全面推广，再挖掘出1000亿元的利润不在话下。”
在2011年11月国务院国资委研究中心组织召开的国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，来自国务院国资委、中国社科院、清华大学的与会专家学者将新兴际华集团的“两制”与“鞍钢宪法”和“邯钢经验”相提并论，将之誉为社会主义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。中国社科院学部委员、工业所原所长吕政认为，新兴际华的“两制”管理创新，在一个完全竞争性的行业中，既坚持了国有控股的主导地位，又从企业外部和内部进行了市场化改革，回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。目前，“两制”已经被推荐为清华经管教学案例，并被哈佛商学院的创办人所推广。
在2011年12月19日召开的中央企业负责人会议上，国资委主任、党委书记王勇指出：“面对成本上升的压力，中央企业采取一系列扎实有效措施，努力降低成本，增加效益。新兴际华集团全面推行‘模拟法人运行机制’和‘产供销运用快速联动机制’，降低成本2.3个百分点。”
中宣部、国资委党委专门发出关于国有企业改革发展集中报道的通知，强调要加强新兴际华集团经营管理创新“新兴际华模式”的宣传。
“新兴际华模式”，为何会让各界感叹并寄予厚望？这种国有企业特色管理模式又是如何诞生的？
变局求变
对世界经济社会大势的清醒认識和国企管理创新的使命，催生了“两制”
任何一个伟大事物的诞生，都有其契机。新兴际华模式的诞生是2008年国际金融危机的直接结果。
改革开放以来，国有企业一直面临动力和效率机制的问题。与民营企业、跨国公司同台竞争，在市场大海中游泳，国有企业的优势在哪里？国有企业能否找到特色管理方式，从而适应瞬息万变的市场环境？解决动力和效率机制问题，是新兴际华人多年萦绕于心的目标。
2008年的世界性国际金融危机，使得新兴际华集团处于一个前所未有的历史变局之中。新兴际华人敏锐地察觉到，在新的历史时期，全球经济社会的宏观环境正在发生根本性变化，给新兴际华集团带来了严峻的挑战。
压力山大
新兴际华集团改革创新的直接动因是国际金融危机。
2008年下半年，百年不遇的国际金融危机爆发，市场变化加剧，不仅市场需求空间受到挤压、竞争更加惨烈，而且市场价格波动频繁。新兴际华集团主要涉足冶金、轻工、机械等行业，金融危机直接带来了四大压力。
生产成本上升。上游原材料市场面临着国际国内铁矿石、棉花等原材料价格不断上涨的压力，加上辅料、能源及其他各种资源价格上涨，物流价格上涨，人工成本上涨，导致企业生产成本不断攀升。
产品价格下滑。在下游产品市场面临着国内产能过剩、国外需求明显下降情况下，国内同行产品价格恶性竞争加剧，上涨的生产成本不仅不能靠产品涨价弥补，相反地产品价格出现恶性下滑或增幅与成本上涨不同步的现象。
市场空间萎缩。这次国际金融危机起因于债务危机，欧美国家解决危机的主要方式是改变透支未来的过度消费模式、提高储蓄率，必然会导致有效需求减少、消费市场萎缩，市场竞争变得越来越惨烈。
资金链条紧张。金融危机产生的上述三个压力，直接导致企业成本迅速攀升，应收账款、存货居高不下，流动资金、现金流一度紧张。
面对外部市场压力，新兴际华集团要想求生存谋发展，需要外接市场内挖潜力，就必须调整企业内部原有的管理模式和经营模式。
国企使命
国际金融危机的压力只是偶然的直接原因，从深层次看，新兴际华的改革创新，有其内在的根本原因，有其客观必然性。即使没有这次危机，国有企业要在新的时代浪潮下保持持续快速发展势头，这种改革创新或早或迟，也不可避免。改革创新的根本原因，来自新的历史时期经济社会宏观环境的根本性变化。
一是体制改革的市场化。随着市场化改革的深入，我国社会主义市场经济框架已基本建立并日益完善，市场机制在经济运行的各个领域发挥基础性调节作用。曾经，国有企业在计划经济体制中如鱼得水；当下及未来，为适应经济体制市场化的转变，国有企业必须大胆改革创新，才能在新的历史条件下求得生存与发展。
二是对外开放的全球化。随着我国加入世界贸易组织，我国经济已日益融入世界经济格局并在其中发挥着越来越重要的作用，国有企业直接面对的是逐步对接的国内国际两个市场。在当今世界经济处于结构大调整、产业大转移、企业大重组、市场大创新的变型转轨时期，市场的剧烈波动，不确定性及其风险不断增大，对企业的市场应变能力提出了更高的要求。 三是发展方式的集约化。从全球看，由于科技革命、生产力发展和资源环境的制约，经济发展方式都在向节能减排、低耗高效转变。经过30多年的长足发展，我国人均GDP已超过4000美元，经济发展方式必须由数量型向质量型、由高投入高消耗型向高科技高附加值型转变，也就是由粗放型向集约型转变。
国有企业是在计划经济历史条件下产生和发展起来的，习惯于传统的计划经济，面对集约化、市场化和全球化的时代浪潮，必须从根本上改革创新原有的管理模式和经营模式。寻找、探索新的历史条件下的管理模式，是每一个国有企业包括新兴际华的历史使命。
创新基因
“两个机制”看似金融危机直接催生，其实是改革发展新形势客观要求的产物，更是持续推进企业管理逻辑演进的必然，是企业已有基础工作的继续、延伸和发展，是企业内在动力与外在压力有机统一、内外结合的结果。
新兴际华集团2000年从军队脱钩后成长于学习，发展于创新。一个老军企，又是劳动密集型企业，产品附加值低，处于产业链低端，主要依靠军品生存，能够在市场风浪中发展壮大，根源于新兴际华成功培育了创新的基因。
新兴际华集团领导班子认为，企业领导干部思想无异于企业发展的“天花板”，必须解放思想、更新观念。为此，集团围绕“能不能发展、怎样发展、怎样又好又快发展”这一重大课题，持续深入开展“坚持两个解放，推进创新发展”主题教育实践活动，年年围绕这一主题大规模组织中高层管理人员研讨交流，强化培育“只有想不到的，没有做不到的”、“心有多远就能走多远”等思维观念，不断激发各级领导干部的思维活力，以先进可行且极具挑战性的发展战略为引领，大力推进产业、产品、产权、市场、区域、组织、人才七大结构调整。集团大力培育“自强不息、自我超越”的集团精神，把强化学习培训、提升素质能力作为支撑发展的重要举措，每年都对干部职工进行各种形式的大规模培训。
集团内部经营管理模式多年来持续探索、不断创新，特别是过去几年改革创新举措，如集团公司推行的全面预算管理、全程风险管理、全员业绩管理、企业信息化工作等，在全国是有名的，多次受到国资委和上级有关部门的肯定和表彰，也为构建“两个机制”奠定了良好基础。企业的持续探索与创新，不断积累、集聚，融合与集成，从量变到质变，最后新模式自然而然地迸发出来。
同样面对历史条件的变革，同样面临国际金融危机，新兴际华集团之所以能够率先通过探索实施“两个机制”来实现企业经营管理模式的创新，最重要的推动力还是新兴际华集团领导班子强烈的创新意识和锐敏的管理智慧、强烈的自我加压意识，以及广大员工脚踏实地的工作作风和顽强拼搏的奋斗精神。
竞合智慧
竞争出动力，合作生效力，中国式辩证法超越了孤立的西方管理实践
新兴际华集团“两个机制”的核心是：层层模拟法人，环环快速联动，人人应对市场，招招应对危机。基本做法是：在企业内部层层构建模拟法人运行机制，强化内部各个主体的责任压力，激发企业内部活力；在产供销运用各个环节之间构建快速联动反应机制，传递外部市场压力，快速应对市场变化。
新兴际华集团董事长刘明忠特别指出，“企业内部模拟法人运行机制”，突出“竞争”，核算单元越小越好，目前集團已把三级法人治理体系的“法人”特征向下一直贯通到车间、班组乃至人头，实现了人人算账挖潜力；而“产供销运用快速联动反应机制”，重在“协同”，联动范围越大越好，目前集团正在从班组、工序、车间之间的联动，向上穿透到企业法人、业务板块乃至整个集团内部的协同联动，最大限度地“环环联动创效益”。这种以“竞合”为本质特征的两制运行管理体系，是新兴际华集团管理创新的缩影。目前新兴际华集团已在中国特色现代国有企业制度基础上，探索形成了“企业战略管理体系为指引、全面预算管理体系为支撑、两制运营管理体系为贯通、全程风险管理体系为管控、全员业绩（人力资源）管理体系为激励和企业文化（党建政工）管理体系为保证”的“6S闭环”管理体系。
新兴际华人结合国有企业的优势，吸收西方管理学流程再造、价值链管理和中国企业管理实践中模拟法人的成功经验，糅合中国传统的辩证智慧，造就了“两个机制”，解决了国有企业的动力和效率问题。
全民皆兵
模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提，以向全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以考核和收入分配为手段，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人都要负责，人人都要当家”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性，使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。
全民皆兵，才能无往而不胜。企业以保障员工的尊严和实现员工自身的价值为最高目标，是管理的最高境界。一方面，企业更加注重尊重员工的意愿，充分调动员工的积极性和创造性，塑造员工的价值观；另一方面，员工积极参与企业的管理和决策。内部模拟法人运行机制将市场竞争机制和国企传统的主人翁精神密切结合在一起，找到了国企在市场中竞争的动力来源。
内部模拟法人运行机制包括：
一是模拟法人。企业内部非法人主体实行模拟法人运行，全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品（劳务）市场化“买卖”和企业最终产品都由贸易部门按订单“买断”，使模拟法人的各个层次经济主体都成为利润中心。
二是层层传递。通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。
三是价值管理。从传统的实物管理转向价值管理，管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标，而且是价值增值指标，即经济增加值EVA。
四是责权匹配。内部经济主体独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配，模拟法人在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定的自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。
市场应变
快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，市场信息传递自成“内循环”，便于生产经营快速决策，从而实现“快速反应提效率、创效益”。 在市场经济条件下，市场需求就是最权威的指令，满足市场需求就是企业的工作目标。在快速联动机制中，市场信息作为第一指令，指导企业内部各经济主体行为方向。因此，企业必须以现代信息技术为手段，企业内部各经济主体对市场信息及时了解和快速反应，随时跟进市场变化，准确进行经营决策。同时，产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的，而是不断发展变化的，是在不断的动态调整中达到平衡和优化。
由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并通过实施内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；以“模拟法人机制”承载“市场联动机制”，使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。
“两个机制”实施的最终目标，就是“生产成本的最低化、生产效率的高效化、管理流程的最优化、创新创造的自发化、市场竞争实力的最强化、全体利益的最大化”。“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”，“快速联动反应机制”重在外部“市场应变”，两者融合，内外兼修， “内圣外王”，推进企业又快又好发展。“模拟法人”之所以会使“快速联动”的“快”字更好地实现，主要是由于“模拟法人”对理性经济人所产生内在的强大的利益力推动的结果；而基础管理系统工程提供的强大支撑，能够使“模拟法人”在企业内部得以全面推行，把“快速联动”的“快”优势转化为企业发展的“好”结果。
管理基石
“两制”竞合革命的基石，是系统集成的管理制度创新
万丈高楼平地起，基础管理是一切管理模式的基石。新兴际华集团的模拟法人运行机制和快速联动反应机制，就是建立在基础管理系统工程的坚实基础之上。
考评为王
模拟法人运行机制的起点是建立完善的成本、利润及薪酬考评核算体系。中国绝大多数企业学习模拟法人理论失败的原因，大概都能够归结于考评制度的缺陷。
新兴际华创新核算体系，实现了企业目标的层层分解。
每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到内部各个单位，形成各个单位（产品）预算目标成本和工序利润；每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，计算制定出实业部（分厂）的成本目标和利润目标，实业部再根据公司下达的目标成本和目标利润制定出具体落实方案。
而后，根据公司年度利润目标计划，结合同行业各工序产品的单位利润额，把每个工序视作独立的法人实体，使各种产品完全按照当地市场价核算，即工序间“买卖”市场化，推行工序间中间产品买断制，从而分解公司利润计划目标，做到工序利润保公司利润。以铸管股份钢坯为例，其产品实际工序利润核算办法是：所用炼钢铁价格为当地市场价格，并将其代入钢坯成本表得出钢坯的成本，再对应钢坯的当地市场价格，得出的差值便是钢坯的利润完成值。以铸管股份为例，以钢材在市场上某月被接受的售价为基础，锁定吨毛利空间，采用工序“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标，再层层分解落实，直到每一个岗位。工序成本目標是动态的，且定期进行调整。比如，钢材的成本=钢材售价/1.17-工序毛利。
评价考核体系是激发员工活力的源泉。新兴际华的评价考核体系分为目标管理、工资体系和效果评价三个层面。
建立以EVA为中心的目标管理体系。以EVA（经济增加值）考核为导向，保证预算与战略目标一致，使企业优势资源向投资回报率高的产品和工业区配置，引导产品和工业区重视投资回报，全力降低成本，优化投资管理，提高资产质量。推行EVA管理模式，在金融危机和市场剧烈波动环境下，能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题，准确地反映企业在一定时期内为公司和股东创造的价值。
推行实业部（分厂）日工资体系。将总体指标分解为实业部（分厂）和工部（工段）两级目标，开展目标管理。每天讲评各部门的目标完成情况，再将各单位的目标细化为经济责任制指标，并将其分解到工序、班组和岗位。通过计算机辅助管理程序，按照各工序的经济责任制，自动计算出每个工序当天工作班组的经济责任制指标完成情况，同时计算出他们当天的平均工资。各专业每天对各工序进行考评，实行专业打分，对各工序的工资收入持续进行修正。然后，根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数，计算出各岗位的基本收入。各专业、工部（工段）的考核直接落实到岗位责任人，经直接录入自动进入工资考评。
集团公司根据经理层在年度工作会上与二级企业签订的责任书对领导班子进行考核，得80分以下的要解聘主要领导；得80?90分之间的，只发生活费；得90分以上的按实际考核结果予以年薪兑现。以际华3502公司为例，根据指标完成情况打分，80分以下的拿生活费，年终仍达不到80分，得不到年终奖金兑现，并调离岗位。2010年，际华3502公司一位厂长就因为没有达到80分而调离了工作岗位。
新兴际华还建立了“两个机制”效果评价考核机制。专门设立负责评价考核快速联动效果，且直接归属公司管理的营运会计岗位。在对快速联动的评价考核过程中，营运会计负责各种信息的采集、统计、分析，每月对采购、生产、销售、运输、资金等“法人”快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，并迅速做出相应调整，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。各企业定期对模拟法人运行过程中存在的问题进行协调，通过运用包括快速联动反应机制在内的各种管理手段，对内部各级“法人”目标的完成情况进行全面的监督、控制，使其运转始终在企业的可控范围内。
信息支撑
动态优化的工资考评体系、环环联动创效益，都要求信息在企业内部自由流动，企业活动才能跟进市场变化。新兴际华集团依靠信息技术手段，动态优化经营系统，为“两个机制”的顺利实施提供了有力支撑。
新兴际华集团不断提升信息化水平，建立了“三个信息系统”。
一是建立日成本、日利润信息系统。公司实业部（分厂）实现产品分品种、分规格的日成本和日利润核算，并在此基础上计算出公司的日成本、日利润，形成班组、工部（工段）、实业部和公司的四级核算管理体系。 二是建立成本预测系统。如铸管股份开发了钢材产品成本测算系统。该系统将原料和钢材市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格和结构下公司产品成本及利润；通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据，为公司及时调整原料结构提供参考。
三是建立信息参考系统。如铸管股份建立了冶金信息参考系统。该系统每天收集和整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情，使员工打开电脑就可及时了解当天的相关信息。
信息系统确保了对“四个系统”的动态优化。销售系统实现了对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态优化。生产系统实现了对原材料和产品品种规格的动态优化。生产系统依据销售计划优化材料结构和产品品种规格结构，确保工序成本最佳；按订单进度组织生产，确保产品按时交付；控制半成品的库存量，降低資金占用。采购系统实现了对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。采购系统根据生产计划确定当期原材料采购及库存平衡，同时紧盯市场价格变化趋势，及时调整采购策略和库存量的增减，发挥供应链协同优势。运输系统实现了对运输结构、运输费用的动态优化。运输系统密切配合销售、采购系统，确保产品及时发出、原材料顺利进厂，改善运输结构及方式，降低运输费用。
在目标管理中，无论是目标的制定、目标的调整，还是目标的考核，始终坚持向先进“对标”，找差距“挖潜”，生产一线的各项经济指标要与同行最好水平对标、与历史最好水平对标、与季度平均最好水平对标。而这些都是动态的。信息系统帮助新兴际华实现了针对企业内部、周边兄弟企业以及国内外同行先进标杆企业的对标管理常态化。如际华3502公司通过在同一性质的分厂统一制定经济活动分析模板等，定期在分厂进行对标分析。
铁腕执行
最优秀的战略、最完善的管理制度都需要良好的执行，魔鬼存在于细节之中。实施“两个机制”是一场革命，是整个新兴际华集团公司管理创新的战略举措，是全集团公司的大事，集团公司董事会、党委和经营班子高度重视，董事会、党委、经理层、监事会、职代会之间协调联动，实现整体统筹，全局谋划，领导有力，组织高效。
在集团层面，建立了“两制”运行领导小组。明确构建“两个机制”是企业“一把手”工程，是一种常态化的经营管理措施。具体工作由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员，负责集团公司及所属企业“两制”运行的组织、指导、协调、监督以及经验推广工作，集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“两制”具体落实部门。
在二级公司层面，成立了以销售副总为组长，采购副总、生产副总以及各区域总经理为副组长的领导小组，并建立了产供销运用快速联动会议制度。
在公司内部各实业部（分厂）也分别成立了联动领导小组，建立了快速联动会议制度，并根据不同产品组织各个专题会议。各级联动领导小组坚持定期对模拟法人实体运行效果（以效定产，以效促产）和产供销运用联动反应效果（反应速度、预判能力）进行综合评价，不断纠偏调整，确保内部模拟法人实体运行和快速联动作用的最大发挥。
“两制”巨变
“两制”如同两个车轮，让新兴际华越走越远
在构建“两个机制”过程中，随着新的绩效评价考核体系和业绩导向的收入分配体系的建立，工资收入向对企业利润贡献大的班组、工序和个人倾斜，员工的市场意识、责任意识、危机意识进一步增强，形成了“人人会算账、事事要算账、时时快算账”的主人翁氛围和全员经营理念，企业上下呈现出比、学、赶、超的良好竞争局面。
员工真正成了企业的主人，收入自己说了算，极大地激发了员工的积极性和首创精神，从被动的“要我干”转变为主动的“我要干”之自觉行动，不仅自觉杜绝了长明灯、长流水和各种跑冒滴漏等资源浪费，节约降本，而且主动根据市场需求，通过各种技术革新改进工艺技术，调整原料结构、炉料结构、产品结构和区域布局结构，提高经济效益。
以3502公司为例。管理创新、技术创新已经成为全员的自发性行为，职工把企业当成自己的家，处处维护家的利益。他们把喝完水的瓶子卖掉，买来用于缝纫的针。中午放弃休息，主动加班工作。
同时，通过模拟法人运行机制、快速联动反应机制的建立和基础管理系统的加强，以变应变，能动经营，快速反应，多极联动，有效地应对了市场变化，有效地应对了金融海啸，进一步实现了国有企业必须通过持续发展回报股东、回报员工、回报社会的目标。
“两制”给新兴际华带来了巨变。发展质量和效益明显提高，竞争力不断增强，企业步入快速发展轨道。
在所处行业受到国际金融危机极大冲击背景下，新兴际华逆势而上，依然实现每年上一个新台阶。新兴际华集团2008年营业收入突破300亿元，比上年增长52.42%，利润增长69.51%；2009年营业收入突破500亿元，比上年增长44.15%，利润增长40.16%；2010年营业收入突破800亿元，比上年增长49.2%，利润增长25.14%。2011年营业收入突破1480亿元，同比增长84.61%，利润突破36亿元，同比增长38.93%，有望2012年进入世界500强，相当于重组脱钩10年再造20个新兴际华。
以新兴铸管股份公司为例。新兴铸管每年降低成本近3.1%，实现了连续7年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”、连续8年入选深交所成分指数样本股和企业创新样本股，成为国内唯一连续13年创造企业新纪录的上市公司。
日本久保田是世界铸管行业的龙头企业，历史悠久，实力雄厚。多年前，该企业曾以保护商业机密为由，将前去考察的刘明忠拒之门外。然而近几年来，尤其是2008年以后，久保田到新兴铸管考察的频率越来越高，交流的级别也越来越高，还真诚地邀请新兴际华去日本参观。
创新之悟
新兴际华的“两制”创新，离不开国资委多年来对央企重管理、严要求的成绩
构建“两个机制”，是一项全面、持续创新的工作，更是认真落实国务院国资委近年来所强调的多项要求的具体化、企业化。新兴际华人在实施“两个机制”的过程中，体会最深刻的是“五个结合、两个解放”。 与董事会制度建设工作相结合。2005年4月，新兴际华集团公司列为国务院国资委建立和完善国有独资公司董事会试点企业。在新兴际华集团，董事会决策果敢富有前瞻性，经理层执行到位富有创新性，国务院派驻集团监事会监督及时富有保障性。“两个机制”的提出和在实践中持续深化的方向，都源自刘明忠董事长。而在探索过程中，具体构建模拟法人运行机制和產供销运用快速联动反应机制，则是各级经理层。构建“两个机制”，就是新兴际华集团董事会出的一个很好的题目，各级经理层交出的一份优秀的答卷。
与建立中国特色现代企业制度相结合。中国特色的国有企业现代企业制度，在法人治理结构中一个最突出的特色就是企业党组织、工会群众组织的重要地位和作用，党的政治核心地位和人民群众当家做主的政治制度，是国有企业特有的政治优势。“两个机制”在新兴际华集团的全面推行，充分发挥了党委、工会的独特作用，使管理创新的各项举措扎根基层、扎根群众，实现、推动和强化了国企党组织政治核心作用的发挥，较好体现了国有企业的政治优势。
与强化企业风险管理工作相结合。全球性的金融危机对企业外部环境带来的最大挑战就是市场的不确定性，即企业经营风险的加大。构建“两个机制”的一个最初最直接的目标就是防范风险。铸管股份公司、际华3502两个单位和集团公司的全面风险管理工作在创新“两个机制”中得到了进一步的加强。同样，企业风险管理工作的持续加强，反过来也为 “两个机制”的探索和深化创造了良好的基础条件。
与全面推进业绩考核工作相结合。新兴际华集团实施的“两个机制”，突出了业绩考核的导向作用。一是全员考核。企业所有人不论职位高低，不论岗位种类，均有考核目标。二是动态考核。不仅有年度考核、季度考核、月度考核，而且有日考核。三是价值增值考核。不仅要考核实物指标，而且要考核价值指标；不仅考核成本指标、利润指标，而且要考核价值增值指标。通过考核，促进了管理，促进了创新，促进了企业持续快速发展。
与企业内部三项制度改革相结合。在构建“两个机制”过程中，企业内部人事制度、用工制度、分配制度改革贯穿始终。集团公司明确规定：完不成预算计划指标80%的企业领导就自动下台，完不成预算计划指标企业内部主要管理人员只发生活费。实施“两个机制”后，各模拟法人核算单位主动少用人、用好人。
把大力推进“两个解放”作为强大动力。为顺利推进构建“两个机制”，探索创新经营管理模式，新兴际华集团领导层十分注重强调“两个解放”，即进一步解放思想、进一步解放生产力，积极倡导敢于走别人没有走过的路，持续克服“小进即满、小富即安”传统思想观念，不断突破，不断前行，从分散到系统，从量变到质变，在集成中创新，在继承中发展，逐步形成了以“两个机制”为主要特征的新的经营管理模式。