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突出主业，是企业遵循市场规律获取竞争力的重要策略和保障。中央企业的突出主业实践，使中央企业集中了资源，明确了经营方向，堵住了风险漏洞，提升了企业价值。非主业酒店业的剥离，就是央企分离重组、突出主业、培养核心竞争力的重要环节。
为贯彻落实党中央、国务院关于进一步调整和优化国有经济布局和结构的要求，2010年1月11日，国资委企业改革局下发《关于开展中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作有关问题的通知》(国资发改革[2010]6号文)，规定按照合并同类项原则，央企非主业宾馆酒店业务将通过国有产权无偿划转、协议转让、市场转让等方式，重组到以宾馆酒店为主业的优势中央企业。《通知》指出，分离重组工作2010年起全面展开，并力争用3～5年时间完成。
据统计，央企旗下的宾馆企业不下2000家，资产高达上千亿元，几乎每家央企旗下均有宾馆酒店业务。“6号文”拟按照“合并同类项”的指导原则先行推进重要行业和关键领域的中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作，包括军工、电力、电信、电网、通信、矿产等经济命脉类产业的中央企业。通过对国资委旗下121家中央企业主业进行统计，结果显示中粮集团、华侨城集团、南光集团、中化集团、港中旅集团五家央企主业涉及宾馆酒店业务或以旅游为主营业务。因此，国资委的目标是在3～5年内，通过无偿划转或协议转让，将近2000家不同类型的酒店集中到以宾馆酒店或旅游为主业的少数央企，形成5家左右的巨无霸式酒店集团。
传统模式：关碍重重
资产划拨或转让的模式操作简单，从形式上看，只要转让与受让的央企双方同意，人财物一次性划转，马上就会形成规模足以与任何国际酒店集团相抗衡的中国酒店业巨头。转让方与受让方都是中央企业，国有资产不存在流失风险；交易过程不需评估，不涉税费，极大的降低了交易的时间成本和资金成本；酒店员工在央企间划转，不涉及安置、买断等复杂的程序，流程大为缩短。
尽管各界对国资委此举寄予厚望，“6号文”下发后，国资委多次召开会议，各中央企业也高度重视，纷纷出台酒店分离重组方案。然而迄今为止，央企退出酒店业进展并不尽如人意。从实际效果来看，无论转让央企和受让央企都存在较大阻力，无偿划转工作推进较为缓慢。
原因在于中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作存在来自两方面的诸多难题。
一方面，中央企业宾馆酒店自身的历史原因形成了诸多客观存在的难题。
中央企业宾馆酒店是在最早的“先生产后生活”的理念指引下，基于生产、经营、商誉等各方面的现实需要，伴随着新中国工业体系发展而蓬勃兴起的。因此，像培训中心、办事处、接待中心和员工疗养院等这些对中央企业主业有辅助功能的酒店资产，由于有其内部存在的必要性，短期内被剥离出去的难度很大。中央企业宾馆酒店类资产的形式呈现多样化，主要有普通宾馆、星级酒店、度假村、培训中心、养老中心、信息中心等，数量大，分布广，类型多样，产权、股权和债权复杂，也给酒店业务分离制造了种种困难。
另一方面，中央企业宾馆酒店分离重组涉及多方利益，不同利益主体的诉求不同，也形成了分离重组工作推进的障碍。
在市场经济条件下，无论是转让央企、受让央企，都会从自身利益出发考虑宾馆酒店分离重组问题，缺乏利益驱动的分离重组模式难以实施。就大部分以宾馆酒店作为辅业的中央企业来说，希望把目前经营状况好的留下不出让，把经营状况不好的借助政策推出去，有可能的话再搭一些包袱一同出让。转让央企要核减大量的资产，削减内部福利，清理资产产权，却没有合适的利益补偿。同样，受让方接收的是巨大的不良资产包，在未来一段较长时间内，将对其EVA考核带来较大压力。因此，对于受让方来讲，想借助政策占个大便宜，接收好的资产，坚决抵制包袱和负担。产权明晰，资产良好，盈利潜力较大的酒店应该是最希望能够被纳入进来的，而对于那些产权不明晰，有较重历史包袱，改造难度较大的酒店，可能相对较不感冒。出让方、受让方、国资委，作为利益或事项相关三方，信息不对称，出受双方观望、僵持，结果就是中央企业非主业宾馆酒店剥离不活跃，工作进展缓慢。
此外，无偿划转模式还存在一些重要缺陷。在充分竞争行业实现国退民进，是央企主辅分离的宗旨，无偿划转模式将市场化主体隔绝在外；资产划拨或转让是靠行政推动形成的酒店业巨无霸，规模大了，竞争力如何还需市场检验；设备设施陈旧的宾馆酒店，即使采用无偿划转方式，为保证酒店满足现代化管理和运营条件，酒店改造也需要巨大的投入；分离重组的酒店没有改制，没有市场化，问题留给了将来。
尝试：中石油模式
在分离重组遭遇重重困难的情况下，2012年12月，国资委提出将“央企内部处置”作为第四种酒店业务分离方式。采用这种方式进行重组的代表企业是中石油集团。他们创造了中石油模式。
中石油集团旗下有200多家酒店、宾馆、疗养院，经济来源的一部分来自投资主体的补贴或内部的强制性规定，如出差和招待必须在自己的酒店。2008年中期开始，中石油以华油集团旗下阳光酒店集团为平台，开始采取系列措施实现宾馆酒店业整合。
中石油出台了3个内部酒店旅游市场支持政策，给予华油集团注资、投资、折旧及利润留用等财务政策，允许华油集团根据酒店布局的需要处置不良酒店资产、以抵押酒店获取贷款的资本运作尝试。
目前，中石油内部的核心酒店资产已经陆续通过划拨、股权转让等方式进入阳光酒店集团。这些划拨的资产包括哈尔滨望江宾馆、敦煌沙洲大酒店、深圳中油酒店等，甘肃阳光大酒店等则通过股权转让进入。阳光酒店集团已收编了60家酒店业务，计划2009年酒店数量争取突破70家。包括无锡阳光酒店、呼和浩特阳光酒店在内的近十家集团内酒店目前正在改造装修。中石油集团在海外的酒店资产也将通过委托管理的方式陆续装入华油集团，包括肯尼亚内罗毕阳光饭店、埃及开罗阳光饭店的调研和前期准备工作正在进行。
未来，华油集团将实现“三个一百”的目标，即今后三至五年内拥有或管理酒店100家，物业服务楼宇达到100万平方米，房地产开发而积达到100万平方米。
中石油以阳光大酒店主品牌，通过产业整合打造跨国酒店集團的模式对中央企业有很大的借鉴意义。然而，中石油模式也存在缺陷：实现了集团化和规模化，但没有实现符合酒店业发展趋势的细分领域规模化，影响了在国际酒店业内的竞争能力；无论是整合主体还是整合对象，还局限于企业内部，并且中石油模式要求央企具备优秀的酒店管理能力和投资能力，不适合推广，没有达到央企宾馆酒店分离重组的实质目标。
创新：双系列基金互相驱动模式
面对央企酒店业分离重组的种种困难，研究和探索出一条能够适应中央企业宾馆酒店现状与特点，且与中国酒店业现状与发展趋势相吻合的中央企业非主业酒店分离重组新途径，对于中央企业突出主业的改革实践，以及充分 调动企业内生积极性，打破观望、僵持局面，实现利益多赢，从而促进突出主业目标的实现，具有非常现实的必要性和迫切性。
目前，酒店业和房地产业已经走向国际化、规模化资本运营和连锁化、专业化、品牌化管理。而央企宾馆酒店分离重组是一个社会性、系统化工程，既有诸多难题需要解决，又蕴藏着巨大的投资机遇，完全可以吸纳社会力量加入。因此，我们希望将中央企业内部要素同社会要素结合，将非流动性要素与流动性要素结合，将资产与资本市场、证券市场结合，接受和吸纳金融智力、法律税务智力、酒店经营行业智力参与，分类、集合并举，借助专业和网络优势，在现有政策下，研究探索出一种可操作的政策外市场化模式。
为加快中央企业宾馆酒店分离重组工作推进进度，国资委研究中心课题组在对中央企业宾馆酒店现状、中国酒店业现状与发展趋势认真分析基础上，结合先进的股权投资基金管理体制，提出了双系列基金互相驱动模式，作为中央企业宾馆酒店分离重组工作的整体解决方案之一。
双系列基金，即由同一基金管理人(主要由央企和国企组建)发起并管理两个基金群——现金系列和资产系列；现金系列由央企主要发起、社会资本广泛参与，形成包含母基金，以及上市前投资基金、酒店基金、房地产基金、REITS基金等多支子基金的资金池；资产系列由央企以宾馆酒店等不动产出资，组成资产池。鉴于酒店来自于不同的央企、来自于不同的地方企业，拥有不同的产权性质、股权关系、债权情况、劳工关系，为方便管理，基金管理人可以为每个酒店与投资人单独组建一支基金。
资产池主要营利模式为：基金管理人在专业酒店顾问公司、酒店管理公司的建议下，根据酒店行业连锁化发展趋势、经营条件、酒店的产权完整度等要素，而非企业、地域、星级等因素，对宾馆酒店重新分类整理，形成不同的细分市场酒店资产包，委托相应领域的专业酒店管理机构实施经营管理，以获得高于行业平均水平的管理和效益；对不适合继续作为酒店经营的资产，也可以通过产权交易所等渠道直接转让，或委托房地产企业实施转型开发。经过一段时间(一般为2-3年)的专业化品牌管理，细分市场酒店资产包具备创造稳定现金流的能力和资产证券化的相应条件后，基金管理人将资产包的产权和经营权分别注入REITS、不动产基金、拟上市的优秀酒店管理企业，并通过资本市场或股权转让方式实现退出。
资产池的收益主要有两种方式：一是酒店委托管理期间的经营收益分成；二是通过资产证券化、项目转让、转型开发等方式实现退出的销售或股权转让收益。
央企宾馆酒店在注入资产池过程中，会发生一系列的费用，包括补交土地出让金、设备设施更新改造、支付员工安置费和交易税费等。上述资金的来源包括酒店管理公司的租赁经营或带资管理、社会资本的投资及来自资产池的投入。
资金池的商业模式为：母基金主要在央企酒店分离重组的资产证券化、项目转让、转型开发等退出过程中寻找投资机会；母基金参与上市前股权投资基金、不动产基金、REITS等系列子基金的发起，实现三个目标：一是为央企宾馆酒店分离重组募集社会资本，二是塑造不动产基金领域的优势地位和影响力，三是转型为FOF(Fund of Fund，基金中的基金)，通过优秀不动产基金的投资获取稳健回报。
资金池与资产池既相互独立，又相互驱动。资金池在资产池运营重整的初期，向其投入必要的启动资金，并在资产证券化和转型开发中寻找投资机会；资产池为资金池提供丰富的优秀项目源。资金池在资产池具体基金中的投资，可以作为该基金的股权，并在资产池退出过程中获取相应收益。
前景：优势和可行性
中央企业宾馆酒店分离重组是一个系统化工程。其分离重组工作具有如下特点：最具共性，几乎所有的中央企业都拥有为数众多的宾馆酒店；酒店业是充分竞争的市场化行业；涉及资产规模大、地域广泛、人员众多；对房地产、医院等分离重组有示范性。
双系列基金互相驱动模式作为央企宾馆酒店分离重组的整体解决方案之一，具有如下优势。
价值发现优势。以酒店业发展的长期趋势为立足点，用资本市场的角度来分析和解决央企宾馆酒店分离重组问题，更能发现央企宾馆酒店的潜在价值。国有资产在此模式下并未流失，通过资产证券化实现了保值增值。
规模化整合优势。当不同央企的资源整合在一起时，资产的规模化优势开始显现，央企酒店类型多样、分布广泛等劣势将转变为巨大的优势。
国退民进，多元化主体参与。酒店行业是充分市场竞争行业，在双系列基金互相驱动模式下，有更多的市场经主体参与，体现了国退民进的国资管理战略。
高效优势。双系列基金互相驱动模式，符合市场规律，运作效率更高。
酒店品牌做大更要做强。优秀的酒店行业品牌，通过与基金的合作，将在细分酒店领域快速完成其全国布局策略，并更易获得资本市场的青睐，从而不但做大而且做强。
充分退出，不留后遗症。央企宾馆酒店在基金中经历了两次退出：第一次是名义上退出，从央企账面资产转移到了央企投资账下，第二次是实质性退出，直接通过资本证券化、转型开发等途径，到达最终需求人，产权、股权、人员间次性得到解决，不留后遗症。
多方共赢，社会和谐。在双系列基金互相驱动模式下，转让央企、酒店管理企业、企业员工、国资委等央企宾馆酒店分离重组涉及的各方利益主体实现多方共赢，实现了社会和谐发展。
双系列基金互相驱动模式要投入实践，不仅需要明显优势，还需要较强的可操作性。该模式的可行性源于三个方面。
相同资产在价值链中不同条件下的价值差异是双系列基金互相驱动模式的价值核心。
账面价值：央企资产经过不断折旧，账面价值已远低于其实际价值；
评估价值：产权、股权不清晰，设施设备陈旧，混合打包转让，低下的经营管理水平——这是央企酒店的现状，导致物业评估价值也处于较低的水平；
转让价值：央企资产的直接转让价格一般会略高于评估价格；
重整价值：产权清晰、合适的装修与硬件设施、现代化管理、经营良好，通过标准化重组的物业，价值会得到大幅提升；
资本溢价：标准化的物业，在一段时间的专业化经营管理后，获得稳定的现金流收益，具备了企业上市、REIT上市等资产证券化条件，资产价值将以市盈率倍数计算。
央企酒店资产可高效进人，可溢价退出，是双系列基金互相驱动模式成功的基础。
首先，双系列基金互相驱动模式下央企酒店具有投入基金的法律可行性和操作可行性：《合伙企业法》未规定30％的现金出资比例，仅规定普通合伙人在合伙企业中出资不低于1％，即依据《合伙企业法》，基金管理人能用相同的本金，管理更大规模的资产。双系列基金互相驱动模式下的基金主要采取有限合伙企业组织形式，有限合伙企业先进的管理体制，使央企可以用每家酒店投资，与基金管理人组成仅包含单一酒店在内的有限合伙企业。在此情况下，不同经营要素的酒店可以同时投入基金，并不增加基金的整体管理成本。
其次，央企酒店在投入基金后，可获得先进的、专业化的管理，并拥有完善的退出渠道，且大部分资产通过基金的重新打包和分类整理，具有获得资本市场溢价的可能。
高水平酒店管理是双系列基金互相驱动模式运营成功的保障。基金作为财务投资人，运作方式是搭建以央企宾馆酒店分离重组为目的的资本运营平台，而非塑造高水平的酒店管理能力。因此，基金的定位是裁判员，而非运动员。基金能否对宾馆酒店实施高水平酒店管理取决于两个方面：
资产对酒店管理企业的吸引力。央企宾馆数量大、类型多、分布广泛，为分离重组带来难度；但从酒店行业整合的角度来看，这是巨大的优势：拥有优秀酒店管理品牌的企业，可以依托基金重新打包重组的物业迅速扩张。可以预见，中国甚至世界酒店行业格局将随着中国央企宾馆酒店分离重组的进程而重新洗牌。
运动员的能力。经过近三十年，特别是新千年以来中国酒店行业的篷勃发展，世界排名前十的酒店管理集团均已进入中国。同时，部分本土优秀酒店管理品牌已经崛起。
目前，雙系列基金互相驱动模式的试点正节节推进。中联不动产投资基金号首期募资10亿元，主要由基金管理公司股东出资组建，作为中联系列基金的母基金。中联不动产基金已经与中国酒店行业最优秀的顾问公司浩华、华美、华盛，以及国际国内优秀的酒店管理品牌，如洲际、雅高、万豪、格兰云天、唐拉雅秀、如家、汉庭等达成合作意向。在未来3年内，拟推进5～10家中央企业宾馆酒店分离重组；发起REITS。不动产基金、房地产基金等子基金，募集总额突破50亿元，为央企宾馆酒店分离重组增加资金来源；与证券公司、优秀PE合作，以不动产投资3～5家酒店类上市企业。
中联不动产基金以双系列基金互相驱动模式为核心，通过市场化方式，实现中央企业非主业宾馆酒店剥离重组，实现了优势品牌做大做强，劣势领域增值退出，分离重组涉及各方的利益也获得满足，实现多方共赢。
为贯彻落实党中央、国务院关于进一步调整和优化国有经济布局和结构的要求，2010年1月11日，国资委企业改革局下发《关于开展中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作有关问题的通知》(国资发改革[2010]6号文)，规定按照合并同类项原则，央企非主业宾馆酒店业务将通过国有产权无偿划转、协议转让、市场转让等方式，重组到以宾馆酒店为主业的优势中央企业。《通知》指出，分离重组工作2010年起全面展开，并力争用3～5年时间完成。
据统计，央企旗下的宾馆企业不下2000家，资产高达上千亿元，几乎每家央企旗下均有宾馆酒店业务。“6号文”拟按照“合并同类项”的指导原则先行推进重要行业和关键领域的中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作，包括军工、电力、电信、电网、通信、矿产等经济命脉类产业的中央企业。通过对国资委旗下121家中央企业主业进行统计，结果显示中粮集团、华侨城集团、南光集团、中化集团、港中旅集团五家央企主业涉及宾馆酒店业务或以旅游为主营业务。因此，国资委的目标是在3～5年内，通过无偿划转或协议转让，将近2000家不同类型的酒店集中到以宾馆酒店或旅游为主业的少数央企，形成5家左右的巨无霸式酒店集团。
传统模式：关碍重重
资产划拨或转让的模式操作简单，从形式上看，只要转让与受让的央企双方同意，人财物一次性划转，马上就会形成规模足以与任何国际酒店集团相抗衡的中国酒店业巨头。转让方与受让方都是中央企业，国有资产不存在流失风险；交易过程不需评估，不涉税费，极大的降低了交易的时间成本和资金成本；酒店员工在央企间划转，不涉及安置、买断等复杂的程序，流程大为缩短。
尽管各界对国资委此举寄予厚望，“6号文”下发后，国资委多次召开会议，各中央企业也高度重视，纷纷出台酒店分离重组方案。然而迄今为止，央企退出酒店业进展并不尽如人意。从实际效果来看，无论转让央企和受让央企都存在较大阻力，无偿划转工作推进较为缓慢。
原因在于中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作存在来自两方面的诸多难题。
一方面，中央企业宾馆酒店自身的历史原因形成了诸多客观存在的难题。
中央企业宾馆酒店是在最早的“先生产后生活”的理念指引下，基于生产、经营、商誉等各方面的现实需要，伴随着新中国工业体系发展而蓬勃兴起的。因此，像培训中心、办事处、接待中心和员工疗养院等这些对中央企业主业有辅助功能的酒店资产，由于有其内部存在的必要性，短期内被剥离出去的难度很大。中央企业宾馆酒店类资产的形式呈现多样化，主要有普通宾馆、星级酒店、度假村、培训中心、养老中心、信息中心等，数量大，分布广，类型多样，产权、股权和债权复杂，也给酒店业务分离制造了种种困难。
另一方面，中央企业宾馆酒店分离重组涉及多方利益，不同利益主体的诉求不同，也形成了分离重组工作推进的障碍。
在市场经济条件下，无论是转让央企、受让央企，都会从自身利益出发考虑宾馆酒店分离重组问题，缺乏利益驱动的分离重组模式难以实施。就大部分以宾馆酒店作为辅业的中央企业来说，希望把目前经营状况好的留下不出让，把经营状况不好的借助政策推出去，有可能的话再搭一些包袱一同出让。转让央企要核减大量的资产，削减内部福利，清理资产产权，却没有合适的利益补偿。同样，受让方接收的是巨大的不良资产包，在未来一段较长时间内，将对其EVA考核带来较大压力。因此，对于受让方来讲，想借助政策占个大便宜，接收好的资产，坚决抵制包袱和负担。产权明晰，资产良好，盈利潜力较大的酒店应该是最希望能够被纳入进来的，而对于那些产权不明晰，有较重历史包袱，改造难度较大的酒店，可能相对较不感冒。出让方、受让方、国资委，作为利益或事项相关三方，信息不对称，出受双方观望、僵持，结果就是中央企业非主业宾馆酒店剥离不活跃，工作进展缓慢。
此外，无偿划转模式还存在一些重要缺陷。在充分竞争行业实现国退民进，是央企主辅分离的宗旨，无偿划转模式将市场化主体隔绝在外；资产划拨或转让是靠行政推动形成的酒店业巨无霸，规模大了，竞争力如何还需市场检验；设备设施陈旧的宾馆酒店，即使采用无偿划转方式，为保证酒店满足现代化管理和运营条件，酒店改造也需要巨大的投入；分离重组的酒店没有改制，没有市场化，问题留给了将来。
尝试：中石油模式
在分离重组遭遇重重困难的情况下，2012年12月，国资委提出将“央企内部处置”作为第四种酒店业务分离方式。采用这种方式进行重组的代表企业是中石油集团。他们创造了中石油模式。
中石油集团旗下有200多家酒店、宾馆、疗养院，经济来源的一部分来自投资主体的补贴或内部的强制性规定，如出差和招待必须在自己的酒店。2008年中期开始，中石油以华油集团旗下阳光酒店集团为平台，开始采取系列措施实现宾馆酒店业整合。
中石油出台了3个内部酒店旅游市场支持政策，给予华油集团注资、投资、折旧及利润留用等财务政策，允许华油集团根据酒店布局的需要处置不良酒店资产、以抵押酒店获取贷款的资本运作尝试。
目前，中石油内部的核心酒店资产已经陆续通过划拨、股权转让等方式进入阳光酒店集团。这些划拨的资产包括哈尔滨望江宾馆、敦煌沙洲大酒店、深圳中油酒店等，甘肃阳光大酒店等则通过股权转让进入。阳光酒店集团已收编了60家酒店业务，计划2009年酒店数量争取突破70家。包括无锡阳光酒店、呼和浩特阳光酒店在内的近十家集团内酒店目前正在改造装修。中石油集团在海外的酒店资产也将通过委托管理的方式陆续装入华油集团，包括肯尼亚内罗毕阳光饭店、埃及开罗阳光饭店的调研和前期准备工作正在进行。
未来，华油集团将实现“三个一百”的目标，即今后三至五年内拥有或管理酒店100家，物业服务楼宇达到100万平方米，房地产开发而积达到100万平方米。
中石油以阳光大酒店主品牌，通过产业整合打造跨国酒店集團的模式对中央企业有很大的借鉴意义。然而，中石油模式也存在缺陷：实现了集团化和规模化，但没有实现符合酒店业发展趋势的细分领域规模化，影响了在国际酒店业内的竞争能力；无论是整合主体还是整合对象，还局限于企业内部，并且中石油模式要求央企具备优秀的酒店管理能力和投资能力，不适合推广，没有达到央企宾馆酒店分离重组的实质目标。
创新：双系列基金互相驱动模式
面对央企酒店业分离重组的种种困难，研究和探索出一条能够适应中央企业宾馆酒店现状与特点，且与中国酒店业现状与发展趋势相吻合的中央企业非主业酒店分离重组新途径，对于中央企业突出主业的改革实践，以及充分 调动企业内生积极性，打破观望、僵持局面，实现利益多赢，从而促进突出主业目标的实现，具有非常现实的必要性和迫切性。
目前，酒店业和房地产业已经走向国际化、规模化资本运营和连锁化、专业化、品牌化管理。而央企宾馆酒店分离重组是一个社会性、系统化工程，既有诸多难题需要解决，又蕴藏着巨大的投资机遇，完全可以吸纳社会力量加入。因此，我们希望将中央企业内部要素同社会要素结合，将非流动性要素与流动性要素结合，将资产与资本市场、证券市场结合，接受和吸纳金融智力、法律税务智力、酒店经营行业智力参与，分类、集合并举，借助专业和网络优势，在现有政策下，研究探索出一种可操作的政策外市场化模式。
为加快中央企业宾馆酒店分离重组工作推进进度，国资委研究中心课题组在对中央企业宾馆酒店现状、中国酒店业现状与发展趋势认真分析基础上，结合先进的股权投资基金管理体制，提出了双系列基金互相驱动模式，作为中央企业宾馆酒店分离重组工作的整体解决方案之一。
双系列基金，即由同一基金管理人(主要由央企和国企组建)发起并管理两个基金群——现金系列和资产系列；现金系列由央企主要发起、社会资本广泛参与，形成包含母基金，以及上市前投资基金、酒店基金、房地产基金、REITS基金等多支子基金的资金池；资产系列由央企以宾馆酒店等不动产出资，组成资产池。鉴于酒店来自于不同的央企、来自于不同的地方企业，拥有不同的产权性质、股权关系、债权情况、劳工关系，为方便管理，基金管理人可以为每个酒店与投资人单独组建一支基金。
资产池主要营利模式为：基金管理人在专业酒店顾问公司、酒店管理公司的建议下，根据酒店行业连锁化发展趋势、经营条件、酒店的产权完整度等要素，而非企业、地域、星级等因素，对宾馆酒店重新分类整理，形成不同的细分市场酒店资产包，委托相应领域的专业酒店管理机构实施经营管理，以获得高于行业平均水平的管理和效益；对不适合继续作为酒店经营的资产，也可以通过产权交易所等渠道直接转让，或委托房地产企业实施转型开发。经过一段时间(一般为2-3年)的专业化品牌管理，细分市场酒店资产包具备创造稳定现金流的能力和资产证券化的相应条件后，基金管理人将资产包的产权和经营权分别注入REITS、不动产基金、拟上市的优秀酒店管理企业，并通过资本市场或股权转让方式实现退出。
资产池的收益主要有两种方式：一是酒店委托管理期间的经营收益分成；二是通过资产证券化、项目转让、转型开发等方式实现退出的销售或股权转让收益。
央企宾馆酒店在注入资产池过程中，会发生一系列的费用，包括补交土地出让金、设备设施更新改造、支付员工安置费和交易税费等。上述资金的来源包括酒店管理公司的租赁经营或带资管理、社会资本的投资及来自资产池的投入。
资金池的商业模式为：母基金主要在央企酒店分离重组的资产证券化、项目转让、转型开发等退出过程中寻找投资机会；母基金参与上市前股权投资基金、不动产基金、REITS等系列子基金的发起，实现三个目标：一是为央企宾馆酒店分离重组募集社会资本，二是塑造不动产基金领域的优势地位和影响力，三是转型为FOF(Fund of Fund，基金中的基金)，通过优秀不动产基金的投资获取稳健回报。
资金池与资产池既相互独立，又相互驱动。资金池在资产池运营重整的初期，向其投入必要的启动资金，并在资产证券化和转型开发中寻找投资机会；资产池为资金池提供丰富的优秀项目源。资金池在资产池具体基金中的投资，可以作为该基金的股权，并在资产池退出过程中获取相应收益。
前景：优势和可行性
中央企业宾馆酒店分离重组是一个系统化工程。其分离重组工作具有如下特点：最具共性，几乎所有的中央企业都拥有为数众多的宾馆酒店；酒店业是充分竞争的市场化行业；涉及资产规模大、地域广泛、人员众多；对房地产、医院等分离重组有示范性。
双系列基金互相驱动模式作为央企宾馆酒店分离重组的整体解决方案之一，具有如下优势。
价值发现优势。以酒店业发展的长期趋势为立足点，用资本市场的角度来分析和解决央企宾馆酒店分离重组问题，更能发现央企宾馆酒店的潜在价值。国有资产在此模式下并未流失，通过资产证券化实现了保值增值。
规模化整合优势。当不同央企的资源整合在一起时，资产的规模化优势开始显现，央企酒店类型多样、分布广泛等劣势将转变为巨大的优势。
国退民进，多元化主体参与。酒店行业是充分市场竞争行业，在双系列基金互相驱动模式下，有更多的市场经主体参与，体现了国退民进的国资管理战略。
高效优势。双系列基金互相驱动模式，符合市场规律，运作效率更高。
酒店品牌做大更要做强。优秀的酒店行业品牌，通过与基金的合作，将在细分酒店领域快速完成其全国布局策略，并更易获得资本市场的青睐，从而不但做大而且做强。
充分退出，不留后遗症。央企宾馆酒店在基金中经历了两次退出：第一次是名义上退出，从央企账面资产转移到了央企投资账下，第二次是实质性退出，直接通过资本证券化、转型开发等途径，到达最终需求人，产权、股权、人员间次性得到解决，不留后遗症。
多方共赢，社会和谐。在双系列基金互相驱动模式下，转让央企、酒店管理企业、企业员工、国资委等央企宾馆酒店分离重组涉及的各方利益主体实现多方共赢，实现了社会和谐发展。
双系列基金互相驱动模式要投入实践，不仅需要明显优势，还需要较强的可操作性。该模式的可行性源于三个方面。
相同资产在价值链中不同条件下的价值差异是双系列基金互相驱动模式的价值核心。
账面价值：央企资产经过不断折旧，账面价值已远低于其实际价值；
评估价值：产权、股权不清晰，设施设备陈旧，混合打包转让，低下的经营管理水平——这是央企酒店的现状，导致物业评估价值也处于较低的水平；
转让价值：央企资产的直接转让价格一般会略高于评估价格；
重整价值：产权清晰、合适的装修与硬件设施、现代化管理、经营良好，通过标准化重组的物业，价值会得到大幅提升；
资本溢价：标准化的物业，在一段时间的专业化经营管理后，获得稳定的现金流收益，具备了企业上市、REIT上市等资产证券化条件，资产价值将以市盈率倍数计算。
央企酒店资产可高效进人，可溢价退出，是双系列基金互相驱动模式成功的基础。
首先，双系列基金互相驱动模式下央企酒店具有投入基金的法律可行性和操作可行性：《合伙企业法》未规定30％的现金出资比例，仅规定普通合伙人在合伙企业中出资不低于1％，即依据《合伙企业法》，基金管理人能用相同的本金，管理更大规模的资产。双系列基金互相驱动模式下的基金主要采取有限合伙企业组织形式，有限合伙企业先进的管理体制，使央企可以用每家酒店投资，与基金管理人组成仅包含单一酒店在内的有限合伙企业。在此情况下，不同经营要素的酒店可以同时投入基金，并不增加基金的整体管理成本。
其次，央企酒店在投入基金后，可获得先进的、专业化的管理，并拥有完善的退出渠道，且大部分资产通过基金的重新打包和分类整理，具有获得资本市场溢价的可能。
高水平酒店管理是双系列基金互相驱动模式运营成功的保障。基金作为财务投资人，运作方式是搭建以央企宾馆酒店分离重组为目的的资本运营平台，而非塑造高水平的酒店管理能力。因此，基金的定位是裁判员，而非运动员。基金能否对宾馆酒店实施高水平酒店管理取决于两个方面：
资产对酒店管理企业的吸引力。央企宾馆数量大、类型多、分布广泛，为分离重组带来难度；但从酒店行业整合的角度来看，这是巨大的优势：拥有优秀酒店管理品牌的企业，可以依托基金重新打包重组的物业迅速扩张。可以预见，中国甚至世界酒店行业格局将随着中国央企宾馆酒店分离重组的进程而重新洗牌。
运动员的能力。经过近三十年，特别是新千年以来中国酒店行业的篷勃发展，世界排名前十的酒店管理集团均已进入中国。同时，部分本土优秀酒店管理品牌已经崛起。
目前，雙系列基金互相驱动模式的试点正节节推进。中联不动产投资基金号首期募资10亿元，主要由基金管理公司股东出资组建，作为中联系列基金的母基金。中联不动产基金已经与中国酒店行业最优秀的顾问公司浩华、华美、华盛，以及国际国内优秀的酒店管理品牌，如洲际、雅高、万豪、格兰云天、唐拉雅秀、如家、汉庭等达成合作意向。在未来3年内，拟推进5～10家中央企业宾馆酒店分离重组；发起REITS。不动产基金、房地产基金等子基金，募集总额突破50亿元，为央企宾馆酒店分离重组增加资金来源；与证券公司、优秀PE合作，以不动产投资3～5家酒店类上市企业。
中联不动产基金以双系列基金互相驱动模式为核心，通过市场化方式，实现中央企业非主业宾馆酒店剥离重组，实现了优势品牌做大做强，劣势领域增值退出，分离重组涉及各方的利益也获得满足，实现多方共赢。