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编者按
劳保用品的经费支出是企业不可忽略的人工成本因素之一,却也是容易被忽视的问题。本文介绍了采用统计技术以及PDCA循环持续改进的方法对劳保用品的发放管理进行改善的经验及教训,希望能给各位读者带来启发。
策划(Plan)
策划就是找出问题的阶段。A公司是以冲压、辊弯、拉弯、涂装、焊装等工艺为主的汽车零部件专业制造厂。早在2005年第二季度前,劳保用品发放是采用按部门、岗位平均配置逐月一次发放,有的员工带回家闲置不用造成富余,有的由于岗位需求量大而凸显配置不足,因此总会频繁出现员工手被划伤、磕碰问题。实践证明,采用平均、集中、一次性发放劳保用品的办法很难满足不同岗位现场的实际需求,更难以降低人工成本。
2005年第二季度,公司有员工182人,主要岗位划分为八类,依照以往按岗位类别配置、平均一次发放劳保用品,其每季度人均费用、季度费用、费用率、累计费用率统计详情参见图表1。根据统计技术的判定规则可知:前1～4项的人均累计费用接近80%(即冲压、焊1、焊2、涂装车间),按统计归类为A类关键控制范围;第5～6项(即工装制造车间和辅助2线)为B类次重要控制范围;第7～8项(即技术开发和机修车间)为C类次要控制范围。
故此,实施第一轮PDCA循环控制的重点,先从降低人均劳保费用为突破口。
按照A公司实际的岗位需求,结合A类关键控制范围、B类次重要控制范围及C类次要控制范围,公司初次确定:以岗位需求为重点,采用以旧换新的办法,对从事生产一线岗位的操作者实现劳保用品全覆盖,以旧换新(具备更换条件)为准则制定《劳保用品的发放管理实施细则》(以下简称《细则》)。主要内容包括:在每季度末,由责任部门对全公司各部门(或车间)实际兑换劳保用品的数量、费用等做出汇总统计后上报综合部。同时以部门(或车间)为单位,在保障安全生产的前提下,扣除缺勤因素,当员工实际消耗劳保用品费用低于本部门总平均费用时,将其差额的1/2作为对该员工节约的奖励。届时将此款列入员工本人工资。该《细则》我们暂且称之为“以旧换新、有奖无惩”。
实施(Do)
即按第一方案进行实施。在以旧换新为准则制定《细则》生效后,由责任人对每位员工实际消耗劳保用品的量,按各岗位采用统计技术实施定量跟踪考核及统计。实际统计结果详情参见图表2。
检查(Check)
对第一方案检查(Check),分析问题存在的原因。由图表2得知,仅在《细则》运行初期,劳保费用节约率比较明显,2005年第三季度节约率高达43.1%。自2006年第二季度开始劳保费用不降反而增加,与按计划发放相比增加幅度高达33%。依照《细则》规定:员工节约授奖率由49%降至-24.8%。
分析认为,存在主要问题为:第一,利益不平衡。员工们发现所得节约奖励远不如按计划发放剩余后归己实惠,所以宁可放弃这种奖励采取多换多得的办法赢得个人利益的平衡。此类员工不在少数。
第二,《细则》规定奖惩不对等。由于《细则》仅有以旧换新、有奖无惩,个别员工不顾兑换准则的约束、相互攀比、积极搜集或盗取别人遗弃废旧劳保用品,甚至采用人为破坏手段,故意将不应该兑换的劳保用品人为破坏后也拿去兑换。
第三,培训不足。在《细则》实施前后,由于没有及时认真的与员工讲清以旧换新的安全作用及意义,也没有将要合理利用资源、减少排放、保护环境的个人职责贯彻清楚,致使素质不均衡的少数员工仅注重了个人的短期利益,忽略了安全、环保之大局。
改进(Action)
改进第一策划方案,制定第二次策划方案。根据上述情况,PDCA循环控制的重点就以治理浪费、杜绝攀比为突破口。主要措施是修改《细则》,让节约者受奖,浪费者受罚,在制度上寻求奖罚对等,并将相关条款修订为:
在每季度末,由责任部门对全公司各部门(或车间)实际兑换劳保用品的数量、费用等做出汇总统计后上报综合部。同时以车间为单位,在保障安全生产的前提下,扣除缺勤因素,当员工实际消耗劳保用品费用低于本部门总平均费用时,将其差额的1/2作为对该员工节约的奖励;高于本单位总平均费用时,超出者同样承担其差额的1/2作为对该员工浪费的处罚。届时将此款列入员工本人工资。
然后,再次按第二方案(Plan-2)实施(Do-2),再次检查(Check-2)的实施效果并记录。而以旧换新、奖惩对等的实施办法出台以后,绝大多数员工都能自觉地遵守以旧换新的主导原则,故意浪费、无顾忌的奢侈现象得到了遏制。
改进及总结
历经三年半的时间,利用统计技术实施了两轮的PDCA循环,使得公司的劳保用品的人均消费明显降低,配置的合理、适宜性等得到了显著的改善。与按计划发放劳保用品相比,季度人均节约率都在30%以上(详见图表3)。
由图表3可知,按以旧换新,奖惩对等的政策发放劳保用品,与初始阶段人均按计划发放,其季度人均成本可直接降低39.7%。这种预防性的间接的降低人工成本的实际量值,是无法估算的。更为重要的是,这种通过持续改进的思路,长久以往将带来企业经营管理的巨变。管理
责任编辑:田瑞秋
劳保用品的经费支出是企业不可忽略的人工成本因素之一,却也是容易被忽视的问题。本文介绍了采用统计技术以及PDCA循环持续改进的方法对劳保用品的发放管理进行改善的经验及教训,希望能给各位读者带来启发。
策划(Plan)
策划就是找出问题的阶段。A公司是以冲压、辊弯、拉弯、涂装、焊装等工艺为主的汽车零部件专业制造厂。早在2005年第二季度前,劳保用品发放是采用按部门、岗位平均配置逐月一次发放,有的员工带回家闲置不用造成富余,有的由于岗位需求量大而凸显配置不足,因此总会频繁出现员工手被划伤、磕碰问题。实践证明,采用平均、集中、一次性发放劳保用品的办法很难满足不同岗位现场的实际需求,更难以降低人工成本。
2005年第二季度,公司有员工182人,主要岗位划分为八类,依照以往按岗位类别配置、平均一次发放劳保用品,其每季度人均费用、季度费用、费用率、累计费用率统计详情参见图表1。根据统计技术的判定规则可知:前1～4项的人均累计费用接近80%(即冲压、焊1、焊2、涂装车间),按统计归类为A类关键控制范围;第5～6项(即工装制造车间和辅助2线)为B类次重要控制范围;第7～8项(即技术开发和机修车间)为C类次要控制范围。
故此,实施第一轮PDCA循环控制的重点,先从降低人均劳保费用为突破口。
按照A公司实际的岗位需求,结合A类关键控制范围、B类次重要控制范围及C类次要控制范围,公司初次确定:以岗位需求为重点,采用以旧换新的办法,对从事生产一线岗位的操作者实现劳保用品全覆盖,以旧换新(具备更换条件)为准则制定《劳保用品的发放管理实施细则》(以下简称《细则》)。主要内容包括:在每季度末,由责任部门对全公司各部门(或车间)实际兑换劳保用品的数量、费用等做出汇总统计后上报综合部。同时以部门(或车间)为单位,在保障安全生产的前提下,扣除缺勤因素,当员工实际消耗劳保用品费用低于本部门总平均费用时,将其差额的1/2作为对该员工节约的奖励。届时将此款列入员工本人工资。该《细则》我们暂且称之为“以旧换新、有奖无惩”。
实施(Do)
即按第一方案进行实施。在以旧换新为准则制定《细则》生效后,由责任人对每位员工实际消耗劳保用品的量,按各岗位采用统计技术实施定量跟踪考核及统计。实际统计结果详情参见图表2。
检查(Check)
对第一方案检查(Check),分析问题存在的原因。由图表2得知,仅在《细则》运行初期,劳保费用节约率比较明显,2005年第三季度节约率高达43.1%。自2006年第二季度开始劳保费用不降反而增加,与按计划发放相比增加幅度高达33%。依照《细则》规定:员工节约授奖率由49%降至-24.8%。
分析认为,存在主要问题为:第一,利益不平衡。员工们发现所得节约奖励远不如按计划发放剩余后归己实惠,所以宁可放弃这种奖励采取多换多得的办法赢得个人利益的平衡。此类员工不在少数。
第二,《细则》规定奖惩不对等。由于《细则》仅有以旧换新、有奖无惩,个别员工不顾兑换准则的约束、相互攀比、积极搜集或盗取别人遗弃废旧劳保用品,甚至采用人为破坏手段,故意将不应该兑换的劳保用品人为破坏后也拿去兑换。
第三,培训不足。在《细则》实施前后,由于没有及时认真的与员工讲清以旧换新的安全作用及意义,也没有将要合理利用资源、减少排放、保护环境的个人职责贯彻清楚,致使素质不均衡的少数员工仅注重了个人的短期利益,忽略了安全、环保之大局。
改进(Action)
改进第一策划方案,制定第二次策划方案。根据上述情况,PDCA循环控制的重点就以治理浪费、杜绝攀比为突破口。主要措施是修改《细则》,让节约者受奖,浪费者受罚,在制度上寻求奖罚对等,并将相关条款修订为:
在每季度末,由责任部门对全公司各部门(或车间)实际兑换劳保用品的数量、费用等做出汇总统计后上报综合部。同时以车间为单位,在保障安全生产的前提下,扣除缺勤因素,当员工实际消耗劳保用品费用低于本部门总平均费用时,将其差额的1/2作为对该员工节约的奖励;高于本单位总平均费用时,超出者同样承担其差额的1/2作为对该员工浪费的处罚。届时将此款列入员工本人工资。
然后,再次按第二方案(Plan-2)实施(Do-2),再次检查(Check-2)的实施效果并记录。而以旧换新、奖惩对等的实施办法出台以后,绝大多数员工都能自觉地遵守以旧换新的主导原则,故意浪费、无顾忌的奢侈现象得到了遏制。
改进及总结
历经三年半的时间,利用统计技术实施了两轮的PDCA循环,使得公司的劳保用品的人均消费明显降低,配置的合理、适宜性等得到了显著的改善。与按计划发放劳保用品相比,季度人均节约率都在30%以上(详见图表3)。
由图表3可知,按以旧换新,奖惩对等的政策发放劳保用品,与初始阶段人均按计划发放,其季度人均成本可直接降低39.7%。这种预防性的间接的降低人工成本的实际量值,是无法估算的。更为重要的是,这种通过持续改进的思路,长久以往将带来企业经营管理的巨变。管理
责任编辑:田瑞秋