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伊藤喜是日本办公家具行业不折不扣的巨头，除办公家具、建设工程设备制造、销售、维修主业外，还涉及室内装饰、物流、售后保养等多个方面。作为百年老字号企业，其目前拥有25家子公司，7个工厂，在亚洲市场如新加坡、印度等建立了多个办事处。2013年，伊藤喜取得了1034.61亿日元的销售额，尽管同比下降了1.9%，但净利润增长了44.7%。
和中国企业不同，日本企业的传承特点尤其鲜明。“在我看来，企业的根本控制机制，在于CEO的人选的确定，如果家族内部能够产生一个非常成功的CEO，那是非常幸运的，而大多数情况，可能是在家族内部没有合适的人选，这个时候，就得去找外人，但是家族要保留决定这个外人的权力。”伊藤喜董事长山田匡通说。
传承有序曾有教训
伊藤喜起始于1890年，创始人伊藤喜十郎在日本大阪创立了伊藤喜商店，距今已有124年历史。从整体上看，它的领导权与管理权基本上实现了有序的传承。
与众多日本企业一样，伊藤喜每一代接班人的人选并没有拘泥于家族血缘关系。截至到现在，伊藤喜已经传承了八代。其中，第四代与第八代是家族的女婿接班，第五代与第七代则是来自与家族不存在任何关系、在企业内部培养的职业经理人。
伊藤喜发展至今也有过一段大概十年左右的插曲，并付出了惨重的代价，将行业第一的宝座拱手让人。而事件的起源就在于伊藤喜当时选择了不合适的领导人，选人不贤，也成为伊藤喜日后发展谨记的教训。
山田匡通是伊藤喜现在的董事长、实际当家人，他的身份是家族的女婿。
“作为女婿，而我可能拥有了更多的自由。在一定程度上，如果是家族的儿子，那么他必须得更多考虑家族中父亲、叔叔们的意见，我可能不会过多受这些约束。”山田匡通指出。
据悉，日本不少家族企业的家族纽带非常强。比如说一个父亲在选择接班人的时候，他有三个儿子，他不一定选择那个长子，在三个中间选择最合适的，而另外两个儿子也不会反对，他们还是尊重家长或者说父亲的决定与意见。
进入伊藤喜之前，山田匡通已在银行证券行业功成名就，历任现已更名为三菱东京UFJ银行的专务董事、三菱UFJ摩根证券的总裁。由于伊藤喜遇到了内部管控的问题，在一位董事长达五年的努力劝说之下，山田匡通才放弃自己的事业，开始管理家族的生意。
在2010年，伊藤喜的营业收入出现了赤字，数值为-4.82亿日元。为了扭转这种局面，他积极推进与深化海外业务，并将中国、印度和东盟国家作为重要的海外开拓市场，不仅如此，伊藤喜的总裁松井正还在2011年9月在中国上海发布了新的品牌“joyten”，以便用于国际业务。在随后的几年里，公司的营业收入、净利润均逐步回升，到2013年，更是取得了3.910亿日元的净利润的佳绩。
继承人选三大标准
在为公司选贤方面，伊藤喜对不同层级的人才，拥有着不同的评选机制。
员工从低层的经理向资深的部门经理或者部门主管晋升时，伊藤喜主要凭借每年的打分评估机制：一方面评估他们的业绩，一方面评估他们将来可能存在的潜力，然后根据结果将其配置在相对的位置，以发挥最大的效用。对总部级别的高管职位而言，伊藤喜有专门的委员会对其进行持续的评估，以考察他们是否具备应有的能力。但是，这一机制并不能用来决定总裁人选，因为靠评估得出来的分数是死的，而人却是活的，持续的打分机制也并不总是有效的。
“CEO、总裁由谁来做，简单来说，还是由我来选，因为有很多东西，是可以评估的，但当你评估到最后，靠评估打的分也不可能百分之百保证正确。还是要靠直觉来判断。”山田匡通告诉《董事会》记者，企业步入成功区域，得以有效可持续发展的关键在为公司选择合适的企业负责人，对此，他个人有三条标准。
其一，要有能力做判断，用正确的方式来判断人。因为公司并不是靠你自己来管的，你必须要有别人来帮助你工作。其二，在做关键决策的时候，要有忘我的精神，忘记自我的利益。这条可能是最为困难的，因为人一般都会追求自身的利益最大化，但是企业需要你为公司、为环境、为社会的利益做决策，甚至有时不惜以牺牲小我为代价。其三，要把事情做成，要有所结果。要做一个好的管理者，这个人应该去关注事情的结果，而非经过，而非仅仅去做一些分析、一些沟通或者一些讲话，要掌控着事情的大局。
不仅如此，公司的所有管理者都需要认清一个前提。“公司就像是活着的动物，哪怕公司是你创建的，哪怕你有百分之百的所有权，一旦一个公司创建起来之后，这个公司就不再是你的。它是在环境当中活着的动物，有不同的生命，哪怕你想去改变它，在某种程度上可以，但是动物自身也有改变成长的能力，你没有办法完全控制它。”山田匡通强调说，不要妄图去以一己之力改变公司的运作轨迹。
目前，伊藤喜也在考虑着下一代接班人的人选，因为山田匡通已经73岁了，是时候交棒了。他透露，虽然家族里面有几个孙子，但在其中并没有找到合适的人选。“我在头脑中，已经有了一个后备的人选，最近一段时间，我也一直在进行分析、评估，思考谁将是最为合适的人选。这个候选者，是在公司里工作的一个年轻人，与伊藤喜家族没有任何关系。”
能者上、平者让、庸者下是伊藤喜选人的基本原则，与是否与家族具有直系关系无关。一些成功的日本家族企业也是这样做的，如本田。因为如果从家族成员里面选继承者，就会因此失去很多更有能力、更合适的人。
值得注意的是，伊藤喜家族只拥有公司23%的股权。“如果创始人家族仍然想保持着家族的影响力，权力是非常重要的。”但山田匡通指出，最终的决策权并不是由股权的多少所确定的，就像是丰田家族，他们只拥有公司1%—2%的股权，但管理经营权却撑控在创始人家族的手中，原因就在于公司的股东、董事、投资者相信他们可以做出有利于公司正确运行的决策，他们可以选择出适合公司发展的人才，最终的利益都是一致的。
价值观念一以贯之
就像嘉吉集团最后一位家族成员、首席执行官惠特尼？麦克伦所说，“作为企业，125年来，我们坚信同样的价值观，尽管我们每隔5年都会变革企业。”企业会随着内外部环境的变化而不断变革，而维系着家族的规则或者说价值观却是不变的。
实际上，很多成功的企业都存在着类似的准则。像拥有120年历史的卡农公司（Kanoo）的控制家族愿景就是以公平、支持、尊重和社区四项价值观为动力；而像由龟甲万的控制家族早在1917年时，就共同制定了一份商场家规，即注重团结和公平竞争。
伊藤喜也不例外。他们共享着公司准则，或者说行为代码。第一条，一定要为社会创造价值；第二条，要充分发挥创造力；第三条，要符合商业准则的要求，不做违背法律的事情，然后努力工作，尽可能地去开放市场，公司内部要团结，形成一个有效的团队合作，争取成为行业内一流的公司。伊藤喜创始人设立的这些准则，宗旨在于为社会、为行业创造价值，而不仅仅是为家族去谋取利益。
在这样的准则指引下，伊藤喜追求产品、设计与理念的创新。不仅在2012年11月开设了“ITOKI东京创新中心SYNQA”，还四次获得日本唯一综合类设计评价奖项Good Design Award，其中Spina Chair（Spina-H）、LAN sheet的设计等更是获得Good Design Awards金奖。
和中国企业不同，日本企业的传承特点尤其鲜明。“在我看来，企业的根本控制机制，在于CEO的人选的确定，如果家族内部能够产生一个非常成功的CEO，那是非常幸运的，而大多数情况，可能是在家族内部没有合适的人选，这个时候，就得去找外人，但是家族要保留决定这个外人的权力。”伊藤喜董事长山田匡通说。
传承有序曾有教训
伊藤喜起始于1890年，创始人伊藤喜十郎在日本大阪创立了伊藤喜商店，距今已有124年历史。从整体上看，它的领导权与管理权基本上实现了有序的传承。
与众多日本企业一样，伊藤喜每一代接班人的人选并没有拘泥于家族血缘关系。截至到现在，伊藤喜已经传承了八代。其中，第四代与第八代是家族的女婿接班，第五代与第七代则是来自与家族不存在任何关系、在企业内部培养的职业经理人。
伊藤喜发展至今也有过一段大概十年左右的插曲，并付出了惨重的代价，将行业第一的宝座拱手让人。而事件的起源就在于伊藤喜当时选择了不合适的领导人，选人不贤，也成为伊藤喜日后发展谨记的教训。
山田匡通是伊藤喜现在的董事长、实际当家人，他的身份是家族的女婿。
“作为女婿，而我可能拥有了更多的自由。在一定程度上，如果是家族的儿子，那么他必须得更多考虑家族中父亲、叔叔们的意见，我可能不会过多受这些约束。”山田匡通指出。
据悉，日本不少家族企业的家族纽带非常强。比如说一个父亲在选择接班人的时候，他有三个儿子，他不一定选择那个长子，在三个中间选择最合适的，而另外两个儿子也不会反对，他们还是尊重家长或者说父亲的决定与意见。
进入伊藤喜之前，山田匡通已在银行证券行业功成名就，历任现已更名为三菱东京UFJ银行的专务董事、三菱UFJ摩根证券的总裁。由于伊藤喜遇到了内部管控的问题，在一位董事长达五年的努力劝说之下，山田匡通才放弃自己的事业，开始管理家族的生意。
在2010年，伊藤喜的营业收入出现了赤字，数值为-4.82亿日元。为了扭转这种局面，他积极推进与深化海外业务，并将中国、印度和东盟国家作为重要的海外开拓市场，不仅如此，伊藤喜的总裁松井正还在2011年9月在中国上海发布了新的品牌“joyten”，以便用于国际业务。在随后的几年里，公司的营业收入、净利润均逐步回升，到2013年，更是取得了3.910亿日元的净利润的佳绩。
继承人选三大标准
在为公司选贤方面，伊藤喜对不同层级的人才，拥有着不同的评选机制。
员工从低层的经理向资深的部门经理或者部门主管晋升时，伊藤喜主要凭借每年的打分评估机制：一方面评估他们的业绩，一方面评估他们将来可能存在的潜力，然后根据结果将其配置在相对的位置，以发挥最大的效用。对总部级别的高管职位而言，伊藤喜有专门的委员会对其进行持续的评估，以考察他们是否具备应有的能力。但是，这一机制并不能用来决定总裁人选，因为靠评估得出来的分数是死的，而人却是活的，持续的打分机制也并不总是有效的。
“CEO、总裁由谁来做，简单来说，还是由我来选，因为有很多东西，是可以评估的，但当你评估到最后，靠评估打的分也不可能百分之百保证正确。还是要靠直觉来判断。”山田匡通告诉《董事会》记者，企业步入成功区域，得以有效可持续发展的关键在为公司选择合适的企业负责人，对此，他个人有三条标准。
其一，要有能力做判断，用正确的方式来判断人。因为公司并不是靠你自己来管的，你必须要有别人来帮助你工作。其二，在做关键决策的时候，要有忘我的精神，忘记自我的利益。这条可能是最为困难的，因为人一般都会追求自身的利益最大化，但是企业需要你为公司、为环境、为社会的利益做决策，甚至有时不惜以牺牲小我为代价。其三，要把事情做成，要有所结果。要做一个好的管理者，这个人应该去关注事情的结果，而非经过，而非仅仅去做一些分析、一些沟通或者一些讲话，要掌控着事情的大局。
不仅如此，公司的所有管理者都需要认清一个前提。“公司就像是活着的动物，哪怕公司是你创建的，哪怕你有百分之百的所有权，一旦一个公司创建起来之后，这个公司就不再是你的。它是在环境当中活着的动物，有不同的生命，哪怕你想去改变它，在某种程度上可以，但是动物自身也有改变成长的能力，你没有办法完全控制它。”山田匡通强调说，不要妄图去以一己之力改变公司的运作轨迹。
目前，伊藤喜也在考虑着下一代接班人的人选，因为山田匡通已经73岁了，是时候交棒了。他透露，虽然家族里面有几个孙子，但在其中并没有找到合适的人选。“我在头脑中，已经有了一个后备的人选，最近一段时间，我也一直在进行分析、评估，思考谁将是最为合适的人选。这个候选者，是在公司里工作的一个年轻人，与伊藤喜家族没有任何关系。”
能者上、平者让、庸者下是伊藤喜选人的基本原则，与是否与家族具有直系关系无关。一些成功的日本家族企业也是这样做的，如本田。因为如果从家族成员里面选继承者，就会因此失去很多更有能力、更合适的人。
值得注意的是，伊藤喜家族只拥有公司23%的股权。“如果创始人家族仍然想保持着家族的影响力，权力是非常重要的。”但山田匡通指出，最终的决策权并不是由股权的多少所确定的，就像是丰田家族，他们只拥有公司1%—2%的股权，但管理经营权却撑控在创始人家族的手中，原因就在于公司的股东、董事、投资者相信他们可以做出有利于公司正确运行的决策，他们可以选择出适合公司发展的人才，最终的利益都是一致的。
价值观念一以贯之
就像嘉吉集团最后一位家族成员、首席执行官惠特尼？麦克伦所说，“作为企业，125年来，我们坚信同样的价值观，尽管我们每隔5年都会变革企业。”企业会随着内外部环境的变化而不断变革，而维系着家族的规则或者说价值观却是不变的。
实际上，很多成功的企业都存在着类似的准则。像拥有120年历史的卡农公司（Kanoo）的控制家族愿景就是以公平、支持、尊重和社区四项价值观为动力；而像由龟甲万的控制家族早在1917年时，就共同制定了一份商场家规，即注重团结和公平竞争。
伊藤喜也不例外。他们共享着公司准则，或者说行为代码。第一条，一定要为社会创造价值；第二条，要充分发挥创造力；第三条，要符合商业准则的要求，不做违背法律的事情，然后努力工作，尽可能地去开放市场，公司内部要团结，形成一个有效的团队合作，争取成为行业内一流的公司。伊藤喜创始人设立的这些准则，宗旨在于为社会、为行业创造价值，而不仅仅是为家族去谋取利益。
在这样的准则指引下，伊藤喜追求产品、设计与理念的创新。不仅在2012年11月开设了“ITOKI东京创新中心SYNQA”，还四次获得日本唯一综合类设计评价奖项Good Design Award，其中Spina Chair（Spina-H）、LAN sheet的设计等更是获得Good Design Awards金奖。