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商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。否则，在前进当中要相对跑偏，这就是“二轮定律”
我认为营销企业市场竞争力的强弱不是取决于商品力，而在于商品力和营销力的相互匹配。商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。如果一个轮子大，一个轮子小，在前进当中要相对跑偏，这是我们倡导的“二轮定律”。
回顾所有的汽车营销体系，在同一个城市当中，不管这个城市有多少家经销商，他们经营的情况，可能会完全不一样，甚至在同一个城市里差别非常的明显，是什么原因呢？是商品力的原因吗？绝对不是的，跟商品力没有关系，而是经销店自身的营销问题。
客观分析，中国汽车行业的发展趋势，所经营的商品力应该说还是比较强势的，一般是6年大换型——开发全新平台新车，3年进行一次小的换型——内外局部的改变，变换一个新面孔。同时每年都不断根据市场需求推出年度车型和高配置的特装车，从而实现商品差异化，满足不同需求。而丰田汽车的品质、省油特性、外形等都更符合东方人的口味，绝对是中国消费者认可的品牌。
一汽丰田的“二轮定律”
根据二轮定律，既然商品力没问题，我们更应该重视和推进的必然是营销力。那么什么是营销力？什么是我们汽车经销商的营销力？我认为，营销力不等于销售能力。营销力是一个范畴更宽的概念，销售能力只是其中的一个组成部分。
我们从七个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售力、客户关系维系能力、资金保证能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。这七个要素不能只是空洞的理论框架，它是给各经销店经营以实际的、明确的内涵和概念。同时不仅有定性的概念，还有定量的内涵。
拿销售能力来看，销售能力包括集客能力、成交能力、潜在客户的跟踪维系能力、市场分析与预测、预案能力。我们以集客能力和成交能力进一步说明如下：首先我们认为以品牌经营为主的4S经销店集客能力是最基础最重要的能力。
试想，花了上千万的资金建造的4S专营店，谁都不到你店里来你与谁接触呢？你向谁推销产品呢？怎么实现最终销售呢？所以，提高来店组数是经销店全员都应该关心的事情。我们再看成交能力，成交能力是销售顾问的本事。试想，来了100组人，又走了100组人，有什么用呢？提高销售顾问的成交能力，是经销店投资最小、效率最大的环节。
我们曾经有这么一个计算，从中可以看到成交能力的重要性。一汽丰田目前的成交率是13％。如果每天平均来店组数为20组的话，那么20组x13％x30天x12月＝936台，这个数字接近我们去年开业的、今年正常营业的经销店平均数。如果我们把成交率再提高5%，变成18%的话，再按照这样的方法计算，销售数字就变成了1293台。两者一比较，等于每家经销店平均增加了360台车的销量。
这个销量接近一个省市二级城市当年开业的销量，不用任何别的投资，仅提高销售顾问的能力，就能收到这样的效果，所以我们说对销售顾问的培养和提高是非常重要的，我们认为销售顾问是应该对顾客提出的问题、提出的要求，能够进行咨询和提出建议的人，才能称得上“顾问” 两个字，买和卖互相的来往，谈不上是顾问，因此，我说提高销售顾问成交的能力，对我们每个企业、经销店该有多么的重要。
像我们经常讲的，每个顾客到店来了就不想走，即使走了就不能再来，买一台汽车，到你的店来就不动了，这种情况很少，在同价位中比较一下，比较服务等等各方面的感受，再回来的人，成交率往往是很高的。
落实营销能力
作为汽车厂商，我们如何实现这些营销能力呢？我认为有三个主要的方面，第一，解决营销力最基本的是观念，因为观念不仅是生产力、竞争力，同时也是方向，方向错了，你跑得越快，就会离得越远。
我们都知道，客户第一是全世界所有企业的共识，只是实现的方法和措施不一样。但是在利益分享和排序上，经销商处于第二，厂家第三，换句话说把经销商的利益摆在厂家最高的正是我们一汽丰田。真正跟客户接触的，不是工厂的厂长，不是销售公司的业务员，是经销店。
汽车厂商的商品需要经销商实现最终的销售，汽车厂商的服务规划需要经销商服务落实，所以我们认为，经销商才是拉动整个链条的最前端，所以，在一汽丰田我们从来不把经销商看成只有依赖厂家才能生存的商人，而是把厂家和经销商的关系看成是“有了他们的努力，才有我们的成功”的利益共同体。如果把营销体系比作开拓市场的“一把刀”的话，经销商才是刀刃。所以“好钢要放到刀刃上”。
为了贯彻这个理念，我们与经销商的关系不叫管理。正常情况下叫做“服务与支援”。异常情况下才是监督与控制。当然一个体系正常情况，才是绝大多数状态。异常情况下的监督与控制，也是从绝大多数经销店的根本利益为出发点的。我们成立了经销店支援部，目的是帮助经销店融资、提升品牌力、加强与经销店沟通和服务支持，帮助年度排名靠后的经销店改善提高。
同时，我们还成立了经销店业务部，开展大客户销售，提供政策支持，围绕整车销售价值链的相关业务，组织经销店人员进行业务培训。
通常，几乎所有会议场合，最后到场入座的一定是最高领导，而一汽丰田的销售店大会，最先到门口站立迎接大家入场的一定是到会的最高领导，这种站立欢迎所体现的正是对经销商的尊重，正是“用户第一，经销商第二，厂家第三”理念的一种体现。
提高营销力的第二个方面，应该是强化培训，帮助经销店共同成长，培训体现在以下几个方面：第一是对投资人、董事长的培训。在中国的企业当中有一个特色，有的董事长并不一定是投资人，像类似浙江这种大的经销商。真正决策的，真正决定命运的是投资人，所以我们在培训当中，首先要培训投资人，同里也包括董事长和职业经理。
我们跟经销商的共同成长应该是在不同的观念下，二轮定律主要是解决我们经销店如何真正把主要的精力放在提高营销力方面，不要老是埋怨和强调商品力如何如何，我们能够左右和解决的应该是自身的能力，应该从营销能力方面去解决自己的竞争力提高的问题。今天我们对所有开业的200多家的经销店全面开展。
第二方面，是对销售顾问业务能力的培训。为此，一汽丰田举行了对销售顾问进行销售技能的竞赛。去年做第一届，今年做第二届，这受到了经销商普遍的支持和欢迎。
去年刚尝试的时候，我们的竞赛内容主要包括对接待客户的礼仪、产品的知识等的评比，今年我们从客户联系接待开始，到整个的销售流程，主要包括如何提高用户对我们商品的认可；当用户提出不同的问题，如何回答才能达到客户的满意等，基本是一个全面的竞赛。
第三个培训是对维修机工的培训。我们采取了几个方式的培训，这在中国市场上是独一无二的，跟中国的各个省市的20多家院校进行了合作。我们的服务品牌就叫诚信服务，我们有两大支柱，一大支柱叫诚信待人的感恩人，一大支柱是专业性。
通过这些手法，一汽丰田极大地获得了市场认可，这可以从我们的销售环节直接得到印证。因此，市场的竞争力不仅仅是厂商自己能够创造和实现的，经销商体系执行力是汽车价值的重要体现者，也是汽车厂商业务实现的重要环节。汽车厂商应当围绕用户与经销商的车辆使用价值来打造整体的营销模式。
（作者系一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理）
我认为营销企业市场竞争力的强弱不是取决于商品力，而在于商品力和营销力的相互匹配。商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。如果一个轮子大，一个轮子小，在前进当中要相对跑偏，这是我们倡导的“二轮定律”。
回顾所有的汽车营销体系，在同一个城市当中，不管这个城市有多少家经销商，他们经营的情况，可能会完全不一样，甚至在同一个城市里差别非常的明显，是什么原因呢？是商品力的原因吗？绝对不是的，跟商品力没有关系，而是经销店自身的营销问题。
客观分析，中国汽车行业的发展趋势，所经营的商品力应该说还是比较强势的，一般是6年大换型——开发全新平台新车，3年进行一次小的换型——内外局部的改变，变换一个新面孔。同时每年都不断根据市场需求推出年度车型和高配置的特装车，从而实现商品差异化，满足不同需求。而丰田汽车的品质、省油特性、外形等都更符合东方人的口味，绝对是中国消费者认可的品牌。
一汽丰田的“二轮定律”
根据二轮定律，既然商品力没问题，我们更应该重视和推进的必然是营销力。那么什么是营销力？什么是我们汽车经销商的营销力？我认为，营销力不等于销售能力。营销力是一个范畴更宽的概念，销售能力只是其中的一个组成部分。
我们从七个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售力、客户关系维系能力、资金保证能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。这七个要素不能只是空洞的理论框架，它是给各经销店经营以实际的、明确的内涵和概念。同时不仅有定性的概念，还有定量的内涵。
拿销售能力来看，销售能力包括集客能力、成交能力、潜在客户的跟踪维系能力、市场分析与预测、预案能力。我们以集客能力和成交能力进一步说明如下：首先我们认为以品牌经营为主的4S经销店集客能力是最基础最重要的能力。
试想，花了上千万的资金建造的4S专营店，谁都不到你店里来你与谁接触呢？你向谁推销产品呢？怎么实现最终销售呢？所以，提高来店组数是经销店全员都应该关心的事情。我们再看成交能力，成交能力是销售顾问的本事。试想，来了100组人，又走了100组人，有什么用呢？提高销售顾问的成交能力，是经销店投资最小、效率最大的环节。
我们曾经有这么一个计算，从中可以看到成交能力的重要性。一汽丰田目前的成交率是13％。如果每天平均来店组数为20组的话，那么20组x13％x30天x12月＝936台，这个数字接近我们去年开业的、今年正常营业的经销店平均数。如果我们把成交率再提高5%，变成18%的话，再按照这样的方法计算，销售数字就变成了1293台。两者一比较，等于每家经销店平均增加了360台车的销量。
这个销量接近一个省市二级城市当年开业的销量，不用任何别的投资，仅提高销售顾问的能力，就能收到这样的效果，所以我们说对销售顾问的培养和提高是非常重要的，我们认为销售顾问是应该对顾客提出的问题、提出的要求，能够进行咨询和提出建议的人，才能称得上“顾问” 两个字，买和卖互相的来往，谈不上是顾问，因此，我说提高销售顾问成交的能力，对我们每个企业、经销店该有多么的重要。
像我们经常讲的，每个顾客到店来了就不想走，即使走了就不能再来，买一台汽车，到你的店来就不动了，这种情况很少，在同价位中比较一下，比较服务等等各方面的感受，再回来的人，成交率往往是很高的。
落实营销能力
作为汽车厂商，我们如何实现这些营销能力呢？我认为有三个主要的方面，第一，解决营销力最基本的是观念，因为观念不仅是生产力、竞争力，同时也是方向，方向错了，你跑得越快，就会离得越远。
我们都知道，客户第一是全世界所有企业的共识，只是实现的方法和措施不一样。但是在利益分享和排序上，经销商处于第二，厂家第三，换句话说把经销商的利益摆在厂家最高的正是我们一汽丰田。真正跟客户接触的，不是工厂的厂长，不是销售公司的业务员，是经销店。
汽车厂商的商品需要经销商实现最终的销售，汽车厂商的服务规划需要经销商服务落实，所以我们认为，经销商才是拉动整个链条的最前端，所以，在一汽丰田我们从来不把经销商看成只有依赖厂家才能生存的商人，而是把厂家和经销商的关系看成是“有了他们的努力，才有我们的成功”的利益共同体。如果把营销体系比作开拓市场的“一把刀”的话，经销商才是刀刃。所以“好钢要放到刀刃上”。
为了贯彻这个理念，我们与经销商的关系不叫管理。正常情况下叫做“服务与支援”。异常情况下才是监督与控制。当然一个体系正常情况，才是绝大多数状态。异常情况下的监督与控制，也是从绝大多数经销店的根本利益为出发点的。我们成立了经销店支援部，目的是帮助经销店融资、提升品牌力、加强与经销店沟通和服务支持，帮助年度排名靠后的经销店改善提高。
同时，我们还成立了经销店业务部，开展大客户销售，提供政策支持，围绕整车销售价值链的相关业务，组织经销店人员进行业务培训。
通常，几乎所有会议场合，最后到场入座的一定是最高领导，而一汽丰田的销售店大会，最先到门口站立迎接大家入场的一定是到会的最高领导，这种站立欢迎所体现的正是对经销商的尊重，正是“用户第一，经销商第二，厂家第三”理念的一种体现。
提高营销力的第二个方面，应该是强化培训，帮助经销店共同成长，培训体现在以下几个方面：第一是对投资人、董事长的培训。在中国的企业当中有一个特色，有的董事长并不一定是投资人，像类似浙江这种大的经销商。真正决策的，真正决定命运的是投资人，所以我们在培训当中，首先要培训投资人，同里也包括董事长和职业经理。
我们跟经销商的共同成长应该是在不同的观念下，二轮定律主要是解决我们经销店如何真正把主要的精力放在提高营销力方面，不要老是埋怨和强调商品力如何如何，我们能够左右和解决的应该是自身的能力，应该从营销能力方面去解决自己的竞争力提高的问题。今天我们对所有开业的200多家的经销店全面开展。
第二方面，是对销售顾问业务能力的培训。为此，一汽丰田举行了对销售顾问进行销售技能的竞赛。去年做第一届，今年做第二届，这受到了经销商普遍的支持和欢迎。
去年刚尝试的时候，我们的竞赛内容主要包括对接待客户的礼仪、产品的知识等的评比，今年我们从客户联系接待开始，到整个的销售流程，主要包括如何提高用户对我们商品的认可；当用户提出不同的问题，如何回答才能达到客户的满意等，基本是一个全面的竞赛。
第三个培训是对维修机工的培训。我们采取了几个方式的培训，这在中国市场上是独一无二的，跟中国的各个省市的20多家院校进行了合作。我们的服务品牌就叫诚信服务，我们有两大支柱，一大支柱叫诚信待人的感恩人，一大支柱是专业性。
通过这些手法，一汽丰田极大地获得了市场认可，这可以从我们的销售环节直接得到印证。因此，市场的竞争力不仅仅是厂商自己能够创造和实现的，经销商体系执行力是汽车价值的重要体现者，也是汽车厂商业务实现的重要环节。汽车厂商应当围绕用户与经销商的车辆使用价值来打造整体的营销模式。
（作者系一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理）