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编者按：近年来， “核心价值观”、“共同价值观”、“价值观”、“价值理念”、“核心价值理念”等概念相继提出，这是好事。尽管这些概念提出的角度，甚至内涵不尽相同，但充分反映了企业确实是把企业文化建设不断引向深入，在努力寻找、确立对企业经营管理、市场竞争起统帅、制约、决定性作用的价值判断标准，力求为企业长远发展提供永不枯竭的动力源。
本栏目刊出的三篇文章，皆是对企业核心价值观的讨论，目的是引起企业对该问题的重视，并不强求名词、概念的统一。
企业文化，指企业整体形成的价值观念、信仰追求、经营理念、管理作风、行为准则、道德规范、技能方法、传统习惯、典礼仪式以及企业形象等的总和。企业文化的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天，已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。沃尔玛能从一家乡村小店起步，在不到50年时间内建立起在海内外拥有4000余家分店的、全球最大的零售业王国，2002年以2198.1亿美元的年营业收入荣登世界500强企业榜首；海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。
那么，文化力的根源又在那里呢？海尔CEO张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”的确，企业文化力的根源就在于价值观，更确切地说，在于企业核心价值观。
核心价值观的内涵
对企业价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或由外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。
诺基亚经营口号：科技以人为本。
松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩。
IBM的三个基本信念：给予每个员工充分的考虑，花更多的时间使顾客满意，坚持到底把事情做好、所作所为追求完美。
摩托罗拉的核心理念：精诚公正，以人为本；为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。
通用电气的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。
波音公司的核心理念：领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险， “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”。
福特汽车公司的核心理念：人员是我们的力量源泉，产品是“我们努力的终端结果”，利润是必要的手段与衡量我们成就的指标，以诚实及正直为基础。
索尼公司的核心理念：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力与创造力。
三菱公司的企业理念：顾客第一，诚实、注意和睦、公私分明，放眼世界，努力改进经营管理、发明新技术。
日立制作所的企业理念：诚实、进取、齐心协力、团结一致。
通过归纳和总结，我们发现：以人为本、创新应变、竞争进取是企业核心价值观之所在。其中“以人为本”是核心中的核心，是优秀企业文化的精髓。这里的“人”，既包括企业股东、经营者和员工，也包括顾客及其他外部环境中的人，乃至整个人类。其目标是，对外要造就社会责任感，包括诚信经营和顾客至上的理念；对内要造就团队精神，包括集体荣誉感和协作意识。正如美国强生公司在《我们的信念》中写的 ：我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责；第二责任是对和我们一起工作的同仁负责；第三责任是对我们的经营层负责；第四责任是对我们所在的社区负责；第五责任是对股东负责。兰德公司花了20年的时间，跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点：他们不再以追求利润为唯一的目标，而是有超越利润的社会目标。具体地说，他们遵循的原则包括：人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。正是这些原则，使这些企业的文化具有超越时间和空间的生命力及对社会经济发展的强大推动力。而这些原则的实质，就是对人本价值观的具体诠释。
价值观是人们对事物的一种价值认识，这种认识对人们的行为取向起决定作用。以人为本、创新应变、竞争进取三者之所以能被称为核心价值观，成为企业文化力的根源，原因在于其本身所蕴含的巨大的价值意义。
以人为本的价值意义
以人为本包括社会责任和团队精神两个重要内容
诚信经营、顾客至上、努力为顾客提供优质产品、重视环保、强调回馈社会等，是企业社会责任的具体体现。企业只有按照顾客需求设计和生产产品、提供服务，才可能赢得生存空间。创新思维只有与以人为本充分结合，才可能开发出划时代的产品概念，引领消费新潮流，获得巨大的利润回报。更重要的是，通过诚信经营、优质服务，可以不断构建和扩大企业良好的商誉，其最终的结果是企业品牌的增值。通用电气前总裁韦尔奇认为，通用的核心价值观就是诚信，诚信是通用的核心竞争力。根据2002年8月《商业周刊》报道，在世界500强中排名第9位的通用电气，在品牌排行榜上列第4位，价值423.4亿美元。企业产品利润的增加往往是有限的，企业品牌价值增长的空间则极其广阔。品牌价值实质上体现着企业核心文化的价值，是所有实物价值所无法比拟的。正因为如此，可口可乐公司总裁伍德拉夫敢于宣称：即使整个可口可乐公司在一夜之间化为灰烬，仅凭“可口可乐”这个品牌就能在很短时间内东山再起。英籍美国学者查尔斯·汉普顿和阿尔方斯·特龙配纳对美、英、德、日等12个国家1.5万名企业经理进行了调查后指出：不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特的价值体系的影响，但有一点是相同的，那就是绝大多数的企业经理人都认识到，从事“反经济信用行为”的企业，其成本大大增加了，因为在现代社会，信息传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“反经济信用行为”，几乎马上就会曝光，它的最重要的无形资产——商誉就会受到重创。
共同的追求，强烈的使命感、荣誉感、协作意识和奉献意识等，是团队精神的具体体现，其价值意义可具体总结为以下几点：
1. 成员自觉履行自己的职责，努力做好自己的工作，乐于帮助其他成员，自愿为企业奉献；当组织需要时，不会因成员的讨价还价而丧失良机或使问题雪上加霜。
2. 减少信息传递过程中人为的阻滞和失真，从而缩短信息传递时间，提高信息传递质量，减少决策和执行过程中失误造成的损失。
3. 减少监督和控制成本。团队精神形成员工的自我约束力量，是一种基于内省的约束。成员在组织文化熏陶下形成相互监督、自我约束、自我控制，当然比组织的控制更加深入和有效。即使在无人监督的情况下，成员也同样能够遵守工作纪律，严守企业秘密，维护企业信誉。
4. 使企业内部不同层级或不同部门之间摒弃利益之争，在共同的组织目标下按照最佳方案配置企业资源。成员之间相互协作，配合默契，能力互补，知识共享，获得协同效应。
5. 团队结成命运共同体，成员极为关心企业的命运，积极为企业的运作和发展提出自己的意见或建议。企业成员的集体智慧是企业难以估价的、不竭的宝藏。各成员处于企业不同的岗位上，或在生产和营销的第一线，其意见或建议中往往会闪现出真知灼见，有利于企业降低营运成本，有些可能触发企业的创新应变思维。
日本企业的团队精神举世闻名。在日本企业，一条生产线出了废品，不只是直接责任人脸上无光，整条生产线上的人都会垂头丧气。类似丰田公司的普通员工在马路上看到车主在修丰田汽车时，会主动义务帮助修理的事例已不足为奇。尤其值得一提的是，日本企业普遍开展的QC小组活动和合理化建议活动。据统计，近年来日本的QC小组已超过100万个，每年发布成果100多万项，创造价值几十亿美元。团队精神成为日本企业取得成功的重要秘诀之一。
创新应变的价值意义
所谓创新，既包括产品、技术、市场上的创新，也包括制度和管理上的创新，更重要的是观念的创新。而所谓应变，绝不是消极等待、临阵磨刀，而是要预测未来、未雨绸缪、快速反应、“先发制人”。世界管理大师彼得·德鲁克说：“不创新，就死亡。”从大的方面来说，创新应变观念，是推动国家经济和社会持续发展的不竭动力。美国之所以能在自然科学和管理科学等领域领先于世界长达一个世纪，靠的就是创新文化。二十世纪七十年代至八十年代，日本经济的迅速崛起，大有取代美国“世界经济霸主”地位之势，靠的是其独具特色的企业文化，同时也是由于美国企业依仗战后的绝对优势而疏于创新的结果。从上个世纪八十年代开始美国企业通过内部组织结构创新、外部协作机制创新和技术创新，终于在九十年代取得收获，竞争能力大为增强，重新恢复其绝对优势地位。归结到产品，从根本上说，一个产品(包括服务)的价值来源于它的适应性。产品创新应变的程度，决定了产品适应现有市场或者未来市场需求的程度，从而决定了产品价值的大小。同样，企业创新应变能力的大小，也从一个重要方面决定了企业价值的大小。企业产品、技术和市场的创新应变能力，直接决定了企业能否赢得必要的利润，而制度、管理尤其是观念的创新应变能力，则从战略的高度决定了企业能否适应不断变化的环境，降低文化的刚性，对企业文化作必要的调整，从而赢得新一轮生存与发展的空间。3M公司依靠其卓越的创新理念和机制，不放过任何一个哪怕很小的创意，几乎平均每年推出100种以上的新产品，才造就了当今世界首屈一指的多元化经营王国。制造业需要创新应变，服务业也同样需要创新应变。沃尔玛就是通过不断地探索新型零售模式，从最初的美式折扣店，到会员式仓储店，再到后来的购物广场、街区市场等，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求，创造了它事业的奇迹。相反，另一家曾经在美国家喻户晓的，早在沃尔玛创业之前就已在海内外拥有1850家分店的平价零售连锁店伍尔沃思，却因为固守租金日益高涨的市中心经营模式，一味地追求廉价，甚至以牺牲必要的服务为代价，最终失去顾客，难以为继，于1997年宣布破产，与沃尔玛恰成鲜明对比。
竞争进取的价值意义
所谓竞争进取就是指企业要有远大的抱负，永远不能满足现状，时刻保持紧迫感，居安思危，不断追求卓越、超越自我。没有远大抱负的企业，不可能成为优秀的企业，正如没有崇高理想的人，不可能成为伟人一样。企业没有远大的抱负，就谈不上社会责任感，也不能真正形成团队精神，所谓创新应变也将失去动力。抱负不能停留在口头上，必须通过顽强拼搏、激烈竞争才能实现。 “时间就是金钱”、“效率就是生命”、“成功在于拼搏”、“利润来自风险”等口号体现着竞争进取的价值意义。是比尔·盖茨带领微软公司“不断积蓄力量和疯狂追求成功”，才有了今天的巨大成就；是沃尔顿大约每十年为沃尔玛定出一个可谓“胆大包天”的目标，才带领沃尔玛一步步走上了顶峰。波音公司为了实践其始终作为航空工业领导先驱的理念，甘冒倒闭的风险研制波音747飞机。本田公司为了鼓励员工不怕失败、敢于创新，还专门设立了“表彰失败”的制度。张瑞敏的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”、“要么不干，要干就要争第一”、“打破平衡，展开竞争，螺旋上升”等名言是对竞争进取价值观生动和具体的阐述。那种小富即安，坐井观天，只求平稳、怕担风险的小生产观念是企业生存与发展的大敌。企业只有时刻保持竞争进取观念，胸怀宏伟志向，才能真正高举起以人为本的大旗，博弈于愈演愈烈的商战中，并永葆基业长青。
综上所述，以人为本、创新应变、竞争进取三者之间互为条件，相辅相成，共同构筑起企业的核心价值观，成为企业文化力的“核动力”源。这里所说的以人为本、创新应变、竞争进取绝不是指的文字表述，而是它的丰富内涵。因此，纵观世界知名大企业发展历程，尽管他们的核心价值观表述不尽相同，但无不闪现出这三大核心价值观的光芒；而某些企业巨星的陨落，主要原因也在于未能坚守这些价值观。当年王安电脑公司的崛起，得益于王安的创新和冒险精神，得益于他重视人才、知人善任。但晚年的王安优柔寡断，保守固执，反应迟钝，畏首畏尾，屡屡否决下属千辛万苦搞出的新产品和提出的正确建议，当市场上出现了顺应潮流的新产品时，仍犹豫不决，一拖再拖，机遇一次次丧失；在用人上则囿于家族亲情，任用既不懂电脑技术、又缺乏管理才干的长子接任总裁，令许多创业功臣和拔尖人才因得不到善待，纷纷离职。凡此种种，皆因与企业核心价值观背道而驰，最终导致这个电脑王国的崩溃。
企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断创造新的价值。企业核心价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发企业全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引导和激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业，如能深刻地领会和坚定不移地奉行企业核心价值观，必能创造出独具特色的企业文化，形成强大的、永续能量的“核动力”，从而为企业带来长久的竞争优势，使企业在日益复杂多变、激烈竞争的国际经济环境下永远立于不败之地。
本栏目刊出的三篇文章，皆是对企业核心价值观的讨论，目的是引起企业对该问题的重视，并不强求名词、概念的统一。
企业文化，指企业整体形成的价值观念、信仰追求、经营理念、管理作风、行为准则、道德规范、技能方法、传统习惯、典礼仪式以及企业形象等的总和。企业文化的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天，已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。沃尔玛能从一家乡村小店起步，在不到50年时间内建立起在海内外拥有4000余家分店的、全球最大的零售业王国，2002年以2198.1亿美元的年营业收入荣登世界500强企业榜首；海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。
那么，文化力的根源又在那里呢？海尔CEO张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”的确，企业文化力的根源就在于价值观，更确切地说，在于企业核心价值观。
核心价值观的内涵
对企业价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或由外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。
诺基亚经营口号：科技以人为本。
松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩。
IBM的三个基本信念：给予每个员工充分的考虑，花更多的时间使顾客满意，坚持到底把事情做好、所作所为追求完美。
摩托罗拉的核心理念：精诚公正，以人为本；为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。
通用电气的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。
波音公司的核心理念：领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险， “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”。
福特汽车公司的核心理念：人员是我们的力量源泉，产品是“我们努力的终端结果”，利润是必要的手段与衡量我们成就的指标，以诚实及正直为基础。
索尼公司的核心理念：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力与创造力。
三菱公司的企业理念：顾客第一，诚实、注意和睦、公私分明，放眼世界，努力改进经营管理、发明新技术。
日立制作所的企业理念：诚实、进取、齐心协力、团结一致。
通过归纳和总结，我们发现：以人为本、创新应变、竞争进取是企业核心价值观之所在。其中“以人为本”是核心中的核心，是优秀企业文化的精髓。这里的“人”，既包括企业股东、经营者和员工，也包括顾客及其他外部环境中的人，乃至整个人类。其目标是，对外要造就社会责任感，包括诚信经营和顾客至上的理念；对内要造就团队精神，包括集体荣誉感和协作意识。正如美国强生公司在《我们的信念》中写的 ：我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责；第二责任是对和我们一起工作的同仁负责；第三责任是对我们的经营层负责；第四责任是对我们所在的社区负责；第五责任是对股东负责。兰德公司花了20年的时间，跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点：他们不再以追求利润为唯一的目标，而是有超越利润的社会目标。具体地说，他们遵循的原则包括：人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。正是这些原则，使这些企业的文化具有超越时间和空间的生命力及对社会经济发展的强大推动力。而这些原则的实质，就是对人本价值观的具体诠释。
价值观是人们对事物的一种价值认识，这种认识对人们的行为取向起决定作用。以人为本、创新应变、竞争进取三者之所以能被称为核心价值观，成为企业文化力的根源，原因在于其本身所蕴含的巨大的价值意义。
以人为本的价值意义
以人为本包括社会责任和团队精神两个重要内容
诚信经营、顾客至上、努力为顾客提供优质产品、重视环保、强调回馈社会等，是企业社会责任的具体体现。企业只有按照顾客需求设计和生产产品、提供服务，才可能赢得生存空间。创新思维只有与以人为本充分结合，才可能开发出划时代的产品概念，引领消费新潮流，获得巨大的利润回报。更重要的是，通过诚信经营、优质服务，可以不断构建和扩大企业良好的商誉，其最终的结果是企业品牌的增值。通用电气前总裁韦尔奇认为，通用的核心价值观就是诚信，诚信是通用的核心竞争力。根据2002年8月《商业周刊》报道，在世界500强中排名第9位的通用电气，在品牌排行榜上列第4位，价值423.4亿美元。企业产品利润的增加往往是有限的，企业品牌价值增长的空间则极其广阔。品牌价值实质上体现着企业核心文化的价值，是所有实物价值所无法比拟的。正因为如此，可口可乐公司总裁伍德拉夫敢于宣称：即使整个可口可乐公司在一夜之间化为灰烬，仅凭“可口可乐”这个品牌就能在很短时间内东山再起。英籍美国学者查尔斯·汉普顿和阿尔方斯·特龙配纳对美、英、德、日等12个国家1.5万名企业经理进行了调查后指出：不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特的价值体系的影响，但有一点是相同的，那就是绝大多数的企业经理人都认识到，从事“反经济信用行为”的企业，其成本大大增加了，因为在现代社会，信息传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“反经济信用行为”，几乎马上就会曝光，它的最重要的无形资产——商誉就会受到重创。
共同的追求，强烈的使命感、荣誉感、协作意识和奉献意识等，是团队精神的具体体现，其价值意义可具体总结为以下几点：
1. 成员自觉履行自己的职责，努力做好自己的工作，乐于帮助其他成员，自愿为企业奉献；当组织需要时，不会因成员的讨价还价而丧失良机或使问题雪上加霜。
2. 减少信息传递过程中人为的阻滞和失真，从而缩短信息传递时间，提高信息传递质量，减少决策和执行过程中失误造成的损失。
3. 减少监督和控制成本。团队精神形成员工的自我约束力量，是一种基于内省的约束。成员在组织文化熏陶下形成相互监督、自我约束、自我控制，当然比组织的控制更加深入和有效。即使在无人监督的情况下，成员也同样能够遵守工作纪律，严守企业秘密，维护企业信誉。
4. 使企业内部不同层级或不同部门之间摒弃利益之争，在共同的组织目标下按照最佳方案配置企业资源。成员之间相互协作，配合默契，能力互补，知识共享，获得协同效应。
5. 团队结成命运共同体，成员极为关心企业的命运，积极为企业的运作和发展提出自己的意见或建议。企业成员的集体智慧是企业难以估价的、不竭的宝藏。各成员处于企业不同的岗位上，或在生产和营销的第一线，其意见或建议中往往会闪现出真知灼见，有利于企业降低营运成本，有些可能触发企业的创新应变思维。
日本企业的团队精神举世闻名。在日本企业，一条生产线出了废品，不只是直接责任人脸上无光，整条生产线上的人都会垂头丧气。类似丰田公司的普通员工在马路上看到车主在修丰田汽车时，会主动义务帮助修理的事例已不足为奇。尤其值得一提的是，日本企业普遍开展的QC小组活动和合理化建议活动。据统计，近年来日本的QC小组已超过100万个，每年发布成果100多万项，创造价值几十亿美元。团队精神成为日本企业取得成功的重要秘诀之一。
创新应变的价值意义
所谓创新，既包括产品、技术、市场上的创新，也包括制度和管理上的创新，更重要的是观念的创新。而所谓应变，绝不是消极等待、临阵磨刀，而是要预测未来、未雨绸缪、快速反应、“先发制人”。世界管理大师彼得·德鲁克说：“不创新，就死亡。”从大的方面来说，创新应变观念，是推动国家经济和社会持续发展的不竭动力。美国之所以能在自然科学和管理科学等领域领先于世界长达一个世纪，靠的就是创新文化。二十世纪七十年代至八十年代，日本经济的迅速崛起，大有取代美国“世界经济霸主”地位之势，靠的是其独具特色的企业文化，同时也是由于美国企业依仗战后的绝对优势而疏于创新的结果。从上个世纪八十年代开始美国企业通过内部组织结构创新、外部协作机制创新和技术创新，终于在九十年代取得收获，竞争能力大为增强，重新恢复其绝对优势地位。归结到产品，从根本上说，一个产品(包括服务)的价值来源于它的适应性。产品创新应变的程度，决定了产品适应现有市场或者未来市场需求的程度，从而决定了产品价值的大小。同样，企业创新应变能力的大小，也从一个重要方面决定了企业价值的大小。企业产品、技术和市场的创新应变能力，直接决定了企业能否赢得必要的利润，而制度、管理尤其是观念的创新应变能力，则从战略的高度决定了企业能否适应不断变化的环境，降低文化的刚性，对企业文化作必要的调整，从而赢得新一轮生存与发展的空间。3M公司依靠其卓越的创新理念和机制，不放过任何一个哪怕很小的创意，几乎平均每年推出100种以上的新产品，才造就了当今世界首屈一指的多元化经营王国。制造业需要创新应变，服务业也同样需要创新应变。沃尔玛就是通过不断地探索新型零售模式，从最初的美式折扣店，到会员式仓储店，再到后来的购物广场、街区市场等，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求，创造了它事业的奇迹。相反，另一家曾经在美国家喻户晓的，早在沃尔玛创业之前就已在海内外拥有1850家分店的平价零售连锁店伍尔沃思，却因为固守租金日益高涨的市中心经营模式，一味地追求廉价，甚至以牺牲必要的服务为代价，最终失去顾客，难以为继，于1997年宣布破产，与沃尔玛恰成鲜明对比。
竞争进取的价值意义
所谓竞争进取就是指企业要有远大的抱负，永远不能满足现状，时刻保持紧迫感，居安思危，不断追求卓越、超越自我。没有远大抱负的企业，不可能成为优秀的企业，正如没有崇高理想的人，不可能成为伟人一样。企业没有远大的抱负，就谈不上社会责任感，也不能真正形成团队精神，所谓创新应变也将失去动力。抱负不能停留在口头上，必须通过顽强拼搏、激烈竞争才能实现。 “时间就是金钱”、“效率就是生命”、“成功在于拼搏”、“利润来自风险”等口号体现着竞争进取的价值意义。是比尔·盖茨带领微软公司“不断积蓄力量和疯狂追求成功”，才有了今天的巨大成就；是沃尔顿大约每十年为沃尔玛定出一个可谓“胆大包天”的目标，才带领沃尔玛一步步走上了顶峰。波音公司为了实践其始终作为航空工业领导先驱的理念，甘冒倒闭的风险研制波音747飞机。本田公司为了鼓励员工不怕失败、敢于创新，还专门设立了“表彰失败”的制度。张瑞敏的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”、“要么不干，要干就要争第一”、“打破平衡，展开竞争，螺旋上升”等名言是对竞争进取价值观生动和具体的阐述。那种小富即安，坐井观天，只求平稳、怕担风险的小生产观念是企业生存与发展的大敌。企业只有时刻保持竞争进取观念，胸怀宏伟志向，才能真正高举起以人为本的大旗，博弈于愈演愈烈的商战中，并永葆基业长青。
综上所述，以人为本、创新应变、竞争进取三者之间互为条件，相辅相成，共同构筑起企业的核心价值观，成为企业文化力的“核动力”源。这里所说的以人为本、创新应变、竞争进取绝不是指的文字表述，而是它的丰富内涵。因此，纵观世界知名大企业发展历程，尽管他们的核心价值观表述不尽相同，但无不闪现出这三大核心价值观的光芒；而某些企业巨星的陨落，主要原因也在于未能坚守这些价值观。当年王安电脑公司的崛起，得益于王安的创新和冒险精神，得益于他重视人才、知人善任。但晚年的王安优柔寡断，保守固执，反应迟钝，畏首畏尾，屡屡否决下属千辛万苦搞出的新产品和提出的正确建议，当市场上出现了顺应潮流的新产品时，仍犹豫不决，一拖再拖，机遇一次次丧失；在用人上则囿于家族亲情，任用既不懂电脑技术、又缺乏管理才干的长子接任总裁，令许多创业功臣和拔尖人才因得不到善待，纷纷离职。凡此种种，皆因与企业核心价值观背道而驰，最终导致这个电脑王国的崩溃。
企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断创造新的价值。企业核心价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发企业全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引导和激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业，如能深刻地领会和坚定不移地奉行企业核心价值观，必能创造出独具特色的企业文化，形成强大的、永续能量的“核动力”，从而为企业带来长久的竞争优势，使企业在日益复杂多变、激烈竞争的国际经济环境下永远立于不败之地。