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中国互联网公司都听说过这样一句话——生、死、腾讯。因为这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。在UC刚刚成立的时候，在IDG，我们也第一次被问到了这个经典问题。当然我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，随着我们在这几年间日渐成为腾讯的“三个主要竞争”之一，我们积累了一些应对巨头竞争的经验和思考。
彼得·德鲁克的柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚，以小搏大的理论。精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论虽然是死的，而企业是活的，活用柔道战略，是创业公司如何应对巨头，进行博弈的重要参考。
快速移动——让自己处于最佳位置
柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效，就算小的一方移动再快，平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。
因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能够让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，进行自己的快速发展，然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括创业产品方向的选择，产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等对外表现的力度等。
首先，如何选择产品方向。当然，任何一个创业的团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近的一次分享里讲到创业公司考虑产品方向，应该“Go big market”，并掌握好的时机（也就是站在风口，猪也能飞起来的理论），但是我个人认为，这是一个看起来很好，但实际上很难做到的事。只有很少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。实际上大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，或者偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。
然后，如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗，你的核心团队越强大，你的用户量或者收入越大，你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。创业前期应该避开在腾讯产品网格的中心开始正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
快速移动的第二步，是船小好调头。创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。首先，从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始想的故事都是有很大差异的。其次，产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标，快速迭代会导致的价值以及团队如何做到真正有价值的快速迭代。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性，产品如何能够在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。其次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人，到二十、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。最后，公司发展的方向和手段，公司越小，思维越应该灵活，越应该善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新的产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等等，但是这些可能对初创公司来说都不是风险，所以初创公司要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长或者适应的点，是小公司独有的优势。
保持平衡——梳理进攻思路，保持进攻的姿态
当创业公司从最初的初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比保持快速移动更重要的问题出现了——如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法始终保持平衡而自己打败了自己。
避免因为无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。
观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧或者动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点进行提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和长期战略的稳定，稳定的团队及明确的长期战略则可以保证创业公司能够预见和提前解决问题，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。
保持平衡的另外一个方法，是勤加练习。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品，只有经历过不同战争的团队，才能有足够的信心和勇气面对更大的巨无霸。做产品的团队，不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。
借力打力——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势
创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈的过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，他们的产品，他们的组织体系等等，找到自己借力打力的着力点。
过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。类似的还有当创业公司的产品在某个方面还不够成熟的时候，快速利用别人的产品来增强自己的能力。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。之后当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是自己推出产品进行竞争。
而寻求共同利益者，俗称“统战”也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用共同面对具有强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。
根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场的广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟，痛苦；跟进，也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。
必须说明，柔道战略的运用，只是创业公司面对巨头竞争时所用到的“道”，而在实际竞争中，面对腾讯这样的巨头与创业公司竞争常用的几招杀手锏，也要有相应的“术”来破解。
彼得·德鲁克的柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚，以小搏大的理论。精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论虽然是死的，而企业是活的，活用柔道战略，是创业公司如何应对巨头，进行博弈的重要参考。
快速移动——让自己处于最佳位置
柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效，就算小的一方移动再快，平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。
因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能够让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，进行自己的快速发展，然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括创业产品方向的选择，产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等对外表现的力度等。
首先，如何选择产品方向。当然，任何一个创业的团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近的一次分享里讲到创业公司考虑产品方向，应该“Go big market”，并掌握好的时机（也就是站在风口，猪也能飞起来的理论），但是我个人认为，这是一个看起来很好，但实际上很难做到的事。只有很少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。实际上大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，或者偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。
然后，如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗，你的核心团队越强大，你的用户量或者收入越大，你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。创业前期应该避开在腾讯产品网格的中心开始正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
快速移动的第二步，是船小好调头。创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。首先，从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始想的故事都是有很大差异的。其次，产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标，快速迭代会导致的价值以及团队如何做到真正有价值的快速迭代。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性，产品如何能够在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。其次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人，到二十、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。最后，公司发展的方向和手段，公司越小，思维越应该灵活，越应该善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新的产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等等，但是这些可能对初创公司来说都不是风险，所以初创公司要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长或者适应的点，是小公司独有的优势。
保持平衡——梳理进攻思路，保持进攻的姿态
当创业公司从最初的初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比保持快速移动更重要的问题出现了——如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法始终保持平衡而自己打败了自己。
避免因为无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。
观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧或者动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点进行提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和长期战略的稳定，稳定的团队及明确的长期战略则可以保证创业公司能够预见和提前解决问题，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。
保持平衡的另外一个方法，是勤加练习。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品，只有经历过不同战争的团队，才能有足够的信心和勇气面对更大的巨无霸。做产品的团队，不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。
借力打力——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势
创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈的过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，他们的产品，他们的组织体系等等，找到自己借力打力的着力点。
过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。类似的还有当创业公司的产品在某个方面还不够成熟的时候，快速利用别人的产品来增强自己的能力。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。之后当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是自己推出产品进行竞争。
而寻求共同利益者，俗称“统战”也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用共同面对具有强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。
根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场的广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟，痛苦；跟进，也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。
必须说明，柔道战略的运用，只是创业公司面对巨头竞争时所用到的“道”，而在实际竞争中，面对腾讯这样的巨头与创业公司竞争常用的几招杀手锏，也要有相应的“术”来破解。