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摘 要：高管团队绩效是关系企业发展方向，建立和维持企业核心竞争力的重要决定因素。因此，对企业来讲，高管团队绩效提升研究是一个颇具实践价值的研究课题。本文通过对高管团队、高管团队绩效进行重新厘定，解析影响高管团队绩效的主要因素和作用机制，概括性的提出了包括团队结构、团队文化、团队考核、团队冲突管理在内的提升企业高管团队绩效的措施，以期对不同企业高管团队绩效提升有一定的指导意义。
关键词：高管团队；团队绩效；提升措施
一、高管团队绩效
（一）高管团队
高管团队，即企业的高层管理团队。一般来讲，界定企业高层管理团队有以下几种角度，例如，从股权的角度，将企业高管团队认为是企业的创建者，掌握着公司的控股权；从企业决策机制的角度，认为企业高管团队是指参与公司重大决策的高层管理人员；从公司治理结构的角度，将企业高管团队界定为公司高层经理的相关小群体， CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。结合国内外文献研究，本文将高层管理团队定义为：参与企业战略决策并发挥作用的所有高层管理团队成员，包括董事长、总经理、首席执行官或者总裁、副总经理，以及那些参与企业重大经营决策的总工程师、总会计师、总经济师、财务总监等高级管理人员。
（二）高管团队绩效
高管团队绩效是指企业高管团队对既定的组织目标、决策执行的完成情况。高管团队绩效的高低，直接影响着整个企业的组织绩效，是企业建立和维持核心竞争力的源动力；同时，企业高管团队绩效又取决于个人绩效、组织绩效以及团队成员的满意感和维持合作的能力。高管团队的个人绩效和组织绩效与团队的数量结构、年龄结构、教育结构有着密不可分的关系，在良好的团队结构特征的基础上，科学的团队过程机制是实现较高团队绩效的保证，是实现团队成员之间维持冲突与合作的调节剂。
二、高管团队绩效的影响因素
（一）高管团队结构特征
1、数量结构
团队成员的数量是影响高层管理团队绩效的一个重要变量。一般而言，高管团队规模越大，团队内部分工越细化，职责覆盖越全面；当然，分工越细化也意味着专业性越强，在决策过程中往往分歧就越大。研究发现，团队规模大小与团队绩效之间存在着正相关的关系，而也有观点则认为较大的高层管理团队既造成较高的企业成本支出，同时也可能导致决策效率的低下和执行不畅。规模越大，团队的内聚力效应就越差，容易造成认知冲突和情感冲突。相反，较小的团队规模，往往意味着价值观和行动策略更容易统一，沟通和决策更加顺畅、高效，但同时也存在着由于管理深度不够，造成战略执行绩效下降等问题。当然，较为合理的团队规模通常并没有一个严格的界定，这与行业性质、企业规模、产业地位以及其他内外部环境密切相关，需要根据企业自身的情况进行平衡。
2、年龄结构
不同年龄阶段的人具有不同的世界观、人生观和价值观，同时影响着人员的行为习惯、工作方式和决策风格。通常认为，高管团队平均年龄越大，团队越倾向于安于现状和回避问题；平均年龄越小，团队的创新精神和冒险精神越突出，越容易做出超出常规的决策。年龄的差异性表现为团队内部人员年龄的偏差性较大。年龄差异深刻的体现了团队成员成长的时代背景的差异，成长环境的不同意味着决策习惯和性格的不同，成长年代的不同往往意味着受教育方式的差别，从而进一步影响着成员的信仰和行为习惯。通常认为较大年龄差异的团队，认知异质性越明显，创新力越强；较小年龄差异的团队，团队认同感较强，容易建立较为和谐和信任的氛围。
3、知识结构
高管团队的知识结构是影响团队成员思维方式和执行力的重要因素，一般而言，团队成员的知识结构主要来源于受教育水平。受教育水平较高的人在做决策时往往倾向于积累更多的信息，并且更加强调信息的详细性和准确性，在面临重大战略决策问题时，具有较高教育水平和知识储备显得尤为重要。其次，团队成员的知识结构来源于一定任期和阅历之后的积累，在实践中经常表现为具备较多实践和经验积累的成员往往在受教育水平上不是很突出，他们往往能够容忍信息的模糊性，并根据自身经验对形势做出判断并做出决策。
（二）高管团队绩效考评机制
建立科学、合理的高管团队绩效评价机制，能够促进企业建立有效的高管团队激励机制，促进高管团队绩效提升，从而进一步影响企业的战略绩效。高管团队绩效评价一般包括两个方面，其一：高管团队绩效的评价机制；其二：高管团队成员的个人绩效评价。对于高管团队层面的绩效评价，其目的在于综合评价团队的整体绩效，以实行团队激励计划，促进团队绩效以及企业目标实现；对于高层管理团队内部成员的绩效评价是以团队内部的每个成员为单位，综合评价每个成员的个人绩效，以实施个人激励计划，从而实现以个人绩效推动团队绩效提升。
（三）高管团队的冲突
高管团队的冲突包括认知性冲突和情感性冲突。认知性冲突是指，由于高管团队成员在年龄和知识结构方面的差异性和在层级结构上的特殊性等原因，团队成员在面对问题的观点和意见往往是不一致的。当成员产生不同观点聚焦于任务和问题时，认为冲突是建设性的，这些冲突能够集聚于问题的讨论，从而有益于提高团队决策质量。当团队冲突聚焦于个人情感，表现为对某个人的愤怒和憎恨时，我们称之为情感性冲突。这样的冲突通常只针对具体的个人而不是具体的问题，对团队绩效有着负面影响。
三、团队绩效提升措施
（一）搭建合理的团队结构
1、维持平衡的数量和角色
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人-10人之间，然而不同企业高管团队数量的确定，主要是通过高管角色配置需要进行设定。团队角色理论认为，一支结构合理的团队应该由八种角色构成，包括行政家或實干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美主义者。团队中的任何一个角色都有其个性特征，发挥着独特的作用。比较理想的角色结构是是每位团队成员都有实质的权力和策略性的角色定位，特别是在各自负责的领域内，每个成员都可以充分发表意见，每个人都尽职尽责地作出贡献。企业应根据自身实际需要确定高管团队成员数量和角色结构。 2.匹配合理的年龄和知识结构
不同阶段和性质的企业对于高管团队特征有着不同的要求，反映到年龄结构上表现为以下几种类型：处于成长期的企业应选择年轻高管占较高比例的团队结构，从而保持高管团队整体的旺盛精力；处于成熟稳定型的企业则可以保持较高的平均年龄；衰退型的企业高管团队可以适当增加中年人员。不同年龄阶段的人群在企业不同发展阶段有着特定的作用。企业在进行高管团队配置时，可根据企业所处的发展阶段进行人员选择。
研究表明，高管团队的年龄结构与知识结构存在着一定的关联关系，合理的年龄和知识技能结构有利于高管团队的沟通合作、高效完成组织的战略决策工作。同时，高层管理团队领导角色的往往落在年龄适中、技能较全面的成员手中。
（二）健全绩效评价机制
高管团队绩效评价作为企业绩效管理体系的一部分，需要根据企业发展和绩效提升需要，设立不同的评价目标、指标和标准，从而形成不断改善的评价体系。对高管团队绩效提升的综合绩效评价应从两个方面来体现：第一，直接反映高管团队绩效贡献大小的团队绩效指标，该部分绩效评价指标均可以用量化的数据衡量；第二，直接反映高管团队内部个人业绩和能力的指标，该部分指标难于不能完全量化，包括个人特质、个人素质、态度、某一方面的业绩数据。一般情况下，可以运用平衡积分卡对企业高管团队绩效指标进行设计，确定关键业绩指标并赋予一定权重，不同的企业可根据自身情况进行取舍。
（三）实施有效的冲突管理
1、正确认识高管团队内部的冲突
高管团队很少有可以自由支配的时间，同时作为领导班子能够在一起充分交流的时间较少，互动、默契和交流的缺乏为冲突的产生提供了条件。同时，高管团队成员在年龄、知识背景、阅历经验等方面的不同，造成了对问题的认知存在差异，这是导致高管团队内部冲突的重要原因。因此，认识到团队成员意见不一致是客观存在的，且这种认知上的差异是对团队发展有利的。允许团队中多种观点并存，能够有效避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当高管团队产生认知性冲突时，应充分认识到这种冲突时建设性的，应适当鼓励认知性冲突以促使高管团队做出更高质量决策。
2、开发高层管理团队冲突管理的预警机制
企业高管团队的冲突是客观存在的，应及时识别高管团队冲突属于认知性冲突或情感性冲突。如果团队中长时间存在情感性冲突而又得不到化解，则会引发高层管理危机，甚至会造成企业经营危机。因此，开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持对团队内部成员之间氖围的敏感性，协调团队成员之间的情感和认知，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3、激发认知性冲突，提升高管团队的创造性
高管团队的创造性来源于团队成员能够以不同的方式思考问题，并能以新的思维提出解决问题的方法。认知性冲突正是高管团队产生创造性的源泉。通过鼓励不同的意见、表达不同的观点，促进创造性的思维的迸发。适当鼓励认知性冲突，减少情感冲突对激发团队创造性、提高团队融合性有重要作用。
本文从高管团队绩效的概念和影响因素入手，探讨通过改进团队结构、设立考评机制以及实施有效的冲突管理等方面提升高管团队绩效。不同類型的企业提升高管团队绩效的方法和手段多种多样，但不可否认企业高层管理团队绩效提升研究是关系企业长远发展的战略课题，企业应针对自身情况探索合理有效的高管团队绩效提升手段。
参考文献
[1] 萍刘梅.基于利益相关者理论的职业经理人绩效评价研究[J]工业技术经济2005年第8期.
[2] 李玉君.高层管理团队的绩效衡量[J]中国人力资源开发2005.4.
[3] 胡钢.企业高层管理团队的冲突管理[D]电子科技大学硕士论文星空在线.
[4] 赵日磊.“用心管理”创造高绩效的团队文化[J]中国人力资源网.
[5] 丁红梅，管宏杰.济南国有企业经营者激励约束机制[J]青年思想家，2003年第1期14—16.
[6] 焦长勇，项保华.企业高层管理团队特性及构建研究[J]自然辩证法通讯，2003，（2）.
关键词：高管团队；团队绩效；提升措施
一、高管团队绩效
（一）高管团队
高管团队，即企业的高层管理团队。一般来讲，界定企业高层管理团队有以下几种角度，例如，从股权的角度，将企业高管团队认为是企业的创建者，掌握着公司的控股权；从企业决策机制的角度，认为企业高管团队是指参与公司重大决策的高层管理人员；从公司治理结构的角度，将企业高管团队界定为公司高层经理的相关小群体， CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。结合国内外文献研究，本文将高层管理团队定义为：参与企业战略决策并发挥作用的所有高层管理团队成员，包括董事长、总经理、首席执行官或者总裁、副总经理，以及那些参与企业重大经营决策的总工程师、总会计师、总经济师、财务总监等高级管理人员。
（二）高管团队绩效
高管团队绩效是指企业高管团队对既定的组织目标、决策执行的完成情况。高管团队绩效的高低，直接影响着整个企业的组织绩效，是企业建立和维持核心竞争力的源动力；同时，企业高管团队绩效又取决于个人绩效、组织绩效以及团队成员的满意感和维持合作的能力。高管团队的个人绩效和组织绩效与团队的数量结构、年龄结构、教育结构有着密不可分的关系，在良好的团队结构特征的基础上，科学的团队过程机制是实现较高团队绩效的保证，是实现团队成员之间维持冲突与合作的调节剂。
二、高管团队绩效的影响因素
（一）高管团队结构特征
1、数量结构
团队成员的数量是影响高层管理团队绩效的一个重要变量。一般而言，高管团队规模越大，团队内部分工越细化，职责覆盖越全面；当然，分工越细化也意味着专业性越强，在决策过程中往往分歧就越大。研究发现，团队规模大小与团队绩效之间存在着正相关的关系，而也有观点则认为较大的高层管理团队既造成较高的企业成本支出，同时也可能导致决策效率的低下和执行不畅。规模越大，团队的内聚力效应就越差，容易造成认知冲突和情感冲突。相反，较小的团队规模，往往意味着价值观和行动策略更容易统一，沟通和决策更加顺畅、高效，但同时也存在着由于管理深度不够，造成战略执行绩效下降等问题。当然，较为合理的团队规模通常并没有一个严格的界定，这与行业性质、企业规模、产业地位以及其他内外部环境密切相关，需要根据企业自身的情况进行平衡。
2、年龄结构
不同年龄阶段的人具有不同的世界观、人生观和价值观，同时影响着人员的行为习惯、工作方式和决策风格。通常认为，高管团队平均年龄越大，团队越倾向于安于现状和回避问题；平均年龄越小，团队的创新精神和冒险精神越突出，越容易做出超出常规的决策。年龄的差异性表现为团队内部人员年龄的偏差性较大。年龄差异深刻的体现了团队成员成长的时代背景的差异，成长环境的不同意味着决策习惯和性格的不同，成长年代的不同往往意味着受教育方式的差别，从而进一步影响着成员的信仰和行为习惯。通常认为较大年龄差异的团队，认知异质性越明显，创新力越强；较小年龄差异的团队，团队认同感较强，容易建立较为和谐和信任的氛围。
3、知识结构
高管团队的知识结构是影响团队成员思维方式和执行力的重要因素，一般而言，团队成员的知识结构主要来源于受教育水平。受教育水平较高的人在做决策时往往倾向于积累更多的信息，并且更加强调信息的详细性和准确性，在面临重大战略决策问题时，具有较高教育水平和知识储备显得尤为重要。其次，团队成员的知识结构来源于一定任期和阅历之后的积累，在实践中经常表现为具备较多实践和经验积累的成员往往在受教育水平上不是很突出，他们往往能够容忍信息的模糊性，并根据自身经验对形势做出判断并做出决策。
（二）高管团队绩效考评机制
建立科学、合理的高管团队绩效评价机制，能够促进企业建立有效的高管团队激励机制，促进高管团队绩效提升，从而进一步影响企业的战略绩效。高管团队绩效评价一般包括两个方面，其一：高管团队绩效的评价机制；其二：高管团队成员的个人绩效评价。对于高管团队层面的绩效评价，其目的在于综合评价团队的整体绩效，以实行团队激励计划，促进团队绩效以及企业目标实现；对于高层管理团队内部成员的绩效评价是以团队内部的每个成员为单位，综合评价每个成员的个人绩效，以实施个人激励计划，从而实现以个人绩效推动团队绩效提升。
（三）高管团队的冲突
高管团队的冲突包括认知性冲突和情感性冲突。认知性冲突是指，由于高管团队成员在年龄和知识结构方面的差异性和在层级结构上的特殊性等原因，团队成员在面对问题的观点和意见往往是不一致的。当成员产生不同观点聚焦于任务和问题时，认为冲突是建设性的，这些冲突能够集聚于问题的讨论，从而有益于提高团队决策质量。当团队冲突聚焦于个人情感，表现为对某个人的愤怒和憎恨时，我们称之为情感性冲突。这样的冲突通常只针对具体的个人而不是具体的问题，对团队绩效有着负面影响。
三、团队绩效提升措施
（一）搭建合理的团队结构
1、维持平衡的数量和角色
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人-10人之间，然而不同企业高管团队数量的确定，主要是通过高管角色配置需要进行设定。团队角色理论认为，一支结构合理的团队应该由八种角色构成，包括行政家或實干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美主义者。团队中的任何一个角色都有其个性特征，发挥着独特的作用。比较理想的角色结构是是每位团队成员都有实质的权力和策略性的角色定位，特别是在各自负责的领域内，每个成员都可以充分发表意见，每个人都尽职尽责地作出贡献。企业应根据自身实际需要确定高管团队成员数量和角色结构。 2.匹配合理的年龄和知识结构
不同阶段和性质的企业对于高管团队特征有着不同的要求，反映到年龄结构上表现为以下几种类型：处于成长期的企业应选择年轻高管占较高比例的团队结构，从而保持高管团队整体的旺盛精力；处于成熟稳定型的企业则可以保持较高的平均年龄；衰退型的企业高管团队可以适当增加中年人员。不同年龄阶段的人群在企业不同发展阶段有着特定的作用。企业在进行高管团队配置时，可根据企业所处的发展阶段进行人员选择。
研究表明，高管团队的年龄结构与知识结构存在着一定的关联关系，合理的年龄和知识技能结构有利于高管团队的沟通合作、高效完成组织的战略决策工作。同时，高层管理团队领导角色的往往落在年龄适中、技能较全面的成员手中。
（二）健全绩效评价机制
高管团队绩效评价作为企业绩效管理体系的一部分，需要根据企业发展和绩效提升需要，设立不同的评价目标、指标和标准，从而形成不断改善的评价体系。对高管团队绩效提升的综合绩效评价应从两个方面来体现：第一，直接反映高管团队绩效贡献大小的团队绩效指标，该部分绩效评价指标均可以用量化的数据衡量；第二，直接反映高管团队内部个人业绩和能力的指标，该部分指标难于不能完全量化，包括个人特质、个人素质、态度、某一方面的业绩数据。一般情况下，可以运用平衡积分卡对企业高管团队绩效指标进行设计，确定关键业绩指标并赋予一定权重，不同的企业可根据自身情况进行取舍。
（三）实施有效的冲突管理
1、正确认识高管团队内部的冲突
高管团队很少有可以自由支配的时间，同时作为领导班子能够在一起充分交流的时间较少，互动、默契和交流的缺乏为冲突的产生提供了条件。同时，高管团队成员在年龄、知识背景、阅历经验等方面的不同，造成了对问题的认知存在差异，这是导致高管团队内部冲突的重要原因。因此，认识到团队成员意见不一致是客观存在的，且这种认知上的差异是对团队发展有利的。允许团队中多种观点并存，能够有效避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当高管团队产生认知性冲突时，应充分认识到这种冲突时建设性的，应适当鼓励认知性冲突以促使高管团队做出更高质量决策。
2、开发高层管理团队冲突管理的预警机制
企业高管团队的冲突是客观存在的，应及时识别高管团队冲突属于认知性冲突或情感性冲突。如果团队中长时间存在情感性冲突而又得不到化解，则会引发高层管理危机，甚至会造成企业经营危机。因此，开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持对团队内部成员之间氖围的敏感性，协调团队成员之间的情感和认知，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3、激发认知性冲突，提升高管团队的创造性
高管团队的创造性来源于团队成员能够以不同的方式思考问题，并能以新的思维提出解决问题的方法。认知性冲突正是高管团队产生创造性的源泉。通过鼓励不同的意见、表达不同的观点，促进创造性的思维的迸发。适当鼓励认知性冲突，减少情感冲突对激发团队创造性、提高团队融合性有重要作用。
本文从高管团队绩效的概念和影响因素入手，探讨通过改进团队结构、设立考评机制以及实施有效的冲突管理等方面提升高管团队绩效。不同類型的企业提升高管团队绩效的方法和手段多种多样，但不可否认企业高层管理团队绩效提升研究是关系企业长远发展的战略课题，企业应针对自身情况探索合理有效的高管团队绩效提升手段。
参考文献
[1] 萍刘梅.基于利益相关者理论的职业经理人绩效评价研究[J]工业技术经济2005年第8期.
[2] 李玉君.高层管理团队的绩效衡量[J]中国人力资源开发2005.4.
[3] 胡钢.企业高层管理团队的冲突管理[D]电子科技大学硕士论文星空在线.
[4] 赵日磊.“用心管理”创造高绩效的团队文化[J]中国人力资源网.
[5] 丁红梅，管宏杰.济南国有企业经营者激励约束机制[J]青年思想家，2003年第1期14—16.
[6] 焦长勇，项保华.企业高层管理团队特性及构建研究[J]自然辩证法通讯，2003，（2）.