企业集团是一种重要的现代经济组织形式,反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。改革开放30年,我国在实施大公司、大集团战略方面取得了显著成绩。但同时,也应该看到,我国企业集团由于规模迅速膨胀以及组织结构的复杂化,在内部控制与管理上,尤其是在对子公司的管理和处理母子公司财务关系的问题上,存在财务控制失效问题,影响着企业集团协同效应的发挥,也影响着企业集团的持续经营和健康发展。处在经济全球化背景下的大型企业集团如果没有完善健全的财务控制体系,要在激烈竞争中取胜是难以想象的。因此,加强企业财务控制模式研究,保证整个集团的高效有序运转,无疑是我国企业增强国际市场竞争力的紧迫问题。
　　
　　一、企业集团财务控制的现状分析
　　
　　(一)内部结构松散,治理欠规范
　　由于我国企业集团的组建和发展并非完全按照市场原则来进行,多数企业集团内部结构松散,缺乏凝聚力,以至于出现了一些奇怪地现象,如企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机;当上市公司出现财务危机和经营危机时,企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保,骗取银行信用。同时,我国企业集团,尤其是国有企业集团的母公司大多是国有独资公司,所有权人存在实际缺位的问题,监管不力,导致内部人财务控制严重,损害出资人和企业利益。
　　(二)资金管理散乱,使用效率低下
　　企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段集团企业财务资金管理中最突出的问题。很多企业集团试图对资金进行集中管理,但因缺乏信息技术和先进管理模式的支持,无法解决减少成员企业中资金严重沉淀与闲置等问题。非上市子公司资金主要以集团或母公司名义从金融机构取得,子公司希望资金越多越好,并长时间留在本企业,但却很少考虑资金使用效率,使集团有限的资金出现了分散、沉淀、闲置现象。
　　(三)财务控制无力,信息滞后失真
　　企业集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大,难以及时对账,信息不能及时汇总,极大地影响了关联交易抵销和合并报表编制等工作,企业集团高层决策者难以及时获取财务信息。更为严重的是,出于各自的利益考虑,子公司很可能截留信息,甚至提供虚假信息,使得汇总起来的信息普遍失真,会计核算不准,报表不真实,合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况,信息的准确性难以保证。
　　(四)预算体系不健全,制度流于形式
　　目前,相当多的企业集团尚未建立全面预算管理体系,有的集团虽然有了预算体系,但是预算目标的制定不切合实际,预算指标的编制不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,对成本费用的约束性差,受人为因素干扰严重。预算制度没有成为企业集团组织生产经营管理活动的法定依据,也缺少对预算实施过程中的监控,预算控制相对薄弱,预算往往流于形式。
　　(五)强调外部控制,忽视内部激励
　　我国企业集团财务控制主要强调外部控制,而普遍缺少集团内部控制规范和内部审计,“内部人控制”现象泛滥,代理成本居高不下,严重侵蚀了企业集团的整体利益。财务控制的实现是激励与约束的统一,企业集团单纯从外部控制子公司是不够的,更重要的是通过对子公司经营者的制度规范和合理有效的激励,使“以集团整体利益为重”成为经营者的自觉行为。
　　
　　二、完善企业集团财务控制的基本对策
　　
　　(一)完善公司治理结构,提供制度保障
　　从现代企业委托—代理的角度讲,公司治理实际上就是要解决投资者与管理者之间的信息不对称问题,为处理企业各相关经济利益主体之间的经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益提供制度依据。完善企业集团公司治理结构,要保证股东会、董事会、监事会和经理层的有效运转,形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约,关键是要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务,建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障,以便理顺企业集团各要素之间的相互关系,形成高效、严密的制衡机制。
　　(二)设立资金结算中心,合理使用资金
　　资金控制是指集团公司对子公司的资金存量和流量的控制。为了促使集团内部资金合理流动,发挥资金整体效益,企业集团可设立资金结算中心。通过资金结算中心,把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来,统一决策、统一对外筹资和融资,统一对内调剂资金,统一办理结算业务有偿使用,有借必还的市场法规进行运作,使企业分散在各个环节上的资金都能得到最佳的利用。在化解资金供应紧张矛盾的同时也可把闲置资金降到最低限度。
　　(三)整合财务资源,统一财务控制
　　随着网络技术在财务管理中的应用,把各职能部门经济活动的物流和信息流整合起来,可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次。集团公司通过信息办公系统整合财务资源,可实现集中式财务控制模式,实现跨地区网络控制子公司;实行财务业务一体化控制,全面推行 ERP 系统,企业集团可以使信息流、物流、资金流同步生成;建立网上结算系统,可强化资金调控能力,加强企业资金均衡有效流动;企业集团通过建立远程计算机网络,将下属分公司及项目部的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,集团公司可以随时调用、查询分公司的财务状况,全面控制各单位的经营生产情况,及时发现存在的问题和偏差,减少经营风险和资产流失。
　　(四)实行预算管理,强化预算调节
　　企业集团应重点加强对预算执行的控制与管理,建立预算执行情况报告制度、预算执行制度、预算考核制度和年终决算制度,并把当年执行结果作为各子公司主要负责人的主要业绩来考核。在预算编制方法上应采用滚动预算与零基预算,滚动预算能保持预算的完整性、连续性,从动态预算中把握企业的未来;而零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”预算编制方式中的不足。在预算控制实施上应注意的是,虽然预算的编制建立在未来一定期间的合理预期之上,但企业面临的环境可能随时都会产生很大的变化,致使制定的预算不再具有可行性,在这种情况下就要进行预算调整。
　　(五)注重内部审计,增强约束与激励
　　为了保证子公司的财务数据真实性和经营活动规范化, 企业集团母公司可以对子公司开展定期或不定期的内部审计工作。经常性的内部审计活动对子公司管理层的违法乱纪动机有一定的威慑力,在一定程度上可以防止“内部人控制”情况的出现,甚至改变财务控制执行人的行为决策。此外,企业集团也可通过注册会计师对其子公司进行外部审计,为集團提供改善内部控制的专业化建议。与此同时,要完善企业集团内部激励机制,将经营者的管理绩效与经营者所得联系起来,激励经营者在分享企业增加的财富的同时,自觉采取符合公司集团目标的行为。
　　总之,企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展,在一定程度上,可以认为财务控制系统是企业集团管理的核心。因为对企业集团来说首要的是控制权,其次才是控制收益权,这两者的结合就是财务控制。企业集团一定要正视集团存在的种种财务问题,并找出症结,建立健全企业集团的财务控制系统。