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如今，大部分行业都存在大量的供应商，并且每天又有更多的供应商涌现。借助网络，客户不仅很容易寻找供应商，而且可以轻松了解世界任何角落的供应商的价格和产品规格。 信息不对称的情况已不复存在。在这种情况下，仅靠长期的客户合作关系和良好的产品是不够的。即使供应商有优良的战略、差异化的技术、紧凑的产品研发周期、高效的运营管理、与客户友好的关系，仍然不能促成销售或取得理想的溢价。利润常常被挤压，供应商往往无法留住客户，也实现不了营收增长。
客户面临着业绩压力，这实际上给了供应商一个绝好的机会。当然，客户会有价格预算，但它们也需要取得市场成功。所以它们想要低廉的价格，同时也希望最终用户青睐它们的产品和服务；它们要战胜竞争对手，并且保持领先地位；它们想发展业务、提高收入，同时还要保持现金流。简而言之，它们想在许多方面取得成功。尽管没有明说，但它们希望与那些能帮助自己完成这些目标的供应商建立合作关系，而不只是做一次性交易。
你的客户想让你知道它们的业务如何运营。这样，你作为供应商，就可以帮助它们做得更好。这里需要注意的问题是：你不能再采用传统的销售方法。事实上，这种专注于销售某一特定产品或者服务的销售方法早已不适用于当前的形势。
我将在本文中介绍一种全新的销售方法，帮助你在竞争中脱颖而出，建立不断深化的客户关系，以此获得更好的价格、更高的利润、更多的营业收入，以及更快的收入增长。
颠覆销售传统
新销售方法的核心是关注客户的成功。这与大多数销售人员和销售组织的做法相背离，不再以自己的成功作为首要的衡量标准。反之，你的成功体现在你能在多大程度上帮助客户完成它们的任务。你应该关注自己的公司如何帮助客户自始至终获得成功，利用你手头的资源来帮助客户实现它们的商业目标和业务重点。
为客户创造价值的能力将使你从激烈的市场竞争中脱颖而出，因此你将得到一个公平的价格—— 一个客户认为它们得到的价值与你实际提供的价值相称的价格。我把这套新方法称为“创值销售”（value creation selling）。
下面是创值销售如何适用于不同行业的例子。
通信公司像辛格勒无线（Cingular Wireless）、威瑞森通信（Verizon Communications）和沃达丰（Vodafone）等都向大型跨国公司如IBM、GE和西门子（Siemens）等出售产品。在很大程度上，销售的关键在于价格。假如供应商可以向客户展示，调整它们的通信网络就能增加收入和现金流，那么供应商就会处于更有利的地位来要价和议价而不是被迫降低价格。
在消费品领域，像沃尔玛（Walmart）这样的零售商，习惯从供应商那里挤压最后一点利润。但我见过一家供应商在20年时间里将毛利率从40%提高到60%——因为它的生产经理和销售人员清楚地展示自己的产品将如何为沃尔玛增加收益、加快存货周转，使得吝啬的零售商不得不接受自己公司的产品。
在日本，泰科电子（TE Connectivity）向丰田（Toyota）供应设备，但双方的关系远不止于此。泰科的员工在丰田的工厂工作，从而确保泰科产品的性能，同时寻求改进丰田汽车的新思路。三年时间里，泰科给丰田带来了25条有关增加产品吸引力、效率或可靠性的建议。
机会很多，但是如果你想抓住它们，可能需要做出一些重大改变。
被忽视的价值
为客户降低成本是大多数供应商唯一关注的标准。但是你若止步于此，就会忽视很多价值的存在，因为不同客户有不同的标准来衡量自己是否为股东创造了价值。因此，为了帮助客户成功，你应该考虑改变长期以来的关注点。举例来说，一家软件公司正在向一家连锁药店推销它的软件产品，该产品每年能降低药店的劳动力成本30万美元，软件的售价是60万美元，因此投资回报率为50%（每年节约的30万美元除以60万美元的软件成本）。大多数销售公司就是这样来评估收益的，也有一部分公司可能用更长的年数来计算为客户节省的费用。
这家软件公司的竞争对手所提供的软件售价为60万美元，每年为客户降低的运营成本只有25万美元。但是它们提供的解决方案还包括记录逾期的应收款，并提醒管理人员采取行动收回这些应收款，这一项就能产生32.5万美元的现金流。而且，该软件能列出每天需要重复开处方药的顾客名单，这便于药房与顾客联系，仅此一项功能就为药店每年增加了40万美元的收入，预计由此每年至少能增加20万美元的净利润。因此，如果采用竞争对手的产品，药店的利润收入如下：
利润每年增加45万美元（运营成本降低的25万美元加上由40万美元新增收入带来的净利润20万美元）。因此，投资回报率是45万美元除以60万美元，即75%。
另外，由于应收款的改善，客户第一年的现金流便增加了32.5万美元。
大部分客户对收入增长的重视程度超过了对降低成本的关注。第二家软件公司考虑到了除降低成本以外的客户需求，因而可以设计出更有优势的销售方案。
现在你大概意识到了创值销售需要不同的思维方式、新的能力和新的工作方式。毫无疑问，你想知道你和你的公司能否做出这样的改变。根据我对许多已经实行创值销售的公司的观察，答案是肯定的。如果你愿意做些改变，创值销售的方法就不难实现。接下来，我会告诉你具体的实施步骤。
成为值得客户信赖的合作伙伴
创值销售是一个以客户为中心的战略，而信息——大量详细的信息、数据和主观感觉——是创值销售的关键。这个道理很简单：你越了解客户，你的公司就越能提供满足客户需求的产品和服务。
你所掌握的客户信息不在于数量，而在于质量。例如，了解客户的组织结构是“量”，了解谁是真正做决策的人就是“质”。以下方面就是有“质”的客户信息。 1. 客户的机遇与竞争环境；
2. 客户的客户是谁，客户的竞争对手是谁；
3. 客户的决策过程是怎样的；
4. 客户的企业文化、理念和价值观是什么；
5. 客户的短期、长期目标和具体的工作重点是什么。
接下来，我们将更加深入地探讨上述信息对于你和你的客户意味着什么。
客户的机遇与竞争环境 了解客户的竞争环境和潜在机会是个好的起点，它能帮你确定哪些产品和服务能够提高客户竞争力。比如，客户的目标是像英特尔（Intel）那样以特有的生产流程获得技术优先地位，还是像戴尔（Dell）那样建立高效的物流与定制销售模式，成为低成本生产商，又或者像塔吉特（Target）、沃尔玛那样，以低于大型百货商店的售价来获取竞争优势。
有些客户专注于开发新的市场领域，通过独特的产品设计、功能或定价来吸引不同的消费者。它们把精力放在分析消费者的行为上，并列出哪些方案可用，哪些不可用。重点是，它们希望从供应商那里得到一个创新理念，使得它们能够先于竞争对手开辟出新市场。例如，丰田公司的雷克萨斯（Lexus）就在梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）和凯迪拉克（Cadillac）之间开辟了一个新市场，并且获得了巨大的成功。同丰田合作的供应商，通过创值销售帮助丰田获得了更大的利润，而它们也和丰田一样获得了成功。
客户的客户是谁，客户的竞争对手是谁 接下来是了解你客户的客户。你的客户提供产品或服务的对象是谁，买方提出的要求是什么？该问题的答案是复杂的。假如你向客户供应某个零件，直接从你的客户那里购买的买方是一个零售商，比如美国东南部的五金连锁店。零售商对于你的客户来说很重要，但走进五金店选择购买哪种产品的消费者对于五金店来说也很重要。如果消费者不买你的客户放在零售商货架上的产品，用不了多久零售商就不会购买你客户的产品。不管你的客户是否研究过这样的问题，你必须考虑这个问题。这不仅会让你从不同的角度去分析消费者行为，还能让你更详细地了解你的产品在销售给客户和消费者的过程中发挥了什么样的作用。
在没有了解客户的竞争对手之前，你还不算真正了解你客户的客户，因为竞争对手也致力于吸引相同的客户群体。你的客户会花大量的时间去研究竞争对手。因此，你需要知道客户把谁视为最大的威胁以及其中的原因。
客户的决策过程 除了了解客户的组织结构之外，你还需要更多地了解客户实际是如何运作的。也就是说，你真正应该知道的是客户组织的决策过程，以及谁是决策者。这里的关键是看“钱”。首先，确定谁为你的产品费用做预算。其次，识别参与购买决策的所有人，并找出能够影响他们决策的信息。在这个过程中，你要把未来的领导人找到，他们是将来你与客户进一步发展关系的联系人。
客户的企业文化、理念和价值观 企业文化的特点总是很鲜明。比如有的企业具有非常强硬的谈判风格，它的员工在谈判中总想着要让对方做出很大的让步。沃尔玛或许就是这种类型的典型代表，它会想尽办法挤压供应商最后一点利润。不过也有企业愿意为好产品付出好价钱，它们认为应该与最优秀的供应商共同发展。塔吉特便是这样的一个例子。文化价值观通常也反映了企业的诚信。有些企业有时只需要与它们有口头协议就足够了，对这样的企业来说，合同只是一个常规手续而已；也有些企业虽然口头同意了一系列条款，可真正签合同时就会出尔反尔，做无数的修订并添加补充条款。
客户的短期、长期目标和具体的工作重点 在了解这些信息时，你需要运用商业头脑——理解基本业务的能力，其中包括利润率、现金流、投资回报率、周转率和增长。哪怕你对这些内容只有最基础的了解，你也能看清客户如何赢利，它们的目标以及工作重点是什么，或者应该是什么。当你围绕这些目标和工作重点来形成自己的价值主张时，你就可以站在客户的立场思考问题了。
掌握了上述有质量的信息后，你便可以更好地设计有价值的销售方案，但有一点需牢记：你有责任对客户与你共享的信息保密。信息共享的关键是信任，一定不要滥用。
创值计划
将客户需求转化成能为客户带来利益的独特解决方案是创值销售与传统销售的决定性区别，而创值计划就是这个转化过程的路线图，也是创值销售的关键步骤。
创值计划放在电脑或纸上只是一个整体框架，需要销售人员与其他职能部门同事配合才能完整地发挥作用。创值计划一旦确立，公司上下都要以其为核心来开展工作。创值计划应该放在一个共享文档里，相关人员都有权限使用，这样即使中途有核心成员离开或升职，也能保证计划的延续性。
创值计划中应该包含三个要素：客户简介、创值建议，以及所产生的客户收益。
客户简介 在创值计划的准备过程中，你已经收集了关于客户的大量信息，这些信息是构建创值计划的原材料。首先应该记录这些基本信息：公司名称、业务范围、总部和分公司的地理位置，以及高管的名字等。
接下来就要开始进行分析了。由销售人员带头，争取在同事的帮助下筛选出重要信息，从而创建一个清晰简洁的客户概述。整个团队要放眼全局，关注客户的财务状况、竞争动态、目标、市场、运营以及企业的价值链。你不能只看表面，而应该运用创造性思维去弄清楚客户的实际情况，并提炼出最核心的内容。
比如，你的财务主管分析了客户过去五年的财务数据后发现，客户的利润率一直在下降，加上不断上升的利率和货币紧缩环境下的高债务，这个客户流动资金吃紧。这一分析与客户声称它们将快速发展的论调截然相反。另外，客户也可能资金雄厚、流动资金充裕。那你也要综合考虑其他因素，比如客户的目标市场发展良好，其竞争对手也在努力奋斗。所有这些信息都应该用简洁的语言记录下来。 客户简介中还应该包含谁是决策者，影响最终决策的人或因素，以及做出决策的过程，等等。记住，企业是在不断发展变化的，你要随时留意与采购相关的信息变动，甚至客户的人事、关系和组织结构的变动。
创值建议 这部分要列出你将如何满足客户需求，为客户定制销售解决方案、定价，以及这些方案对自己公司的收入、成本、现金、资本投入、赢利状况的影响等。对你来说，写创值建议可能是信手拈来的事情，但这里强调的是你要从客户的整体业务出发，汇集所有同事的智慧，提出除了能为客户节省成本还能带来其他利益的创值建议。
举个例子，你的客户是一家消费品公司，从你的公司采购包装材料。客户的采购部主要关注包装材料的价格、成本，交货期和质量的可靠性；市场部关注包装材料如何影响产品在零售商货架空间的使用，是否能增强品牌效应；高层领导或公关经理则关心包装材料的持续性以及是否环保。了解了这些信息后，你的创值建议中应该提到包装材料可以循环、产品外观和质量与品牌相称，能有效利用货架空间，以及价格低廉。这样的创值建议才能吸引客户组织中包括高层领导在内的所有人。这将给客户的业务带来更大价值。
制订一个成功的创值建议需要多方参与，共同讨论。如果只是将现有产品捆绑在一起，你就不可能提出真正创造价值的解决方案。如果你的方案足够优秀，你就可以脱离成本定价法，收取相当的溢价。事实上，使用创值销售法的企业采用的是价值定价法。价值定价法意味着你要计算出你将给客户带来的价值，然后以你最佳的判断去评估竞争对手的方案——竞争对手能拿出更好的方案吗？他们会如何定价？客户如何看待你的解决方案，能否理解你的定价背后的逻辑？价值定价会向客户展示：客户和你面前的蛋糕将变得更大，剩下的问题只是如何切这个蛋糕。换句话说，在传统的交易性销售中，销售人员对产品的性能负责；而在创值销售中，销售人员对客户的业绩负责。
客户收益 创值计划的第三部分是说明创值建议所带来的益处。在大多数企业里，销售人员往往习惯依据客户总拥有成本（Total Cost of Ownership， TCO）来考虑收益——将采购成本和所有相关的支出费用与可能节省的成本相比较。但创值计划的这一部分是要确定总拥有价值（Total Value of Ownership， TVO）——客户选择创值建议可获得的业务收益估算，以及选择其他方案可能遭受的损失。
首先列出你的创值建议所带来的实际收益，比如账单错误降低一半、原材料消耗减少20%；然后列出并量化由此产生的所有商业收益，如节约成本、预计收入、利润率和流动现金等定量概念，或者客户忠诚度与品牌形象提高等定性概念。所有这些好处你都要仔细研究，然后做出判断。记住增加收入、提升品牌是客户真正关心的价值。
例如，某软件公司能为一家制药公司提高销售代表每周拜访医生的次数。将每人每周拜访医生的次数从10次提高到15次，这就是创值建议带来的实际收益。假如每5次额外拜访平均产生5，000美元的收入，那每人每周就有25，000美元的收入，以25，000美元乘以每年52周就是130万美元，130万美元再乘以1，000名销售代表，那么使用这个软件产品后，制药公司的年收入将增加13亿美元。单凭这个数字就足够吸引高层的眼球了。此外，软件公司还列出了一些定性的好处，比如客户满意度提升、品牌形象进一步加强，等等。这些都可以作为TVO的一部分写进创值计划。
挖掘更多客户业务的信息将有助于你发现可能遗漏的客户收益。以汤姆森金融公司（Thomson Financial）为例。该公司为全球金融市场交易者提供交易软件，它的软件产品几乎能在瞬间搜索并显示市场信息。不过竞争对手的产品也可以做到这一点，买家几乎看不出汤姆森的软件有什么不同之处，所以谈判就聚焦在价格上。但汤姆森采用了创值销售的方法，公司向销售人员提出了简单的问题：你们是否清楚客户的具体需求？我们的产品如何发挥作用？如何给客户带来收益？这些问题促使汤姆森的销售部开始区分客户的IT部门采购者和最终使用软件的交易员。他们仔细观察并与交易员交流后发现，汤姆森软件真正的好处是赋予了交易员分析信息的能力，并得以洞察市场动态，从而做出更好的决策。也就是说，汤姆森的软件不仅提高了交易员的效率，还提高了他们工作的有效性，这是一个比即时显示信息重要得多的功能。
虽然我依次描述了创值计划的三个部分，但大家还需要反复实践。不断的努力将会推动你更多地了解客户，与客户齐头并进去构建创值建议。
构建创值计划
接下来，我将用美国包装系统供应商米德维实伟克公司（MeadWestvaco， MWV）的例子来说明创值计划是如何在实践中运用的。
2005年，MWV的一个跨职能团队聚集到一起，探索是否能赢得特定客户的新业务。他们收集有关潜在客户的一切信息，并通过第三方机构研究客户的市场和消费者的购买行为。MWV锁定的目标客户是一家食品公司（暂且称其为“H食品公司”），它向零售店和仓储式商店销售具有餐厅品质的民族冷冻食品。与雀巢（Nestlé）、康尼格拉（ConAgra Foods）、泰森（Tyson Foods）等巨头相比，H食品公司只是中等规模，却凭借优等、新鲜的原材料在市场占有一席之地。为了巩固优质的市场定位与定价策略，H食品设计了独特的包装。但是货物送到超市后有些包装损坏了，无法出售——“滞货率”不断升高。浪费和成本还不是滞销带来的唯一问题，一家最大的连锁商甚至威胁要减少H公司冷冻食品的货架。
MWV在一项调查中发现，消费者完全不会接受包装破损的商品。更糟糕的是，产品的形象、客户的品牌和零售商也会因此受到负面影响。在这项范围广泛的调查中，MWV还对整个冷冻食品行业进行了全面评估，并对每个细分市场做了增长预期。结果发现，冷冻食品市场整体增长缓慢，但民族食品尤其是高端民族食品却在快速增长。如果H食品公司不及时解决“包装破损”问题，就会错过这个增长期。此外，MWV还分析了H食品公司的赢利模式。由于涉及到商业隐私，MWV无法获得具体的数据，但它的团队从同行业的其他类似企业着手，对H食品的成本、库存周转率和利润率做了大致估算。 MWV利用研究结果找到并解决了H食品的业务问题。他们设计生产了一个叫作CNK的特殊纸板包装，可经受高压印图且结构完整、不易损坏。这些特点满足了H食品的实际需求，但MWV的团队认为这还不够，他们还必须让H食品放眼各类商业利益，而不仅仅是产品的单价。这些商业利益包括通过降低零售商库存来增加营业额与流动资金，降低滞销率与退货率，保护市场地位、销售水平、品牌资产和客户忠诚度。每项收益都明确列在创值计划中，并都有事实和数据作为依据。
创值计划指导着MWV的销售工作（参见副栏“MWV公司的创值计划”）。尽管产品单价提高了，但是使用CNK包装降低了产品损坏数量，整个方案还是赢利的。同时，更好的包装还有助于H食品巩固市场地位，在批发商和大型零售商那里获得了更大的货架空间。MWV还找到零售商（H食品的客户）做了同样的分析，为H食品提供了如何更有效地销售产品的创值建议。
让客户专注于收入的增长而不仅仅是控制成本，这是思维方式的一个重大转变。MWV的营销策略成功了，更重要的是它赢得了客户的信任和尊敬。
创值销售是在短期内将企业置于领先地位，同时为危机变革做好准备的销售方法。成功地实行创值销售将为公司带来显著的收益，如果你在你的行业中率先采用它，你将拥有巨大的竞争优势。这一销售方法适用于任何B2B公司——从某种意义上说，几乎适用于所有企业——这些公司必须摈弃商品的传统定价策略，成为客户的价值创造源泉。
观点概要
你的客户想要你知道它们的业务如何运营，这样，你作为供应商，就可以帮助它们做得更好。只是你不能再采用传统的销售方法了，而应该采取一套以关注客户成功为核心的方法——创值销售。
创值销售需要不同的思维方式、新的能力和新的工作方式。作为供应商，你不能仅仅关注如何为客户降低成本，因为大部分客户更关注如何促进收入增长。
掌握有质量的信息是实施创值销售的关键。因为你越了解客户，你和你的公司就越能提供满足客户需求的产品和服务。
将客户需求转化成能为客户带来利益的独特解决方案是创值销售与传统销售的决定性区别，而创值计划就是这个转化过程的路线图，也是创值销售的关键步骤。创值计划应该包含三个要素：客户简介、创值建议，以及所产生的客户收益。
创值销售vs.传统销售
创值销售与传统的销售方式完全不同，主要体现在以下方面。
第一，你的组织投入了大量的时间和精力——远远超过你目前做的——来更加详尽地了解客户的业务。客户的目标是什么？最关注的财务指标有哪些？它们如何创造市场价值？将它们和竞争对手的产品、服务区分开来的关键因素是什么？只有了解这些，你才能制订短期、中期和长期的计划来帮助客户。其中，中期和长期计划蕴含的机会最多，因为你可以基于你提供的价值帮助客户改变整个行业的游戏规则。
第二，调动你从未使用的资源来了解客户的业务如何运作，并找出如何帮助它们改善业务的策略。销售不仅仅是销售部门的事：你需要调动公司许多部门同事的帮助来完成它。这些人来自不同的部门，包括法律、财务、研发、市场和生产部门的同事都可以与你的客户建立良好关系。
第三，你不仅要了解你的客户，而且要了解客户的客户。满足客户的需求已经不够了，你还必须掌握什么能吸引客户的客户。为客户制订市场解决方案时，你要知道谁是客户的客户，他们想得到什么，他们的问题是什么，持怎样的态度，他们如何进行决策。想为客户设计独特的产品，你就必须从头努力、追其根源，从最终消费者的需求反推到客户的需求。以下是客户价值链：
第四，你必须认识到执行创值销售方法，拿到订单和产生效益的周期会更长，这需要耐心和稳定，并且部分取决于你是否在客户中建立了高度的信任。这种新关系的建立必然使得双向信息的交换比以往更可靠。它一旦开始起作用，周期会非常快，因为你已经建立了信任与信誉。
最后，公司高层管理者将重新调整和设计薪酬体系，来确保培养员工行为，配合新的销售方案的有效实行。采用这种新方案后，一旦达到了销售指标，受到奖励的就不只有销售人员，其他职能部门的员工也可以得到相应的奖赏。
你离创值销售有多远
这是一项测试，能够帮助你诊断创值销售目前处于何种状态。我建议你每季度测试一次，直到创值销售步入正轨。你可以从中了解各个时期创值销售进展的基本情况。本测试也可用于衡量与竞争对手的差距。
以下问题的答案从“绝对不是”到“绝对是”，并以相对应的1到10的等级程度回答。
1. 我们是否获得了溢价，或方案定价时是否避免了商品化？
2. 销售管理层是否掌握了创值销售的形式和内容：
a）执行副总是否掌握了？
b）区域副总是否掌握了？
c）区域销售经理是否掌握了？
3. 销售团队是否找准了市场和客户群？
4. 根据客户的反馈，创值建议的质量如何，是否满足客户需求：
a）客户的工作重点方面？
b）名词定义方面？
c）经济与实际收益，尤其是营业收入的增长方面？
d）品牌资产等无形收益方面？
5. 销售人员制订、提交创值计划的效力如何？
6. 销售主管是否能有效地统筹内部资源，来制订创值建议和设计提案？
7. 成功率高吗？
8. 创值销售的相关活动是否与如下内容挂钩：
a）预算？
b）运营审议会议？
c）失败分析？
d）奖励制度？
e）执行委员会会议？
9. 其他部门是否也实行创值销售，并参与制订创值计划？
10. 客户如何看待我们的创值销售？
11. 是否与客户建立多层次、多领域的社交关系？
12. 销售主管是否擅长分析客户的决策机制，找准决策者？
13. 是否与客户建立了高度的信任关系？
14. 客户是否接受我们的建议及忠告？
15. 销售主管能否成为其他管理岗位的后备人才？
客户面临着业绩压力，这实际上给了供应商一个绝好的机会。当然，客户会有价格预算，但它们也需要取得市场成功。所以它们想要低廉的价格，同时也希望最终用户青睐它们的产品和服务；它们要战胜竞争对手，并且保持领先地位；它们想发展业务、提高收入，同时还要保持现金流。简而言之，它们想在许多方面取得成功。尽管没有明说，但它们希望与那些能帮助自己完成这些目标的供应商建立合作关系，而不只是做一次性交易。
你的客户想让你知道它们的业务如何运营。这样，你作为供应商，就可以帮助它们做得更好。这里需要注意的问题是：你不能再采用传统的销售方法。事实上，这种专注于销售某一特定产品或者服务的销售方法早已不适用于当前的形势。
我将在本文中介绍一种全新的销售方法，帮助你在竞争中脱颖而出，建立不断深化的客户关系，以此获得更好的价格、更高的利润、更多的营业收入，以及更快的收入增长。
颠覆销售传统
新销售方法的核心是关注客户的成功。这与大多数销售人员和销售组织的做法相背离，不再以自己的成功作为首要的衡量标准。反之，你的成功体现在你能在多大程度上帮助客户完成它们的任务。你应该关注自己的公司如何帮助客户自始至终获得成功，利用你手头的资源来帮助客户实现它们的商业目标和业务重点。
为客户创造价值的能力将使你从激烈的市场竞争中脱颖而出，因此你将得到一个公平的价格—— 一个客户认为它们得到的价值与你实际提供的价值相称的价格。我把这套新方法称为“创值销售”（value creation selling）。
下面是创值销售如何适用于不同行业的例子。
通信公司像辛格勒无线（Cingular Wireless）、威瑞森通信（Verizon Communications）和沃达丰（Vodafone）等都向大型跨国公司如IBM、GE和西门子（Siemens）等出售产品。在很大程度上，销售的关键在于价格。假如供应商可以向客户展示，调整它们的通信网络就能增加收入和现金流，那么供应商就会处于更有利的地位来要价和议价而不是被迫降低价格。
在消费品领域，像沃尔玛（Walmart）这样的零售商，习惯从供应商那里挤压最后一点利润。但我见过一家供应商在20年时间里将毛利率从40%提高到60%——因为它的生产经理和销售人员清楚地展示自己的产品将如何为沃尔玛增加收益、加快存货周转，使得吝啬的零售商不得不接受自己公司的产品。
在日本，泰科电子（TE Connectivity）向丰田（Toyota）供应设备，但双方的关系远不止于此。泰科的员工在丰田的工厂工作，从而确保泰科产品的性能，同时寻求改进丰田汽车的新思路。三年时间里，泰科给丰田带来了25条有关增加产品吸引力、效率或可靠性的建议。
机会很多，但是如果你想抓住它们，可能需要做出一些重大改变。
被忽视的价值
为客户降低成本是大多数供应商唯一关注的标准。但是你若止步于此，就会忽视很多价值的存在，因为不同客户有不同的标准来衡量自己是否为股东创造了价值。因此，为了帮助客户成功，你应该考虑改变长期以来的关注点。举例来说，一家软件公司正在向一家连锁药店推销它的软件产品，该产品每年能降低药店的劳动力成本30万美元，软件的售价是60万美元，因此投资回报率为50%（每年节约的30万美元除以60万美元的软件成本）。大多数销售公司就是这样来评估收益的，也有一部分公司可能用更长的年数来计算为客户节省的费用。
这家软件公司的竞争对手所提供的软件售价为60万美元，每年为客户降低的运营成本只有25万美元。但是它们提供的解决方案还包括记录逾期的应收款，并提醒管理人员采取行动收回这些应收款，这一项就能产生32.5万美元的现金流。而且，该软件能列出每天需要重复开处方药的顾客名单，这便于药房与顾客联系，仅此一项功能就为药店每年增加了40万美元的收入，预计由此每年至少能增加20万美元的净利润。因此，如果采用竞争对手的产品，药店的利润收入如下：
利润每年增加45万美元（运营成本降低的25万美元加上由40万美元新增收入带来的净利润20万美元）。因此，投资回报率是45万美元除以60万美元，即75%。
另外，由于应收款的改善，客户第一年的现金流便增加了32.5万美元。
大部分客户对收入增长的重视程度超过了对降低成本的关注。第二家软件公司考虑到了除降低成本以外的客户需求，因而可以设计出更有优势的销售方案。
现在你大概意识到了创值销售需要不同的思维方式、新的能力和新的工作方式。毫无疑问，你想知道你和你的公司能否做出这样的改变。根据我对许多已经实行创值销售的公司的观察，答案是肯定的。如果你愿意做些改变，创值销售的方法就不难实现。接下来，我会告诉你具体的实施步骤。
成为值得客户信赖的合作伙伴
创值销售是一个以客户为中心的战略，而信息——大量详细的信息、数据和主观感觉——是创值销售的关键。这个道理很简单：你越了解客户，你的公司就越能提供满足客户需求的产品和服务。
你所掌握的客户信息不在于数量，而在于质量。例如，了解客户的组织结构是“量”，了解谁是真正做决策的人就是“质”。以下方面就是有“质”的客户信息。 1. 客户的机遇与竞争环境；
2. 客户的客户是谁，客户的竞争对手是谁；
3. 客户的决策过程是怎样的；
4. 客户的企业文化、理念和价值观是什么；
5. 客户的短期、长期目标和具体的工作重点是什么。
接下来，我们将更加深入地探讨上述信息对于你和你的客户意味着什么。
客户的机遇与竞争环境 了解客户的竞争环境和潜在机会是个好的起点，它能帮你确定哪些产品和服务能够提高客户竞争力。比如，客户的目标是像英特尔（Intel）那样以特有的生产流程获得技术优先地位，还是像戴尔（Dell）那样建立高效的物流与定制销售模式，成为低成本生产商，又或者像塔吉特（Target）、沃尔玛那样，以低于大型百货商店的售价来获取竞争优势。
有些客户专注于开发新的市场领域，通过独特的产品设计、功能或定价来吸引不同的消费者。它们把精力放在分析消费者的行为上，并列出哪些方案可用，哪些不可用。重点是，它们希望从供应商那里得到一个创新理念，使得它们能够先于竞争对手开辟出新市场。例如，丰田公司的雷克萨斯（Lexus）就在梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）和凯迪拉克（Cadillac）之间开辟了一个新市场，并且获得了巨大的成功。同丰田合作的供应商，通过创值销售帮助丰田获得了更大的利润，而它们也和丰田一样获得了成功。
客户的客户是谁，客户的竞争对手是谁 接下来是了解你客户的客户。你的客户提供产品或服务的对象是谁，买方提出的要求是什么？该问题的答案是复杂的。假如你向客户供应某个零件，直接从你的客户那里购买的买方是一个零售商，比如美国东南部的五金连锁店。零售商对于你的客户来说很重要，但走进五金店选择购买哪种产品的消费者对于五金店来说也很重要。如果消费者不买你的客户放在零售商货架上的产品，用不了多久零售商就不会购买你客户的产品。不管你的客户是否研究过这样的问题，你必须考虑这个问题。这不仅会让你从不同的角度去分析消费者行为，还能让你更详细地了解你的产品在销售给客户和消费者的过程中发挥了什么样的作用。
在没有了解客户的竞争对手之前，你还不算真正了解你客户的客户，因为竞争对手也致力于吸引相同的客户群体。你的客户会花大量的时间去研究竞争对手。因此，你需要知道客户把谁视为最大的威胁以及其中的原因。
客户的决策过程 除了了解客户的组织结构之外，你还需要更多地了解客户实际是如何运作的。也就是说，你真正应该知道的是客户组织的决策过程，以及谁是决策者。这里的关键是看“钱”。首先，确定谁为你的产品费用做预算。其次，识别参与购买决策的所有人，并找出能够影响他们决策的信息。在这个过程中，你要把未来的领导人找到，他们是将来你与客户进一步发展关系的联系人。
客户的企业文化、理念和价值观 企业文化的特点总是很鲜明。比如有的企业具有非常强硬的谈判风格，它的员工在谈判中总想着要让对方做出很大的让步。沃尔玛或许就是这种类型的典型代表，它会想尽办法挤压供应商最后一点利润。不过也有企业愿意为好产品付出好价钱，它们认为应该与最优秀的供应商共同发展。塔吉特便是这样的一个例子。文化价值观通常也反映了企业的诚信。有些企业有时只需要与它们有口头协议就足够了，对这样的企业来说，合同只是一个常规手续而已；也有些企业虽然口头同意了一系列条款，可真正签合同时就会出尔反尔，做无数的修订并添加补充条款。
客户的短期、长期目标和具体的工作重点 在了解这些信息时，你需要运用商业头脑——理解基本业务的能力，其中包括利润率、现金流、投资回报率、周转率和增长。哪怕你对这些内容只有最基础的了解，你也能看清客户如何赢利，它们的目标以及工作重点是什么，或者应该是什么。当你围绕这些目标和工作重点来形成自己的价值主张时，你就可以站在客户的立场思考问题了。
掌握了上述有质量的信息后，你便可以更好地设计有价值的销售方案，但有一点需牢记：你有责任对客户与你共享的信息保密。信息共享的关键是信任，一定不要滥用。
创值计划
将客户需求转化成能为客户带来利益的独特解决方案是创值销售与传统销售的决定性区别，而创值计划就是这个转化过程的路线图，也是创值销售的关键步骤。
创值计划放在电脑或纸上只是一个整体框架，需要销售人员与其他职能部门同事配合才能完整地发挥作用。创值计划一旦确立，公司上下都要以其为核心来开展工作。创值计划应该放在一个共享文档里，相关人员都有权限使用，这样即使中途有核心成员离开或升职，也能保证计划的延续性。
创值计划中应该包含三个要素：客户简介、创值建议，以及所产生的客户收益。
客户简介 在创值计划的准备过程中，你已经收集了关于客户的大量信息，这些信息是构建创值计划的原材料。首先应该记录这些基本信息：公司名称、业务范围、总部和分公司的地理位置，以及高管的名字等。
接下来就要开始进行分析了。由销售人员带头，争取在同事的帮助下筛选出重要信息，从而创建一个清晰简洁的客户概述。整个团队要放眼全局，关注客户的财务状况、竞争动态、目标、市场、运营以及企业的价值链。你不能只看表面，而应该运用创造性思维去弄清楚客户的实际情况，并提炼出最核心的内容。
比如，你的财务主管分析了客户过去五年的财务数据后发现，客户的利润率一直在下降，加上不断上升的利率和货币紧缩环境下的高债务，这个客户流动资金吃紧。这一分析与客户声称它们将快速发展的论调截然相反。另外，客户也可能资金雄厚、流动资金充裕。那你也要综合考虑其他因素，比如客户的目标市场发展良好，其竞争对手也在努力奋斗。所有这些信息都应该用简洁的语言记录下来。 客户简介中还应该包含谁是决策者，影响最终决策的人或因素，以及做出决策的过程，等等。记住，企业是在不断发展变化的，你要随时留意与采购相关的信息变动，甚至客户的人事、关系和组织结构的变动。
创值建议 这部分要列出你将如何满足客户需求，为客户定制销售解决方案、定价，以及这些方案对自己公司的收入、成本、现金、资本投入、赢利状况的影响等。对你来说，写创值建议可能是信手拈来的事情，但这里强调的是你要从客户的整体业务出发，汇集所有同事的智慧，提出除了能为客户节省成本还能带来其他利益的创值建议。
举个例子，你的客户是一家消费品公司，从你的公司采购包装材料。客户的采购部主要关注包装材料的价格、成本，交货期和质量的可靠性；市场部关注包装材料如何影响产品在零售商货架空间的使用，是否能增强品牌效应；高层领导或公关经理则关心包装材料的持续性以及是否环保。了解了这些信息后，你的创值建议中应该提到包装材料可以循环、产品外观和质量与品牌相称，能有效利用货架空间，以及价格低廉。这样的创值建议才能吸引客户组织中包括高层领导在内的所有人。这将给客户的业务带来更大价值。
制订一个成功的创值建议需要多方参与，共同讨论。如果只是将现有产品捆绑在一起，你就不可能提出真正创造价值的解决方案。如果你的方案足够优秀，你就可以脱离成本定价法，收取相当的溢价。事实上，使用创值销售法的企业采用的是价值定价法。价值定价法意味着你要计算出你将给客户带来的价值，然后以你最佳的判断去评估竞争对手的方案——竞争对手能拿出更好的方案吗？他们会如何定价？客户如何看待你的解决方案，能否理解你的定价背后的逻辑？价值定价会向客户展示：客户和你面前的蛋糕将变得更大，剩下的问题只是如何切这个蛋糕。换句话说，在传统的交易性销售中，销售人员对产品的性能负责；而在创值销售中，销售人员对客户的业绩负责。
客户收益 创值计划的第三部分是说明创值建议所带来的益处。在大多数企业里，销售人员往往习惯依据客户总拥有成本（Total Cost of Ownership， TCO）来考虑收益——将采购成本和所有相关的支出费用与可能节省的成本相比较。但创值计划的这一部分是要确定总拥有价值（Total Value of Ownership， TVO）——客户选择创值建议可获得的业务收益估算，以及选择其他方案可能遭受的损失。
首先列出你的创值建议所带来的实际收益，比如账单错误降低一半、原材料消耗减少20%；然后列出并量化由此产生的所有商业收益，如节约成本、预计收入、利润率和流动现金等定量概念，或者客户忠诚度与品牌形象提高等定性概念。所有这些好处你都要仔细研究，然后做出判断。记住增加收入、提升品牌是客户真正关心的价值。
例如，某软件公司能为一家制药公司提高销售代表每周拜访医生的次数。将每人每周拜访医生的次数从10次提高到15次，这就是创值建议带来的实际收益。假如每5次额外拜访平均产生5，000美元的收入，那每人每周就有25，000美元的收入，以25，000美元乘以每年52周就是130万美元，130万美元再乘以1，000名销售代表，那么使用这个软件产品后，制药公司的年收入将增加13亿美元。单凭这个数字就足够吸引高层的眼球了。此外，软件公司还列出了一些定性的好处，比如客户满意度提升、品牌形象进一步加强，等等。这些都可以作为TVO的一部分写进创值计划。
挖掘更多客户业务的信息将有助于你发现可能遗漏的客户收益。以汤姆森金融公司（Thomson Financial）为例。该公司为全球金融市场交易者提供交易软件，它的软件产品几乎能在瞬间搜索并显示市场信息。不过竞争对手的产品也可以做到这一点，买家几乎看不出汤姆森的软件有什么不同之处，所以谈判就聚焦在价格上。但汤姆森采用了创值销售的方法，公司向销售人员提出了简单的问题：你们是否清楚客户的具体需求？我们的产品如何发挥作用？如何给客户带来收益？这些问题促使汤姆森的销售部开始区分客户的IT部门采购者和最终使用软件的交易员。他们仔细观察并与交易员交流后发现，汤姆森软件真正的好处是赋予了交易员分析信息的能力，并得以洞察市场动态，从而做出更好的决策。也就是说，汤姆森的软件不仅提高了交易员的效率，还提高了他们工作的有效性，这是一个比即时显示信息重要得多的功能。
虽然我依次描述了创值计划的三个部分，但大家还需要反复实践。不断的努力将会推动你更多地了解客户，与客户齐头并进去构建创值建议。
构建创值计划
接下来，我将用美国包装系统供应商米德维实伟克公司（MeadWestvaco， MWV）的例子来说明创值计划是如何在实践中运用的。
2005年，MWV的一个跨职能团队聚集到一起，探索是否能赢得特定客户的新业务。他们收集有关潜在客户的一切信息，并通过第三方机构研究客户的市场和消费者的购买行为。MWV锁定的目标客户是一家食品公司（暂且称其为“H食品公司”），它向零售店和仓储式商店销售具有餐厅品质的民族冷冻食品。与雀巢（Nestlé）、康尼格拉（ConAgra Foods）、泰森（Tyson Foods）等巨头相比，H食品公司只是中等规模，却凭借优等、新鲜的原材料在市场占有一席之地。为了巩固优质的市场定位与定价策略，H食品设计了独特的包装。但是货物送到超市后有些包装损坏了，无法出售——“滞货率”不断升高。浪费和成本还不是滞销带来的唯一问题，一家最大的连锁商甚至威胁要减少H公司冷冻食品的货架。
MWV在一项调查中发现，消费者完全不会接受包装破损的商品。更糟糕的是，产品的形象、客户的品牌和零售商也会因此受到负面影响。在这项范围广泛的调查中，MWV还对整个冷冻食品行业进行了全面评估，并对每个细分市场做了增长预期。结果发现，冷冻食品市场整体增长缓慢，但民族食品尤其是高端民族食品却在快速增长。如果H食品公司不及时解决“包装破损”问题，就会错过这个增长期。此外，MWV还分析了H食品公司的赢利模式。由于涉及到商业隐私，MWV无法获得具体的数据，但它的团队从同行业的其他类似企业着手，对H食品的成本、库存周转率和利润率做了大致估算。 MWV利用研究结果找到并解决了H食品的业务问题。他们设计生产了一个叫作CNK的特殊纸板包装，可经受高压印图且结构完整、不易损坏。这些特点满足了H食品的实际需求，但MWV的团队认为这还不够，他们还必须让H食品放眼各类商业利益，而不仅仅是产品的单价。这些商业利益包括通过降低零售商库存来增加营业额与流动资金，降低滞销率与退货率，保护市场地位、销售水平、品牌资产和客户忠诚度。每项收益都明确列在创值计划中，并都有事实和数据作为依据。
创值计划指导着MWV的销售工作（参见副栏“MWV公司的创值计划”）。尽管产品单价提高了，但是使用CNK包装降低了产品损坏数量，整个方案还是赢利的。同时，更好的包装还有助于H食品巩固市场地位，在批发商和大型零售商那里获得了更大的货架空间。MWV还找到零售商（H食品的客户）做了同样的分析，为H食品提供了如何更有效地销售产品的创值建议。
让客户专注于收入的增长而不仅仅是控制成本，这是思维方式的一个重大转变。MWV的营销策略成功了，更重要的是它赢得了客户的信任和尊敬。
创值销售是在短期内将企业置于领先地位，同时为危机变革做好准备的销售方法。成功地实行创值销售将为公司带来显著的收益，如果你在你的行业中率先采用它，你将拥有巨大的竞争优势。这一销售方法适用于任何B2B公司——从某种意义上说，几乎适用于所有企业——这些公司必须摈弃商品的传统定价策略，成为客户的价值创造源泉。
观点概要
你的客户想要你知道它们的业务如何运营，这样，你作为供应商，就可以帮助它们做得更好。只是你不能再采用传统的销售方法了，而应该采取一套以关注客户成功为核心的方法——创值销售。
创值销售需要不同的思维方式、新的能力和新的工作方式。作为供应商，你不能仅仅关注如何为客户降低成本，因为大部分客户更关注如何促进收入增长。
掌握有质量的信息是实施创值销售的关键。因为你越了解客户，你和你的公司就越能提供满足客户需求的产品和服务。
将客户需求转化成能为客户带来利益的独特解决方案是创值销售与传统销售的决定性区别，而创值计划就是这个转化过程的路线图，也是创值销售的关键步骤。创值计划应该包含三个要素：客户简介、创值建议，以及所产生的客户收益。
创值销售vs.传统销售
创值销售与传统的销售方式完全不同，主要体现在以下方面。
第一，你的组织投入了大量的时间和精力——远远超过你目前做的——来更加详尽地了解客户的业务。客户的目标是什么？最关注的财务指标有哪些？它们如何创造市场价值？将它们和竞争对手的产品、服务区分开来的关键因素是什么？只有了解这些，你才能制订短期、中期和长期的计划来帮助客户。其中，中期和长期计划蕴含的机会最多，因为你可以基于你提供的价值帮助客户改变整个行业的游戏规则。
第二，调动你从未使用的资源来了解客户的业务如何运作，并找出如何帮助它们改善业务的策略。销售不仅仅是销售部门的事：你需要调动公司许多部门同事的帮助来完成它。这些人来自不同的部门，包括法律、财务、研发、市场和生产部门的同事都可以与你的客户建立良好关系。
第三，你不仅要了解你的客户，而且要了解客户的客户。满足客户的需求已经不够了，你还必须掌握什么能吸引客户的客户。为客户制订市场解决方案时，你要知道谁是客户的客户，他们想得到什么，他们的问题是什么，持怎样的态度，他们如何进行决策。想为客户设计独特的产品，你就必须从头努力、追其根源，从最终消费者的需求反推到客户的需求。以下是客户价值链：
第四，你必须认识到执行创值销售方法，拿到订单和产生效益的周期会更长，这需要耐心和稳定，并且部分取决于你是否在客户中建立了高度的信任。这种新关系的建立必然使得双向信息的交换比以往更可靠。它一旦开始起作用，周期会非常快，因为你已经建立了信任与信誉。
最后，公司高层管理者将重新调整和设计薪酬体系，来确保培养员工行为，配合新的销售方案的有效实行。采用这种新方案后，一旦达到了销售指标，受到奖励的就不只有销售人员，其他职能部门的员工也可以得到相应的奖赏。
你离创值销售有多远
这是一项测试，能够帮助你诊断创值销售目前处于何种状态。我建议你每季度测试一次，直到创值销售步入正轨。你可以从中了解各个时期创值销售进展的基本情况。本测试也可用于衡量与竞争对手的差距。
以下问题的答案从“绝对不是”到“绝对是”，并以相对应的1到10的等级程度回答。
1. 我们是否获得了溢价，或方案定价时是否避免了商品化？
2. 销售管理层是否掌握了创值销售的形式和内容：
a）执行副总是否掌握了？
b）区域副总是否掌握了？
c）区域销售经理是否掌握了？
3. 销售团队是否找准了市场和客户群？
4. 根据客户的反馈，创值建议的质量如何，是否满足客户需求：
a）客户的工作重点方面？
b）名词定义方面？
c）经济与实际收益，尤其是营业收入的增长方面？
d）品牌资产等无形收益方面？
5. 销售人员制订、提交创值计划的效力如何？
6. 销售主管是否能有效地统筹内部资源，来制订创值建议和设计提案？
7. 成功率高吗？
8. 创值销售的相关活动是否与如下内容挂钩：
a）预算？
b）运营审议会议？
c）失败分析？
d）奖励制度？
e）执行委员会会议？
9. 其他部门是否也实行创值销售，并参与制订创值计划？
10. 客户如何看待我们的创值销售？
11. 是否与客户建立多层次、多领域的社交关系？
12. 销售主管是否擅长分析客户的决策机制，找准决策者？
13. 是否与客户建立了高度的信任关系？
14. 客户是否接受我们的建议及忠告？
15. 销售主管能否成为其他管理岗位的后备人才？