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我们所能做的只是，站在这个标志性的年份里，以更为严苛和理性的态度去观察这些企业的成功和未来。
在1487～1522年不到40年的时间里，梦想发财致富，满怀宗教热忱的西班牙和葡萄牙探险家向世人描绘了世界主要大洲的轮廓图。
达·伽马是欧洲抵达印度的第一人，当本地人问一名船员在干什么时，他回答：“我们来寻找基督徒和香料”；与同时代的很多人一样，哥伦布也受到了东方财富的强烈诱惑，但他认为世界实际上要小得多，只需在大西洋上航行4000公里就可到达东方的日本和中国。当他于1492年在西印度群岛登陆时，他认为自己已到达了东方。然而西方人并非唯一的探险者，当葡萄牙人抵达印度洋时，他们发现这些海域已经被来自亚洲的船员勘探过，在此之前的一个世纪，一位叫郑和的中国官员已先于葡萄牙人进行了7次大规模的远航，穿越了印度洋，并和南海以外的很多国家建立了外交和贸易关系。
出于对财富的梦想，15世纪的“全球化”是以西方和东方的双向探险的形式出现，其后同时隐藏着钱的决定性力量。随着全球化时代的真正到来，放松管制、私有化以及新技术正在使产业边界、国家边界变得毫无意义，国与国的竞争正转化为跨国企业的竞争，任何商业体的动荡都使我们的生存疆域变得难以揣测。
在某些圈子里，习惯的说法是全球化是不可避免的；那些对全球化感到不悦的人们只好被动地接受它：就好像吃药那样痛苦，然而却会对他们有益。
欢迎进入公司年代
早在19世纪后半叶，马克思和恩格斯就认为推动人类思想发展的并不是思想本身的力量，而是“自然科学和工业的强大而日益迅速的进步”。与这种乐观主义一致，体现这种“方向”或“进步”的恰恰是公司年代的到来。
历史最终证明，20世纪初发生在美国的反托拉斯浪潮是“公司世界”的一个转折点，在此之前是公司逐渐形成，由边缘走向中心的过程。在19世纪法国经济学家J·B·萨伊眼中，那些刚刚从手工业主发展成企业家的人，他们的冒险与贪婪是社会的新推动力，他们借以依靠的组织不是贵族阶层，而是企业。当时的商人喜欢这样说：“尊敬的先生，不是我想这样做，而是我的公司需要这样做。”
人们忽然意识到自己正处于某种“重大事件”之中，或者说，在目前的全球化语境中人们忽然有了一种对“重大事件”的“混乱企盼”。而这种重大事件的主角已经注定不是成吉思汗或者恺撒式的个人英雄，公司这一商业个体正取代他们成为世人瞩目的明星。1944年，彼得·德鲁克进入通用汽车公司，这位未来的管理大师相信，大公司将成为未来社会的最主要组成部分。
在这个年代，中国公司一直追寻着一个自由、充满机会、减少壁垒的世界。20年以来，中国一直在试图重新融入世界经济体系。进入WTO，为中国的努力带来一种我们尚无法想象的推动力。在过去的20年里，中国公司正在逐渐学习，如何让商业原则取代行政命令，如何让公平竞争取代一厢情愿的计划，如何用追逐商业利益取代传统的道德主义。我们能够看到一股生机盎然、充满变革的气氛出现，海尔、联想、华为、中兴、TCL、宝钢、上汽……众多的中国公司正被这股力量推动，缓步进入全球化的“公司年代”。我们所能做的只是，站在这个标志性的年份里，以更为严苛和理性的态度去观察这些企业的成功和未来。
海尔：收购不成，创新为本
一向坚持自建国际品牌的海尔，也终于走上了海外收购道路。
海尔公司的前身是青岛电冰箱总厂，在20世纪80年代初，其债务高达1000万美元。海尔是所谓的“集体”企业，凭借自身努力扩展海外市场。它首先进入的是发达国家，比如德国和美国。海尔从1999年开始在这些国家销售自己品牌的冰箱。2000年，海尔斥资4000万美元在南卡罗来纳州建立了一个工业园区，这有助于它免受倾销的指责。2002年，海尔购买了曼哈顿的一座标志性建筑，作为其美国总部。
强大的政府资金支持让海尔得以站上跨国并购的舞台，但也正是这种背景，让中国国企的海外并购之路并不像预想中的那样一帆风顺。类似的这种国有企业与政府之间的印象使得海尔最后放弃了收购工会力量强大的美国电器制造商美泰克公司的努力。
收购品牌，借助别人的品牌进入新市场，是欧美企业在跨国发展时惯用的办法。但这一欧美道路需要金融财政的配合，中国企业在这个方面明显缺乏优势，也缺乏本土金融企业的支持，海外收购的道路还需要中国企业和金融行业进一步探索。
幸好与许多中国公司不同，在致力生产和质量的同时，海尔并没有忽视研发工作。海尔奉行一种后发创新模式，即在已有的产品基础上进行新的开发和创造，这一战略让海尔能够成为中国家电企业的海外先行者之一。
联想：国际公司中国造
政府资金并非融资的唯一途径，为了并购IBM个人电脑业务，联想在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和中国工商银行获得了总额6亿美元的国际银团贷款。并且在联想集团同意以12.5亿美元收购IBM旗下个人计算机事业部之后，高盛为联想提供了一整套财务解决方案。
联想的并购优点可能在于为中国公司植入国际化DNA, 除了引入经营管理体系与技术，也顺理成章地引入国际CEO实现了公司领导者的国际化。2005－2006第一季度财报显示，联想集团实现净利润3.57亿港元，同比增长6%，IBM个人电脑业务实现赢利。当然据此下结论说联想对IBM的收购是成功的还为时尚早，但土生土长的这个中关村企业正在成长为海外销售占60%的国际企业正在成为事实。
这一事例为我们指出：提高中国金融企业和咨询公司的地位变得越来越迫切，它们会在今后中国公司国际化并购中发挥更重要的作用。“财大气粗”的心态令中国企业在天价交易面前一度迷失方向：对优尼科的并购中，中海油报出了185亿美元的全现金。一旦并购成功，中海油不仅仅将面对巨大的现金流压力，更要承受204%的负债比率。单从企业经营的角度考虑，这样不惜代价的扩张风格显得得不偿失。
海信：中国的索尼
海信始终有一个梦想，那就是做中国的索尼。周厚健始终相信，海信正走在通往跨国公司的路上。对于这个敦厚的山东牟平人来说，有机会将一个中国企业引领向通往跨国公司的道路，已经让他感到了满足。
1969年海信集团的前身——青岛无线电二厂只是一个国营小企业，直到1992年周厚健掌握海信的时候，企业才发展壮大。到1997年，海信电器股票上市，企业才成功转型为公众控股的企业。海信“已初步具备了全球性大企业的雏形”，它在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂，此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。投资影响了利润，海信的跨国扩张并不十分成功，被认为典范的非洲和南美市场扩张因为经济危机和社会动荡而消退了光芒。
2005年，海信收购了科龙，但仍然推行稳健的风格，无论是电冰箱、空调、彩电都在国内取得了良好的成绩。即便如此，海信仍然推行着“精细化运动”，但正如周厚健所言，海信仍没有足够与跨国公司抗衡的核心技术，这是中国企业与跨国公司之间的最大差距。从这个意义上，海信的全球化之路还刚刚开始。
华为：电信运营商们的中国伙伴
以华为作为代表的电信设备生产商，已经成为海外市场的大型参与者，但中国电信运营商们还不是。由于电信设备都有长达数年甚至十余年的使用期，在这个大行业内，一种相互信任的伙伴关系往往比其他更有价值。在这方面，华为取得了自己的成功。华为凭借对下一代网络的深刻理解而与这些运营商产生了共鸣。在IT泡沫破灭后，华为成为极少数能够提供全面解决方案的厂商，并得到了全球电信运营商的青睐。2005年全年，华为收入中58%来自海外，这是所有以国际化为目标的中国企业第一次达到这个比例。
华为的国际化并未因循中国制造一贯的“低质低价”的老路，而是成功打造了来自中国的中高端设备品牌形象。保证其品牌和竞争力的根源是：华为在自主研发和知识产权方面始终以国际化的高标准要求自己。目前，华为35000名员工中48%从事研发工作。
TCL:最困难的时候已经过去？
过去几年，TCL一直努力推进彩电业务国际化，2000年迄今，海外业务已连续四年超过国内增长水平。并购汤姆逊之前，TCL有10%彩电出口。2003年，扣除像施耐德这样的亏损业务，TCL彩电业务海外利润为8000万元。现在，汤姆逊彩电和阿尔卡特手机两个跨国并购项目已经成为其2005年集团营收的支柱，手机业务在海外的销售占到总体销售的八成以上。
这个成功来源于两个国际并购给TCL带来了国际化产业结构和核心技术能力的提升。但李东生也承认做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理，他说最困难的时候已经过去。
那么，对于上述和TCL一样正追求全球化的中国公司的简单列举足以说明：中国公司的全球化之路最重要的一块基石在于核心技术。
面对的困难仍然很多，全球化的风险是否已经渡过？
中国公司成长，世界是圆的
这些中国企业几乎走的都是“贸工技”路线，也就是说，靠市场营销起家，通过成本和规模扩张取得优势，最后才转头去发展核心技术，最终利用低廉的劳动力和资源成本优势，打造了一个又一个巨型的工业生产基地，从而创造了“中国制造”的奇迹。而“中国制造”的神话演出至此，已经开始遭遇到了大雾：我们常常看到某某产品已经达到了99%的国产率，可是，那个似乎微不足道的1%却成了几乎所有中国公司难以挣脱的“痛”。由于多年以来的忽视，使得中国公司在有可能成为全球性行业领导者的机遇到来之际，却因为核心技术能力的缺乏而束手无策。
跨国公司实施全球化战略是因为已经在它们自己国家取得成功，而中国企业则是在国内还没有完全成功，就开始了国际化。中国公司似乎应该选择更稳健的道路，在这一点上印度的软件公司可以作为中国公司的榜样。
如同哥伦布向西方出发，中国公司虽然错估了距离，万幸的是它们仍然遇上一片陆地。无论如何，这些渴求全球化的中国企业正在告诉别人：虽然没有发现印度，但我们可以肯定地球的确是圆的。
仓促的全球化，表面的胜利
从上世纪80年代初期开始，在庞大而近乎饥饿的内需市场的引导下，中国企业的成长路径几乎与所有的亚洲国家都很相似，是一种“生产至上”的模型，对商品制造的热衷形成一种主流的商业文化，企业靠制造和贩售产品来获取相应的利润，并以此为天平来衡量各自的公司和品牌价值。上世纪90年代中期，当联想、海尔已蔚然成一派气候之际，振兴民族工业的希望熊熊燃起，进军世界500强成为了所有中国公司的梦想。
今天的中国公司正身陷于一个成长的突围期，成长路径的惯性顺利让这些一度十分成功而自负的公司开始集体陷入全球化的憧憬。
我们还不能据此判断，海尔、联想以及TCL等公司的海外并购是否正确。但是，它至少是这些被寄予无限期望的中国公司能否实现从优秀到卓越的一次惊险的跳跃。
2001年，李东生总结了TCL与跨国公司相比的四大差距：一是综合经济实力不够强；二是产品研发能力有待提高；三是团队职业化水平不够；四是国际化经营能力有待加强。
即使在7年后的今天，这几个问题仍然值得渴求全球化的中国公司冷静思考。
中国企业是过去25年中国经济奇迹的主要推动者和参与者。对于今天的中国企业来说，除了探险的勇气和毅力，我们也必须意识到：全球化是双向的，在我们努力“到西方去”的同时，跨国企业也在努力地进入中国的广阔市场。
在1487～1522年不到40年的时间里，梦想发财致富，满怀宗教热忱的西班牙和葡萄牙探险家向世人描绘了世界主要大洲的轮廓图。
达·伽马是欧洲抵达印度的第一人，当本地人问一名船员在干什么时，他回答：“我们来寻找基督徒和香料”；与同时代的很多人一样，哥伦布也受到了东方财富的强烈诱惑，但他认为世界实际上要小得多，只需在大西洋上航行4000公里就可到达东方的日本和中国。当他于1492年在西印度群岛登陆时，他认为自己已到达了东方。然而西方人并非唯一的探险者，当葡萄牙人抵达印度洋时，他们发现这些海域已经被来自亚洲的船员勘探过，在此之前的一个世纪，一位叫郑和的中国官员已先于葡萄牙人进行了7次大规模的远航，穿越了印度洋，并和南海以外的很多国家建立了外交和贸易关系。
出于对财富的梦想，15世纪的“全球化”是以西方和东方的双向探险的形式出现，其后同时隐藏着钱的决定性力量。随着全球化时代的真正到来，放松管制、私有化以及新技术正在使产业边界、国家边界变得毫无意义，国与国的竞争正转化为跨国企业的竞争，任何商业体的动荡都使我们的生存疆域变得难以揣测。
在某些圈子里，习惯的说法是全球化是不可避免的；那些对全球化感到不悦的人们只好被动地接受它：就好像吃药那样痛苦，然而却会对他们有益。
欢迎进入公司年代
早在19世纪后半叶，马克思和恩格斯就认为推动人类思想发展的并不是思想本身的力量，而是“自然科学和工业的强大而日益迅速的进步”。与这种乐观主义一致，体现这种“方向”或“进步”的恰恰是公司年代的到来。
历史最终证明，20世纪初发生在美国的反托拉斯浪潮是“公司世界”的一个转折点，在此之前是公司逐渐形成，由边缘走向中心的过程。在19世纪法国经济学家J·B·萨伊眼中，那些刚刚从手工业主发展成企业家的人，他们的冒险与贪婪是社会的新推动力，他们借以依靠的组织不是贵族阶层，而是企业。当时的商人喜欢这样说：“尊敬的先生，不是我想这样做，而是我的公司需要这样做。”
人们忽然意识到自己正处于某种“重大事件”之中，或者说，在目前的全球化语境中人们忽然有了一种对“重大事件”的“混乱企盼”。而这种重大事件的主角已经注定不是成吉思汗或者恺撒式的个人英雄，公司这一商业个体正取代他们成为世人瞩目的明星。1944年，彼得·德鲁克进入通用汽车公司，这位未来的管理大师相信，大公司将成为未来社会的最主要组成部分。
在这个年代，中国公司一直追寻着一个自由、充满机会、减少壁垒的世界。20年以来，中国一直在试图重新融入世界经济体系。进入WTO，为中国的努力带来一种我们尚无法想象的推动力。在过去的20年里，中国公司正在逐渐学习，如何让商业原则取代行政命令，如何让公平竞争取代一厢情愿的计划，如何用追逐商业利益取代传统的道德主义。我们能够看到一股生机盎然、充满变革的气氛出现，海尔、联想、华为、中兴、TCL、宝钢、上汽……众多的中国公司正被这股力量推动，缓步进入全球化的“公司年代”。我们所能做的只是，站在这个标志性的年份里，以更为严苛和理性的态度去观察这些企业的成功和未来。
海尔：收购不成，创新为本
一向坚持自建国际品牌的海尔，也终于走上了海外收购道路。
海尔公司的前身是青岛电冰箱总厂，在20世纪80年代初，其债务高达1000万美元。海尔是所谓的“集体”企业，凭借自身努力扩展海外市场。它首先进入的是发达国家，比如德国和美国。海尔从1999年开始在这些国家销售自己品牌的冰箱。2000年，海尔斥资4000万美元在南卡罗来纳州建立了一个工业园区，这有助于它免受倾销的指责。2002年，海尔购买了曼哈顿的一座标志性建筑，作为其美国总部。
强大的政府资金支持让海尔得以站上跨国并购的舞台，但也正是这种背景，让中国国企的海外并购之路并不像预想中的那样一帆风顺。类似的这种国有企业与政府之间的印象使得海尔最后放弃了收购工会力量强大的美国电器制造商美泰克公司的努力。
收购品牌，借助别人的品牌进入新市场，是欧美企业在跨国发展时惯用的办法。但这一欧美道路需要金融财政的配合，中国企业在这个方面明显缺乏优势，也缺乏本土金融企业的支持，海外收购的道路还需要中国企业和金融行业进一步探索。
幸好与许多中国公司不同，在致力生产和质量的同时，海尔并没有忽视研发工作。海尔奉行一种后发创新模式，即在已有的产品基础上进行新的开发和创造，这一战略让海尔能够成为中国家电企业的海外先行者之一。
联想：国际公司中国造
政府资金并非融资的唯一途径，为了并购IBM个人电脑业务，联想在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和中国工商银行获得了总额6亿美元的国际银团贷款。并且在联想集团同意以12.5亿美元收购IBM旗下个人计算机事业部之后，高盛为联想提供了一整套财务解决方案。
联想的并购优点可能在于为中国公司植入国际化DNA, 除了引入经营管理体系与技术，也顺理成章地引入国际CEO实现了公司领导者的国际化。2005－2006第一季度财报显示，联想集团实现净利润3.57亿港元，同比增长6%，IBM个人电脑业务实现赢利。当然据此下结论说联想对IBM的收购是成功的还为时尚早，但土生土长的这个中关村企业正在成长为海外销售占60%的国际企业正在成为事实。
这一事例为我们指出：提高中国金融企业和咨询公司的地位变得越来越迫切，它们会在今后中国公司国际化并购中发挥更重要的作用。“财大气粗”的心态令中国企业在天价交易面前一度迷失方向：对优尼科的并购中，中海油报出了185亿美元的全现金。一旦并购成功，中海油不仅仅将面对巨大的现金流压力，更要承受204%的负债比率。单从企业经营的角度考虑，这样不惜代价的扩张风格显得得不偿失。
海信：中国的索尼
海信始终有一个梦想，那就是做中国的索尼。周厚健始终相信，海信正走在通往跨国公司的路上。对于这个敦厚的山东牟平人来说，有机会将一个中国企业引领向通往跨国公司的道路，已经让他感到了满足。
1969年海信集团的前身——青岛无线电二厂只是一个国营小企业，直到1992年周厚健掌握海信的时候，企业才发展壮大。到1997年，海信电器股票上市，企业才成功转型为公众控股的企业。海信“已初步具备了全球性大企业的雏形”，它在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂，此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。投资影响了利润，海信的跨国扩张并不十分成功，被认为典范的非洲和南美市场扩张因为经济危机和社会动荡而消退了光芒。
2005年，海信收购了科龙，但仍然推行稳健的风格，无论是电冰箱、空调、彩电都在国内取得了良好的成绩。即便如此，海信仍然推行着“精细化运动”，但正如周厚健所言，海信仍没有足够与跨国公司抗衡的核心技术，这是中国企业与跨国公司之间的最大差距。从这个意义上，海信的全球化之路还刚刚开始。
华为：电信运营商们的中国伙伴
以华为作为代表的电信设备生产商，已经成为海外市场的大型参与者，但中国电信运营商们还不是。由于电信设备都有长达数年甚至十余年的使用期，在这个大行业内，一种相互信任的伙伴关系往往比其他更有价值。在这方面，华为取得了自己的成功。华为凭借对下一代网络的深刻理解而与这些运营商产生了共鸣。在IT泡沫破灭后，华为成为极少数能够提供全面解决方案的厂商，并得到了全球电信运营商的青睐。2005年全年，华为收入中58%来自海外，这是所有以国际化为目标的中国企业第一次达到这个比例。
华为的国际化并未因循中国制造一贯的“低质低价”的老路，而是成功打造了来自中国的中高端设备品牌形象。保证其品牌和竞争力的根源是：华为在自主研发和知识产权方面始终以国际化的高标准要求自己。目前，华为35000名员工中48%从事研发工作。
TCL:最困难的时候已经过去？
过去几年，TCL一直努力推进彩电业务国际化，2000年迄今，海外业务已连续四年超过国内增长水平。并购汤姆逊之前，TCL有10%彩电出口。2003年，扣除像施耐德这样的亏损业务，TCL彩电业务海外利润为8000万元。现在，汤姆逊彩电和阿尔卡特手机两个跨国并购项目已经成为其2005年集团营收的支柱，手机业务在海外的销售占到总体销售的八成以上。
这个成功来源于两个国际并购给TCL带来了国际化产业结构和核心技术能力的提升。但李东生也承认做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理，他说最困难的时候已经过去。
那么，对于上述和TCL一样正追求全球化的中国公司的简单列举足以说明：中国公司的全球化之路最重要的一块基石在于核心技术。
面对的困难仍然很多，全球化的风险是否已经渡过？
中国公司成长，世界是圆的
这些中国企业几乎走的都是“贸工技”路线，也就是说，靠市场营销起家，通过成本和规模扩张取得优势，最后才转头去发展核心技术，最终利用低廉的劳动力和资源成本优势，打造了一个又一个巨型的工业生产基地，从而创造了“中国制造”的奇迹。而“中国制造”的神话演出至此，已经开始遭遇到了大雾：我们常常看到某某产品已经达到了99%的国产率，可是，那个似乎微不足道的1%却成了几乎所有中国公司难以挣脱的“痛”。由于多年以来的忽视，使得中国公司在有可能成为全球性行业领导者的机遇到来之际，却因为核心技术能力的缺乏而束手无策。
跨国公司实施全球化战略是因为已经在它们自己国家取得成功，而中国企业则是在国内还没有完全成功，就开始了国际化。中国公司似乎应该选择更稳健的道路，在这一点上印度的软件公司可以作为中国公司的榜样。
如同哥伦布向西方出发，中国公司虽然错估了距离，万幸的是它们仍然遇上一片陆地。无论如何，这些渴求全球化的中国企业正在告诉别人：虽然没有发现印度，但我们可以肯定地球的确是圆的。
仓促的全球化，表面的胜利
从上世纪80年代初期开始，在庞大而近乎饥饿的内需市场的引导下，中国企业的成长路径几乎与所有的亚洲国家都很相似，是一种“生产至上”的模型，对商品制造的热衷形成一种主流的商业文化，企业靠制造和贩售产品来获取相应的利润，并以此为天平来衡量各自的公司和品牌价值。上世纪90年代中期，当联想、海尔已蔚然成一派气候之际，振兴民族工业的希望熊熊燃起，进军世界500强成为了所有中国公司的梦想。
今天的中国公司正身陷于一个成长的突围期，成长路径的惯性顺利让这些一度十分成功而自负的公司开始集体陷入全球化的憧憬。
我们还不能据此判断，海尔、联想以及TCL等公司的海外并购是否正确。但是，它至少是这些被寄予无限期望的中国公司能否实现从优秀到卓越的一次惊险的跳跃。
2001年，李东生总结了TCL与跨国公司相比的四大差距：一是综合经济实力不够强；二是产品研发能力有待提高；三是团队职业化水平不够；四是国际化经营能力有待加强。
即使在7年后的今天，这几个问题仍然值得渴求全球化的中国公司冷静思考。
中国企业是过去25年中国经济奇迹的主要推动者和参与者。对于今天的中国企业来说，除了探险的勇气和毅力，我们也必须意识到：全球化是双向的，在我们努力“到西方去”的同时，跨国企业也在努力地进入中国的广阔市场。