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改变命运的三个问题
一是洞察行业的未来状态。成功的企业一定是根据未来规划现在，不是根据现在规划未来。
二是发现行业的战略性机遇。因为企业成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。谁能发现战略性机会，谁就能抓住战略机会。如果战略性机遇之窗已经关闭，企业就没颠覆市场的机会。
三是寻找一条从现在走向未来的跨越式发展的路径。即一套颠覆市场的办法。
上述三个问题贯穿一条主线，即颠覆市场的目标、颠覆市场的机会、颠覆市场的办法。
怎样洞察行业的未来状况？一是追踪发达国家的行业发展轨迹。如美国20世纪80年代有10000家饲料企业，90年代就只剩下2000家，现在只有300家。那么，中国15000家饲料企业的未来走向就已经大致清晰了。二是追踪国内较成熟企业的行业发展轨迹，从中找到共性规律，如家电、饮料、食品等高成熟度行业的发展轨迹。
怎样发现行业的战略性机遇？1998年，思念进入速冻食品行业时，行业非常混乱。当时来自台湾的两家龙头企业希望政府出面整顿行业秩序。思念认为行业混乱不是竞争激烈，恰恰是竞争不激烈的标志，正因为大量中小企业混迹其中才造成行业混乱，中小企业的存在不正证明行业竞争不激烈吗？于是，思念利用行业混乱的战略性机遇快速崛起，迅速成为行业龙头。现在，为了奥运会的需要，政府已经开始出面整顿行业秩序，战略性机遇之窗已经基本关闭。
颠覆性增长：通过改变竞争格局改变命运
颠覆性增长是改变企业命运的增长。颠覆性增长的增长率也许并不高，但它可能是命运变化的起点、症兆。企业应该在销量中发现颠覆性增长的信号，并通过颠覆性增长或者打开希望之门，或者颠覆市场格局，或者颠覆企业的模式，或者改变企业运营轨迹。
如果企业没有率先占据行业有利位置，就必须寄希望于颠覆行业改变命运。就像饲料行业已经被泰国正大和希望集团占得先机，饲料行业的15000家企业只有少数能够颠覆行业的企业才能改变自己的命运。
一家规模并不大的肉制品加工企业，一直在夹缝中生存。一次，他们无意中发现“休闲肉制品”很畅销，并已经在局部市场取得休闲肉制品的领先地位。他们本可以借此改变自己的命运。然而，他们看不到休闲肉制品的兴起这个行业千载难逢的机会，害怕快速颠覆市场的风险，采取了稳健发展的策略。
对于寄希望于颠覆市场的企业而言，稳健就是最大的风险。当另一家龙头企业发现这个机会时，一次投放几万台设备给终端零售商，迅速垄断了市场，几乎不再给这家企业颠覆的空间。
对于龙头企业来说，休闲肉制品只不过增加10亿元的销量而已。但对于这家规模不大的企业来说，则是改变命运的机会。现在，这家企业的销量虽然也有所增加，但他们找不到颠覆市场的机会，也找不到改变命运的机会。
另一家知名肉制品企业“南京雨润”则很善于抓住机会颠覆市场。在双汇和金锣的巨大阴影之下，任何肉制品企业想在传统通路崛起都很困难。但是，南京雨润发现了大卖场的出现终将改变中国零售业格局，在龙头企业都不重视大卖的时候，顺着大卖场做市场。当大卖场在中国占据主流地位时，南京雨润也成为肉制品三巨头之一，命运从此改变。
有些企业总是能颠覆市场，但却不能改变行业格局，命运也难以改变。厦新抓住了彩电的机遇，但没有改变命运；后来又抓住了VCD行业的战略性机遇，还是没有改变命运；最后抓住了手机行业的战略性机遇，打开希望之门，最后还是没有改变命运。
厦新每次抓住战略性机遇都给人们希望，但却总是让人们失望。厦新的经历说明，中国存在很多改变命运的机会，但抓住战略机会只是看到改变命运的希望，还不是命运的终极改变。因为没有强大的管理能力根本不足于支持行业最后阶段的对峙。中国企业的成功总是营销的成功，中国企业的失败就是管理的失败。
什么情况下，企业找到了颠覆市场的希望？
如果由于技术进步而出现产业升级，企业就有可能把对手的“规模优势”变成“规模包袱”，后来者可能就有“后发优势”。此时，企业抓住机会就能够颠覆市场。TCL进入彩电、手机行业的成功都是因为发现了产业升级的机会。
如果企业发现了新品类，并且成为新品类的代言人，企业就有可能奠定自己在行业的特殊地位。“雅客V9”是新品类，并且成功地成为新品类的代言人。他们就找到了改变命运的希望。当然，看到改变命运的希望并不赞同最终改变命运。对于少数企业来说，一个形象产品就能够奠定自己的江湖地位，如可口可乐。可是，对于大多数企业来说，只有创造三个以上的形象产品才能稳固自己的行业地位。“雅客V9”只有一个形象产品，并且是特殊时期（非典）的特殊产品，如果能够再有几个这样的产品，他们的命运可能会有所不同。
如果发明了新的营销模式，并且让对手难以模仿，并且可以复制，同样可以改变命运。山东六和在饲料行业发展了一套新模式，每隔50公里建一个工厂，围绕工厂高密度覆盖市场。这种模式“看得会，学不会”。短短几年时间，山东六和就快速崛起成为行业第三名。
一是洞察行业的未来状态。成功的企业一定是根据未来规划现在，不是根据现在规划未来。
二是发现行业的战略性机遇。因为企业成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。谁能发现战略性机会，谁就能抓住战略机会。如果战略性机遇之窗已经关闭，企业就没颠覆市场的机会。
三是寻找一条从现在走向未来的跨越式发展的路径。即一套颠覆市场的办法。
上述三个问题贯穿一条主线，即颠覆市场的目标、颠覆市场的机会、颠覆市场的办法。
怎样洞察行业的未来状况？一是追踪发达国家的行业发展轨迹。如美国20世纪80年代有10000家饲料企业，90年代就只剩下2000家，现在只有300家。那么，中国15000家饲料企业的未来走向就已经大致清晰了。二是追踪国内较成熟企业的行业发展轨迹，从中找到共性规律，如家电、饮料、食品等高成熟度行业的发展轨迹。
怎样发现行业的战略性机遇？1998年，思念进入速冻食品行业时，行业非常混乱。当时来自台湾的两家龙头企业希望政府出面整顿行业秩序。思念认为行业混乱不是竞争激烈，恰恰是竞争不激烈的标志，正因为大量中小企业混迹其中才造成行业混乱，中小企业的存在不正证明行业竞争不激烈吗？于是，思念利用行业混乱的战略性机遇快速崛起，迅速成为行业龙头。现在，为了奥运会的需要，政府已经开始出面整顿行业秩序，战略性机遇之窗已经基本关闭。
颠覆性增长：通过改变竞争格局改变命运
颠覆性增长是改变企业命运的增长。颠覆性增长的增长率也许并不高，但它可能是命运变化的起点、症兆。企业应该在销量中发现颠覆性增长的信号，并通过颠覆性增长或者打开希望之门，或者颠覆市场格局，或者颠覆企业的模式，或者改变企业运营轨迹。
如果企业没有率先占据行业有利位置，就必须寄希望于颠覆行业改变命运。就像饲料行业已经被泰国正大和希望集团占得先机，饲料行业的15000家企业只有少数能够颠覆行业的企业才能改变自己的命运。
一家规模并不大的肉制品加工企业，一直在夹缝中生存。一次，他们无意中发现“休闲肉制品”很畅销，并已经在局部市场取得休闲肉制品的领先地位。他们本可以借此改变自己的命运。然而，他们看不到休闲肉制品的兴起这个行业千载难逢的机会，害怕快速颠覆市场的风险，采取了稳健发展的策略。
对于寄希望于颠覆市场的企业而言，稳健就是最大的风险。当另一家龙头企业发现这个机会时，一次投放几万台设备给终端零售商，迅速垄断了市场，几乎不再给这家企业颠覆的空间。
对于龙头企业来说，休闲肉制品只不过增加10亿元的销量而已。但对于这家规模不大的企业来说，则是改变命运的机会。现在，这家企业的销量虽然也有所增加，但他们找不到颠覆市场的机会，也找不到改变命运的机会。
另一家知名肉制品企业“南京雨润”则很善于抓住机会颠覆市场。在双汇和金锣的巨大阴影之下，任何肉制品企业想在传统通路崛起都很困难。但是，南京雨润发现了大卖场的出现终将改变中国零售业格局，在龙头企业都不重视大卖的时候，顺着大卖场做市场。当大卖场在中国占据主流地位时，南京雨润也成为肉制品三巨头之一，命运从此改变。
有些企业总是能颠覆市场，但却不能改变行业格局，命运也难以改变。厦新抓住了彩电的机遇，但没有改变命运；后来又抓住了VCD行业的战略性机遇，还是没有改变命运；最后抓住了手机行业的战略性机遇，打开希望之门，最后还是没有改变命运。
厦新每次抓住战略性机遇都给人们希望，但却总是让人们失望。厦新的经历说明，中国存在很多改变命运的机会，但抓住战略机会只是看到改变命运的希望，还不是命运的终极改变。因为没有强大的管理能力根本不足于支持行业最后阶段的对峙。中国企业的成功总是营销的成功，中国企业的失败就是管理的失败。
什么情况下，企业找到了颠覆市场的希望？
如果由于技术进步而出现产业升级，企业就有可能把对手的“规模优势”变成“规模包袱”，后来者可能就有“后发优势”。此时，企业抓住机会就能够颠覆市场。TCL进入彩电、手机行业的成功都是因为发现了产业升级的机会。
如果企业发现了新品类，并且成为新品类的代言人，企业就有可能奠定自己在行业的特殊地位。“雅客V9”是新品类，并且成功地成为新品类的代言人。他们就找到了改变命运的希望。当然，看到改变命运的希望并不赞同最终改变命运。对于少数企业来说，一个形象产品就能够奠定自己的江湖地位，如可口可乐。可是，对于大多数企业来说，只有创造三个以上的形象产品才能稳固自己的行业地位。“雅客V9”只有一个形象产品，并且是特殊时期（非典）的特殊产品，如果能够再有几个这样的产品，他们的命运可能会有所不同。
如果发明了新的营销模式，并且让对手难以模仿，并且可以复制，同样可以改变命运。山东六和在饲料行业发展了一套新模式，每隔50公里建一个工厂，围绕工厂高密度覆盖市场。这种模式“看得会，学不会”。短短几年时间，山东六和就快速崛起成为行业第三名。