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大地震让我们集团重新认识了一个新的‘新希望’。”新希望集团（以下简称“新希望”）这样对《经理人》表态。
事实上，《经理人》在“5.12大地震”后，试图联系了多家遭受损失的四川企业，其中更多的是上市公司，但是除被地震毁灭性打击的企业以外，很多企业电话处于无人接听状态。这些上市公司因此受到了外界颇多猜测。实际上，在“5.12大地震”之前，多数中国企业并没有或者缺乏对于灾难管理的应急机制。
那么，在面对地震前后的外界流言、尤其是地震中的应急治理和社会义务、规避资产风险等管理问题上，刘永好和他的新希望究竟又做了什么？做到了什么？
地震后：以信息畅通应对流言
“5.12大地震”后，部分上市公司因为没有及时、或者没有确切地披露企业损失数据，引发企业与传媒之间的口水仗，那么新希望怎么做？
事实上，摆在《经理人》面前有关新希望在“5.12大地震”中的损失数据曾经有着不同版本。但新希望则坦率地表达：“目前，集团明确统计的数据是损失在5000万内，而不是传言的4000万，我们从不回避企业究竟损失多少，受灾的企业一共是18家工厂。” 新希望行政中心主任杜鹃这样说。
这18家工厂根据位置不同又分为两类：一类是位于灾区，短时间内难以恢复生产，包括华融化工公司、新乐塑胶彭州基地厂以及绵阳希望公司等；另一类是在震灾波及区的，受影响相对较小、这些工厂在14日就基本全部投入生产，如广汉国雄饲料公司、川乳华西公司等。
在被问及人员伤亡时，新希望则表示包括员工家属在内，一共10人，其中公司员工6人。
可以说，新希望并没有在大地震中自乱阵脚，企业依然保持与外界的信息畅通，并且做到“有问必答，有答必全”。而这恰恰又是企业在突遇不可抗力的变故下，防止流言破坏的灾难管理的重要先手。
但是，企业灾难危机治理远不是如此简单。
地震中：五项部署应对危机
根据新希望的一份企业文件：
“5月12日14：28分，在贵州出差的刘永好董事长正和集团几位高级管理人员一起讨论项目技术方案。突然，会上所有的人都感觉到地动山摇、头晕目眩。片刻过后，会议继续进行。20分钟后，会上一位新希望同事接到一条短信—成都发生地震（后来确定是汶川）！”
与此同时，刘永好和他的集团高级管理人员得到的另一个消息是：温家宝总理正在赶往地震区域的飞机上。这一消息令刘永好感到事态的严重性。
企业首先要自救！这是刘永好在第一时刻最明确的指导意见。
那么，新希望是如何应对的？
新希望在董事长刘永好的指导下，主要做了五项部署：
1、集团内部编发短信；2、成立集团应急指挥中心；3、组织救灾物资、车辆；4、组织食品供应；5、董事长带队，连同部分企业高层奔赴灾区。
短信编制的要求是抓住第一时间点、强调公司决定、落实到人。
短信发布的时间是5月12日15:30。
短信内容是：“迅速了解集团各企业员工和财产的受损情况，确保人身安全和公司财产安全；重点检查成都华融化工，看有无氯气泄出，确保工厂及人员安全！火速安排车辆向灾区运送火腿肠、饮用水、饼干和牛奶。至少一车，连夜起运！”
而后，新希望兵分三路开展救援准备工作：第一小分队专门负责联系市指挥中心应急或救援小组，随时传达、更新信息，以便整体布置救灾工作；第二小分队负责组织联系运送救灾专用物资、车辆并做好相应的防灾应变措施；第三小分队负责组织和向受灾地区运送美好食品、新希望牛奶以及饮用水等灾区最急需的生活物资。
其中，抗震救灾领导小组由董事长刘永好任组长，并对公司高管进行了分工。在利用信息平台和公司现有应急机制的资源中，刘永好依然发现这些措施存在对于第一现场的未知。与此同时，外界盛传彭州某化工厂爆炸，并引起巨大污染。是否是旗下的华融化工厂出事了？排查华融化工厂是新希望灾难管理的重中之重！
在华融化工厂，因厂区围墙全面坍塌压死一名正在墙边插秧的农民，同时还重伤2人，所以厂区外围成为新希望首先视察的重点。随后，刘永好和该公司领导一起，到华融化工的液氯生产线、硫酸生产线、PVC分厂、动力系统、电石库房、氢氧化钾、两碱分厂、电解槽以及位于小渔洞镇的成都湔江化工分厂、居住区等地进行详细视察，并部署抗灾期间厂里干部、员工在保障生命安全的前提下，尽快恢复生产。
惟一的遗憾却是：距汶川县城直线距离40公里的小渔洞镇的华融化工的分厂则全部成了废墟。所在地6人被埋，给公司和员工带来了极大的损失和伤害。
不管如何，新希望在企业灾难自救五项部署中，还是表现出了良好的管理能力。而且企业在自身遭受5000万巨大损失的同时，还承担企业公民的责任：企业不但捐赠1000万元的救灾物资（包括500万现金和价值500万的实物）给中国红十字会，而且刘永好还带领集团员工全面处理抗灾救援工作和有关紧急事务。
但是包括集团的巨大损失和捐款，对于新希望在2008年初提出的完成400亿营业目标会产生影响吗？
400亿营业目标不受影响
根据新希望产业在全国各地的战略分布，新希望实际上早已将资产风险进行有效分配，旗下的170家各种类型企业涉及了金融、地产、酒店等。而事实上，新希望受地震影响仅限于围墙倒塌。
其实早在今年3月6日全国“两会”上，刘永好就提出未来农业企业的发展战略：“我们抛弃了以往的单打独斗，走了一条联合企业的发展道路。”从2005年开始，新希望农牧体系的资产早已有效分布—先后控股了山东六和、北京千喜鹤、陕西石羊等农牧业龙头企业，整合的力度相当大。不过却不料这成为了企业应对日后自然灾难最有效的资产预防手段。未来对于更多的中小规模企业来说，能否借鉴到新希望的经验？
附文：
大地震引发商业垮塌
文 / 魏 键
王石、冯仑曾先后去台湾参观过当地的一家叫“新业建设”的地产公司，并一致看好这家只用了五年就跻身台湾地产业前十名的当地企业。然而就是这家公司的三位实际控制人—钟尹堂、穆椿松、卓胜隆，在五年前各自都因遭遇过1999年台湾“9.21地震”引发的企业溃败。
地震引发高层内讧
1999年9月21日01时47分台湾南投县发生7.4级强烈地震，共造成2470人死亡，倒塌各种建筑物9909栋，财产损失92亿美元。
钟尹堂时任台湾美村建设股份的总经理，也是其最大个人股东，持股30%。发生地震前，美村已计划上市。
地震造成美村位于台中丰原的“丰原尊龙”在建楼盘全部跨塌。虽未造成住户伤亡，但导致企业内部高层因理赔责任意见不一的“窝里斗”。
受灾户联合要求美村赔偿2亿新台币。钟尹堂认为企业无力负担，因此愿意先赔偿6000万新台币，但受灾户并不认同。而原美村董事长孙宜强为息事宁人，单方面决定一次性赔偿受灾户2亿新台币。钟尹堂认为，公司并不具备理赔能力。
为承担理赔，钟尹堂实施裁员。结果在未被告知下，钟尹堂反遭董事会解除职务的决议。两年后，美村在陷入理赔官司中宣布倒闭，而钟尹堂持有的10亿新台币的美村股票则成为一堆废纸。
地震倒逼企业大溃败
穆椿松原是台湾全友建设的董事长。公司上市次年即遭“9.21地震”。但前一年，由于全友已交出每股获利逾两元的成绩，因此穆椿松仍坚信其“三三三模式”（即建商在达成三分之一的预售屋销售率后，即开始施工建造，并在施工期间销售三分之一的房屋，最后，留下三分之一的成品进行销售）战略仍可应对地震带来的负面影响。
但“三三三”的特性是财务杠杆风险大。结果是各银行开始收紧贷款，迫使穆椿松减资，全友上市第三年，因股权完全遭到稀释，穆椿松只能将公司易人。
而同隆实业地产的董事长卓胜隆，也是同样坚持“三三三”商业模式的牺牲者。
穆椿松和卓胜隆后来承认：自己都过于主观，认为当时在经受大地震后，地产业的重建会带来公司利润，但是却没有准确计算出“9.21地震”市场危机持续究竟需要多少时间。
事实上，《经理人》在“5.12大地震”后，试图联系了多家遭受损失的四川企业，其中更多的是上市公司，但是除被地震毁灭性打击的企业以外，很多企业电话处于无人接听状态。这些上市公司因此受到了外界颇多猜测。实际上，在“5.12大地震”之前，多数中国企业并没有或者缺乏对于灾难管理的应急机制。
那么，在面对地震前后的外界流言、尤其是地震中的应急治理和社会义务、规避资产风险等管理问题上，刘永好和他的新希望究竟又做了什么？做到了什么？
地震后：以信息畅通应对流言
“5.12大地震”后，部分上市公司因为没有及时、或者没有确切地披露企业损失数据，引发企业与传媒之间的口水仗，那么新希望怎么做？
事实上，摆在《经理人》面前有关新希望在“5.12大地震”中的损失数据曾经有着不同版本。但新希望则坦率地表达：“目前，集团明确统计的数据是损失在5000万内，而不是传言的4000万，我们从不回避企业究竟损失多少，受灾的企业一共是18家工厂。” 新希望行政中心主任杜鹃这样说。
这18家工厂根据位置不同又分为两类：一类是位于灾区，短时间内难以恢复生产，包括华融化工公司、新乐塑胶彭州基地厂以及绵阳希望公司等；另一类是在震灾波及区的，受影响相对较小、这些工厂在14日就基本全部投入生产，如广汉国雄饲料公司、川乳华西公司等。
在被问及人员伤亡时，新希望则表示包括员工家属在内，一共10人，其中公司员工6人。
可以说，新希望并没有在大地震中自乱阵脚，企业依然保持与外界的信息畅通，并且做到“有问必答，有答必全”。而这恰恰又是企业在突遇不可抗力的变故下，防止流言破坏的灾难管理的重要先手。
但是，企业灾难危机治理远不是如此简单。
地震中：五项部署应对危机
根据新希望的一份企业文件：
“5月12日14：28分，在贵州出差的刘永好董事长正和集团几位高级管理人员一起讨论项目技术方案。突然，会上所有的人都感觉到地动山摇、头晕目眩。片刻过后，会议继续进行。20分钟后，会上一位新希望同事接到一条短信—成都发生地震（后来确定是汶川）！”
与此同时，刘永好和他的集团高级管理人员得到的另一个消息是：温家宝总理正在赶往地震区域的飞机上。这一消息令刘永好感到事态的严重性。
企业首先要自救！这是刘永好在第一时刻最明确的指导意见。
那么，新希望是如何应对的？
新希望在董事长刘永好的指导下，主要做了五项部署：
1、集团内部编发短信；2、成立集团应急指挥中心；3、组织救灾物资、车辆；4、组织食品供应；5、董事长带队，连同部分企业高层奔赴灾区。
短信编制的要求是抓住第一时间点、强调公司决定、落实到人。
短信发布的时间是5月12日15:30。
短信内容是：“迅速了解集团各企业员工和财产的受损情况，确保人身安全和公司财产安全；重点检查成都华融化工，看有无氯气泄出，确保工厂及人员安全！火速安排车辆向灾区运送火腿肠、饮用水、饼干和牛奶。至少一车，连夜起运！”
而后，新希望兵分三路开展救援准备工作：第一小分队专门负责联系市指挥中心应急或救援小组，随时传达、更新信息，以便整体布置救灾工作；第二小分队负责组织联系运送救灾专用物资、车辆并做好相应的防灾应变措施；第三小分队负责组织和向受灾地区运送美好食品、新希望牛奶以及饮用水等灾区最急需的生活物资。
其中，抗震救灾领导小组由董事长刘永好任组长，并对公司高管进行了分工。在利用信息平台和公司现有应急机制的资源中，刘永好依然发现这些措施存在对于第一现场的未知。与此同时，外界盛传彭州某化工厂爆炸，并引起巨大污染。是否是旗下的华融化工厂出事了？排查华融化工厂是新希望灾难管理的重中之重！
在华融化工厂，因厂区围墙全面坍塌压死一名正在墙边插秧的农民，同时还重伤2人，所以厂区外围成为新希望首先视察的重点。随后，刘永好和该公司领导一起，到华融化工的液氯生产线、硫酸生产线、PVC分厂、动力系统、电石库房、氢氧化钾、两碱分厂、电解槽以及位于小渔洞镇的成都湔江化工分厂、居住区等地进行详细视察，并部署抗灾期间厂里干部、员工在保障生命安全的前提下，尽快恢复生产。
惟一的遗憾却是：距汶川县城直线距离40公里的小渔洞镇的华融化工的分厂则全部成了废墟。所在地6人被埋，给公司和员工带来了极大的损失和伤害。
不管如何，新希望在企业灾难自救五项部署中，还是表现出了良好的管理能力。而且企业在自身遭受5000万巨大损失的同时，还承担企业公民的责任：企业不但捐赠1000万元的救灾物资（包括500万现金和价值500万的实物）给中国红十字会，而且刘永好还带领集团员工全面处理抗灾救援工作和有关紧急事务。
但是包括集团的巨大损失和捐款，对于新希望在2008年初提出的完成400亿营业目标会产生影响吗？
400亿营业目标不受影响
根据新希望产业在全国各地的战略分布，新希望实际上早已将资产风险进行有效分配，旗下的170家各种类型企业涉及了金融、地产、酒店等。而事实上，新希望受地震影响仅限于围墙倒塌。
其实早在今年3月6日全国“两会”上，刘永好就提出未来农业企业的发展战略：“我们抛弃了以往的单打独斗，走了一条联合企业的发展道路。”从2005年开始，新希望农牧体系的资产早已有效分布—先后控股了山东六和、北京千喜鹤、陕西石羊等农牧业龙头企业，整合的力度相当大。不过却不料这成为了企业应对日后自然灾难最有效的资产预防手段。未来对于更多的中小规模企业来说，能否借鉴到新希望的经验？
附文：
大地震引发商业垮塌
文 / 魏 键
王石、冯仑曾先后去台湾参观过当地的一家叫“新业建设”的地产公司，并一致看好这家只用了五年就跻身台湾地产业前十名的当地企业。然而就是这家公司的三位实际控制人—钟尹堂、穆椿松、卓胜隆，在五年前各自都因遭遇过1999年台湾“9.21地震”引发的企业溃败。
地震引发高层内讧
1999年9月21日01时47分台湾南投县发生7.4级强烈地震，共造成2470人死亡，倒塌各种建筑物9909栋，财产损失92亿美元。
钟尹堂时任台湾美村建设股份的总经理，也是其最大个人股东，持股30%。发生地震前，美村已计划上市。
地震造成美村位于台中丰原的“丰原尊龙”在建楼盘全部跨塌。虽未造成住户伤亡，但导致企业内部高层因理赔责任意见不一的“窝里斗”。
受灾户联合要求美村赔偿2亿新台币。钟尹堂认为企业无力负担，因此愿意先赔偿6000万新台币，但受灾户并不认同。而原美村董事长孙宜强为息事宁人，单方面决定一次性赔偿受灾户2亿新台币。钟尹堂认为，公司并不具备理赔能力。
为承担理赔，钟尹堂实施裁员。结果在未被告知下，钟尹堂反遭董事会解除职务的决议。两年后，美村在陷入理赔官司中宣布倒闭，而钟尹堂持有的10亿新台币的美村股票则成为一堆废纸。
地震倒逼企业大溃败
穆椿松原是台湾全友建设的董事长。公司上市次年即遭“9.21地震”。但前一年，由于全友已交出每股获利逾两元的成绩，因此穆椿松仍坚信其“三三三模式”（即建商在达成三分之一的预售屋销售率后，即开始施工建造，并在施工期间销售三分之一的房屋，最后，留下三分之一的成品进行销售）战略仍可应对地震带来的负面影响。
但“三三三”的特性是财务杠杆风险大。结果是各银行开始收紧贷款，迫使穆椿松减资，全友上市第三年，因股权完全遭到稀释，穆椿松只能将公司易人。
而同隆实业地产的董事长卓胜隆，也是同样坚持“三三三”商业模式的牺牲者。
穆椿松和卓胜隆后来承认：自己都过于主观，认为当时在经受大地震后，地产业的重建会带来公司利润，但是却没有准确计算出“9.21地震”市场危机持续究竟需要多少时间。