每周一早上，亚马逊新入职的员工都会列队参加动员会，动员会的目的是帮他们尽快进入亚马逊单一的工作模式。
　　一名员工回忆说，动员会上会告诉他们忘记在之前的工作中所沾染的“不良习惯”。另一位员工说，当他们在马不停蹄的工作节奏里“碰壁”，唯一的解决办法就是“翻过墙去”。
　　要成为最棒的亚马逊人，他们必须遵循领导力14大原则，那些原则刻在薄板卡片上。
　　在几天后的测试中，获得高分的员工能赢得一个虚拟奖励：“我很独特”—“独特”是亚马逊对于打破职场规范者的褒奖。
　　亚马逊鼓励员工在会议上推翻他人的想法，鼓励员工加班加点（邮件会在后半夜发来，紧接着还会有短信过来催问为什么不回邮件），坚持“高到离谱”的标准。
　　内部电话簿上也讲了如何向他人的上司秘密投诉。员工说这经常被用来背后捅刀。（这种机制还给员工提供了投诉的模板，比如：“我注意到他工作缺乏弹性，总公开抱怨鸡毛蒜皮的事儿。”）
　　很多周一入职的新员工也许几年后就不见踪影了。这个公司里的赢家员工梦想着创新能触动全球2.5亿客户的心，同时也能因亚马逊股价的上升而积累一小笔财富。而输家要么自己辞职，要么是在年度员工筛选中被炒掉。
　　一些遭遇过癌症、流产和其他意外情况的员工称，对于他们的评估并不公平，他们是被挤出公司的，并没有给予一定的时间来自我休整。
　　亚马逊试过用无人机送货，也试过卫生间一键式安装厕纸，它还在进行一项鲜有人知的试验：如何向白领员工施压，重新划定可接受的边界。
　　亚马逊的创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）现在仍是公司的老板，这家公司反对很多流行的管理方式，对于这些陈腔滥调，其他公司最起码在口头上还应付一下，而贝索斯却设计了一个体系，这个很多员工称之为“复杂机器”的系统，用来推动员工完成贝索斯不断扩张的雄心壮志。
　　


　　>> 亚马逊员工参加公司在西雅图世纪互联体育场举行的野餐。
　　“这是一家真正努力去做一些具有创新性、开创性的大事情，但那些都很难，”亚马逊的高级雇员苏珊·哈克（Susan Harker），“当你的目标是月球时，工作真的很具挑战性。对于一些人来说，这根本行不通。”
　　博·奥尔森（Bo Olson）就是其中一员。他在图书营销的岗位上干了不到两年的时间。他说脑海里挥之不去的画面便是办公室中的哭泣。其他员工也描述过这样的画面。
　　“会议室的门外，总会看到掩面啜泣的成年员工，”他说，“几乎每一个我合作过的人，我都见过他们在自己的办公桌旁哭泣过。”
　　亚马逊之所以变得愈发强大，部分得益于其对员工“压榨”的能力。今年7月，它超过了沃尔玛，成为美国最有价值的零售商，市值达到了2500亿美元。
　　亚马逊内部的办公室生活在很大程度上是一个谜团。
　　公司有严格的保密要求：即便最底层的员工也要签署一份超长的保密协议。
　　然而，超过100名现今和从前的亚马逊人—领导团队的成员、人力资源的管理者、市场营销人员、零售专家和那些从Kindle项目到物流运输的工程师—描述了他们如何尝试将职场中的惩罚措施和他们所谓的激动人心的能量融为一体。
　　“很多在那里工作过的人都感到了这种张力：那是最伟大的地方，我却痛恨在那里工作。”《亚马逊的方式》（The Amazon Way）一书的作者约翰·罗斯曼（John Rossman）表示。
　　公司的老员工常说，亚马逊的智慧就在于它发掘了员工自己努力的潜能。“做一个优秀的亚马逊人，就是把自己变成亚马逊机器人（Amabot）。”一名员工造了一个新词Amabot，意思是员工会成为这个体系的一部分。
　　这一过程开始于亚马逊的招聘团队每年的招聘工作，每年HR需要挑选上千个岗位的候选人，这些候选人还要经历“标准提高者”“明星员工”“兼职面试人”的额外筛选，这样才能保证留用者是最优秀的。
　　亚马逊留住新员工的方式包括：若他们在任职不到一年离职，要求他们偿付签约奖励的一部分;若在入职后两年内离职，则要偿付高额的重置费。
　　很多当了爸爸的人表示，他们离开或者考虑辞职的原因是，来自上司和同事的压力让他们和家庭聚少离多。
　　不管是留下的，还是离开的，大家都认为有人离职并不代表这个体系的失败，这恰恰说明了这样一个合理的结论：大量招聘的新员工帮助亚马逊这架大机器运转，大浪淘沙，留下的是最忠诚的亚马逊人。
　　一些面临大量招新的公司也许会收敛一下自己的野心或者让语气变软一些。但这不是亚马逊的做派。在最近的一个招聘视频里，一个年轻的女性警告称，“你要么适合这里，要么相反;你要么会热爱这里，要么相反。这里没有中间地带。”