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情绪胜任力是校长必备的重要领导力
胜任力概念来源于美国学者麦克利兰博士。1973年，《美国心理学家》杂志发表了麦克利兰具有里程碑意义的文章——《胜任力测评而不是智力测评》。文中首次提出了“胜任力”的概念。胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
情绪是人们对周边事态做出的情感反应。它的第一特点是“油然而生”，是在控制力的背后溜达出来的，防不胜防；第二特点是以价值判断（而非事实判断）为主做出的补偿性心理反应。这就注定了情绪是一个个性极强（基于个人心理发展历程）的、经常是下意识（心理学发生机制）的、相当主观（价值观）的心理现象。
戈尔曼于2002年提出了情绪胜任力理论。他认为情绪胜任力可以分为两类：个体胜任力和社会胜任力，个体胜任力包括自我意识和自我管理能力，社会胜任力包括社会意识和关系管理能力，每种能力都包括不同方面的具体能力。
戈尔曼认为，高智商、高技能的人被提升到管理岗位时，可能会失败，而普通智商和普通技能的人，被提升到同一个管理岗位却有可能成功，其主要是由于个人的情绪智力不同所引起的。智力、技术、果断和有远见等都是管理成功所需要的，但并不充分，只有情绪智力才是辨别管理者领导力的关键要素。在管理实践中，领导者的管理层次越高，情绪智力的重要性在增加，而专业性技能的重要性在减少。一位优秀领导和平庸领导相比较，90％的差别要归因于情绪智力，而不是知识技能。
“情绪胜任力是建立在情绪智力基础上，导致工作中杰出绩效的习得的能力”，它能够帮助管理者学习提升与工作相关的实际技能，而且已经把情绪智力转换成了实际的工作能力。也就是说，情绪智力是潜在的能力，情绪胜任力则是可以习得的工作技能，情绪智力高，不见得就能表现出情绪胜任力强。
学校是一个人群极为特殊的工作场所和人际交往交流环境。学校教师在教育过程中，实现了师生的成长与成熟，学校管理者在管理过程中，推进了教育的改革与发展。这一切，都是在校园内，在管理者与被管理者、教师与学生之间的交流、沟通与碰撞、冲突中进行和完成的，而且这个过程中会遇到许多的思想碰撞与情绪冲突。可见，学校管理者和学校教师在工作中最需要的就是情绪胜任力，校长最根本最重要的领导能力也就是情绪胜任力。
情绪胜任力的基本结构
心理学家克劳德·斯坦纳曾经提出“情绪感知等级”，他认为，人们情绪感知的程度由低到高可以分为八个等级，即麻木、身体感觉、原始经验、语言障碍、分辨、起因、同理心和互动。
著名心理学家阿诺德认为情绪产生于评价过程，情绪体验是有机体觉知到刺激事件的意义之后产生的，而刺激事件的意义来自评价。例如，人们在森林里遇到一只熊，会产生极大的惊恐，而在动物园见到一只熊则不仅不会惊慌，反而会产生兴趣和好奇。
我们认为，当一个人充分展现出自我觉察、自我管理、社会觉察及关系管理的能力时，其情绪胜任力才会显现出来。“自我觉察”、“自我管理”、“社会觉察”、“关系管理”能力是情绪胜任力的四个重要元素。
1.自我觉察力——觉察自己情绪的胜任力。校长要能在学校管理工作(尤其是与教师、学生、家长的人际交往)中很快从自己的反应、感受、思维中，觉察出自己的情绪究竟为何?并区分出矛盾、复杂、多重的情绪。这就要求校长能够了解自己情绪的成因及其可能产生的影响。比如，能够知道自己为何会产生这种情绪，这种情绪对于自己的思想、言行，特别是学校工作又会造成什么影响等。
2.自我管理力——调节自己情绪的胜任力。校长必须能够有效排除自己的不良情绪(例如：焦虑、不安、挫折、沮丧、愤怒)，消除其对工作绩效产生的不良影响；同时，校长还要能够有效提升自己的积极情绪，能够针对学校管理中的现象、要求及目标，来减少、维持、增加，甚至改变自己情绪的表达，更加积极达成工作目标，甚至更加主动地创造卓越的工作绩效。
3.社会觉察力——觉察教师情绪的胜任力。校长要能够知觉到教师的情绪，解释教师情绪变化的原因，并能设身处地地站在教师的立场，体会教师的情绪感受。
4.关系管理力——调节教师情绪的胜任力。校长必须能够调节教师的情绪状态，协助教师达成教育教学目的，促进教师达成自己的教育人生目标。同时，校长必须能够影响整个教师团体的情绪状态，激发教师团队的工作斗志。比如，优秀校长就必须具有高度的调节教师情绪的才能，让教师学生感受到强烈的领袖魅力，诸如值得信赖、能力超凡、坚定果决等，通过情绪管理感染师生的内心世界，进而激发师生的动机与心智，使师生迸发出高度的学习积极主动性。
提升校长情绪胜任力的主要策略
1.提升校长的角色胜任力。校长要不断强化自己的学习意识，成为学习型校长，潜心学习新的学校管理知识和管理理念，特别要通过自己自觉的学习，拓展自己深层次的胜任力特质。比如，随着教师工作准备度（完成某一教育教学任务所需能力和意愿）的变化，即准备度从“无力无心”（低意愿与低能力）到“有心有力”（高意愿与高能力）的变化，校长的领导风格需要从“指挥型”过渡为“辅导型”并转向“支持型”和“授权型”；校长个人要增强亲和动机，从教师个体型成就动机转向教师团队型成就动机，特别要从个人化权力动机转向民主化权力动机，促进教师团队和学校的快速发展。
2.提升校长的交流沟通力。积极的工作心境是校长能有效控制个人情绪的重要思路。在日常的学校管理工作中，校长个人一定要养成孜孜不倦的自觉行动习惯，保持乐观向上的工作态度，主动和教师交流沟通，主动关心帮助教师。在和教师沟通时，要表达出自己的诚意，多听取教师的意见和建议；在沟通中，要允许存在分歧，多给教师一些思考的时间，切忌主观臆断，挫伤教师的积极性，影响教师情绪。特别当一些具体工作在完成的过程中遇到困难和问题时，要引导教师积极面对新的挑战，做理性的分析判断，多方听取意见和建议，吸取各方面的经验教训。心理学研究表明，一个和谐的组织，一定是存在“心理契约”的有效组织。因此，校长具有良好的工作心境还可以产生传递和影响作用，营造出温馨、和谐、进取的学校教师团队环境，调动教师的积极情绪和工作热情，使教育学生的工作变得更加轻松、愉快。
3.提升校长的科学思维力。校长面对纷繁杂乱的学校管理事务，容易产生一些非理性思维和观念，如：对某一事件抱有必须发生或绝对不能出现的信念，在工作中常常使用“必须”、“应该”、“绝对”等术语；又如：学校工作中出现了某一小问题，于是就以偏概全，觉得学校工作处处有漏洞或问题；再如，一些校长常常独自想象学校存在发生非常恐惧、令人无法接受的一些恶性事件。这些非理性的思维和观念，给校长个人带来了巨大的精神压力，必须运用理性的思维方式，用发展的眼光看待问题，及时予以矫正和消解。比如，要多用“要是……，就好了”、“我能……，但有一定困难”等术语；对于个别带灾难性工作的想象，应该“有做最坏的打算，做最好的努力”。必要时，要多做自我辩论，对自己的非理性信念予以质疑和反驳。
4.提升校长的情绪调控力。
第一，情绪归因。当校长个人出现各种无名之火，莫名之燥，就要及时溯本求源，进行情绪归因。在归因中体味、咀嚼自己过去所体验到的各种情绪，通过自我剖析体验自我的思维定势，平复情绪并产生认知领悟。此外，记叙学校管理中的失误性事件能帮助校长重获控制感，写作可增进反思和领悟过程，而且这些过程反过来又能促进积极情感的建构和学会悦纳自我。
第二，情绪强化。强化是指通过采用适当事件来增加反应强度、概率或频度的过程。强化分为积极强化和消极强化。积极强化，通过呈现想要的愉快刺激来增强反应频率。例如，一位分管学校教科室工作的副校长，总以一副铁青的面孔对待教师，巡查着教师备课、制作课件、辅导学生，老师们也兢兢业业地工作着，但效率总不理想。有一天，这位副校长家里发生了预料之外的天大的喜事，于是，他来到学校面带微笑与每一位正在制作课件的老师打了招呼，当天课件制作的效率就有了明显提高。校长与教师的反馈对这位副校长的情绪控制起到了积极强化作用。后来，这位副校长便学会了面带微笑地对待每一位教师。
消极强化，通过消除、终止厌恶不愉快刺激来增强反应频率或通过消除愉快刺激来降低反应频率。例如，一位性格略显暴躁的校长，很是追求完美，对于老师的缺点错误总是愤怒指责，导致教师面对每项工作、面对每一学生时都有些畏惧，其工作能力大大消减，大打折扣，最终教师的工作绩效每况愈下。这样的结果能够对这位校长正确认识自己的情绪控制问题起到降低愉快刺激的作用。当校长能够充分认识到自己个性急躁的弱点时，就应主动对自己进行心理放松和心理暗示，也用运用语言暗示自己“不要急”，“急躁会把事情办坏”。
(责任编校：白水）
胜任力概念来源于美国学者麦克利兰博士。1973年，《美国心理学家》杂志发表了麦克利兰具有里程碑意义的文章——《胜任力测评而不是智力测评》。文中首次提出了“胜任力”的概念。胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
情绪是人们对周边事态做出的情感反应。它的第一特点是“油然而生”，是在控制力的背后溜达出来的，防不胜防；第二特点是以价值判断（而非事实判断）为主做出的补偿性心理反应。这就注定了情绪是一个个性极强（基于个人心理发展历程）的、经常是下意识（心理学发生机制）的、相当主观（价值观）的心理现象。
戈尔曼于2002年提出了情绪胜任力理论。他认为情绪胜任力可以分为两类：个体胜任力和社会胜任力，个体胜任力包括自我意识和自我管理能力，社会胜任力包括社会意识和关系管理能力，每种能力都包括不同方面的具体能力。
戈尔曼认为，高智商、高技能的人被提升到管理岗位时，可能会失败，而普通智商和普通技能的人，被提升到同一个管理岗位却有可能成功，其主要是由于个人的情绪智力不同所引起的。智力、技术、果断和有远见等都是管理成功所需要的，但并不充分，只有情绪智力才是辨别管理者领导力的关键要素。在管理实践中，领导者的管理层次越高，情绪智力的重要性在增加，而专业性技能的重要性在减少。一位优秀领导和平庸领导相比较，90％的差别要归因于情绪智力，而不是知识技能。
“情绪胜任力是建立在情绪智力基础上，导致工作中杰出绩效的习得的能力”，它能够帮助管理者学习提升与工作相关的实际技能，而且已经把情绪智力转换成了实际的工作能力。也就是说，情绪智力是潜在的能力，情绪胜任力则是可以习得的工作技能，情绪智力高，不见得就能表现出情绪胜任力强。
学校是一个人群极为特殊的工作场所和人际交往交流环境。学校教师在教育过程中，实现了师生的成长与成熟，学校管理者在管理过程中，推进了教育的改革与发展。这一切，都是在校园内，在管理者与被管理者、教师与学生之间的交流、沟通与碰撞、冲突中进行和完成的，而且这个过程中会遇到许多的思想碰撞与情绪冲突。可见，学校管理者和学校教师在工作中最需要的就是情绪胜任力，校长最根本最重要的领导能力也就是情绪胜任力。
情绪胜任力的基本结构
心理学家克劳德·斯坦纳曾经提出“情绪感知等级”，他认为，人们情绪感知的程度由低到高可以分为八个等级，即麻木、身体感觉、原始经验、语言障碍、分辨、起因、同理心和互动。
著名心理学家阿诺德认为情绪产生于评价过程，情绪体验是有机体觉知到刺激事件的意义之后产生的，而刺激事件的意义来自评价。例如，人们在森林里遇到一只熊，会产生极大的惊恐，而在动物园见到一只熊则不仅不会惊慌，反而会产生兴趣和好奇。
我们认为，当一个人充分展现出自我觉察、自我管理、社会觉察及关系管理的能力时，其情绪胜任力才会显现出来。“自我觉察”、“自我管理”、“社会觉察”、“关系管理”能力是情绪胜任力的四个重要元素。
1.自我觉察力——觉察自己情绪的胜任力。校长要能在学校管理工作(尤其是与教师、学生、家长的人际交往)中很快从自己的反应、感受、思维中，觉察出自己的情绪究竟为何?并区分出矛盾、复杂、多重的情绪。这就要求校长能够了解自己情绪的成因及其可能产生的影响。比如，能够知道自己为何会产生这种情绪，这种情绪对于自己的思想、言行，特别是学校工作又会造成什么影响等。
2.自我管理力——调节自己情绪的胜任力。校长必须能够有效排除自己的不良情绪(例如：焦虑、不安、挫折、沮丧、愤怒)，消除其对工作绩效产生的不良影响；同时，校长还要能够有效提升自己的积极情绪，能够针对学校管理中的现象、要求及目标，来减少、维持、增加，甚至改变自己情绪的表达，更加积极达成工作目标，甚至更加主动地创造卓越的工作绩效。
3.社会觉察力——觉察教师情绪的胜任力。校长要能够知觉到教师的情绪，解释教师情绪变化的原因，并能设身处地地站在教师的立场，体会教师的情绪感受。
4.关系管理力——调节教师情绪的胜任力。校长必须能够调节教师的情绪状态，协助教师达成教育教学目的，促进教师达成自己的教育人生目标。同时，校长必须能够影响整个教师团体的情绪状态，激发教师团队的工作斗志。比如，优秀校长就必须具有高度的调节教师情绪的才能，让教师学生感受到强烈的领袖魅力，诸如值得信赖、能力超凡、坚定果决等，通过情绪管理感染师生的内心世界，进而激发师生的动机与心智，使师生迸发出高度的学习积极主动性。
提升校长情绪胜任力的主要策略
1.提升校长的角色胜任力。校长要不断强化自己的学习意识，成为学习型校长，潜心学习新的学校管理知识和管理理念，特别要通过自己自觉的学习，拓展自己深层次的胜任力特质。比如，随着教师工作准备度（完成某一教育教学任务所需能力和意愿）的变化，即准备度从“无力无心”（低意愿与低能力）到“有心有力”（高意愿与高能力）的变化，校长的领导风格需要从“指挥型”过渡为“辅导型”并转向“支持型”和“授权型”；校长个人要增强亲和动机，从教师个体型成就动机转向教师团队型成就动机，特别要从个人化权力动机转向民主化权力动机，促进教师团队和学校的快速发展。
2.提升校长的交流沟通力。积极的工作心境是校长能有效控制个人情绪的重要思路。在日常的学校管理工作中，校长个人一定要养成孜孜不倦的自觉行动习惯，保持乐观向上的工作态度，主动和教师交流沟通，主动关心帮助教师。在和教师沟通时，要表达出自己的诚意，多听取教师的意见和建议；在沟通中，要允许存在分歧，多给教师一些思考的时间，切忌主观臆断，挫伤教师的积极性，影响教师情绪。特别当一些具体工作在完成的过程中遇到困难和问题时，要引导教师积极面对新的挑战，做理性的分析判断，多方听取意见和建议，吸取各方面的经验教训。心理学研究表明，一个和谐的组织，一定是存在“心理契约”的有效组织。因此，校长具有良好的工作心境还可以产生传递和影响作用，营造出温馨、和谐、进取的学校教师团队环境，调动教师的积极情绪和工作热情，使教育学生的工作变得更加轻松、愉快。
3.提升校长的科学思维力。校长面对纷繁杂乱的学校管理事务，容易产生一些非理性思维和观念，如：对某一事件抱有必须发生或绝对不能出现的信念，在工作中常常使用“必须”、“应该”、“绝对”等术语；又如：学校工作中出现了某一小问题，于是就以偏概全，觉得学校工作处处有漏洞或问题；再如，一些校长常常独自想象学校存在发生非常恐惧、令人无法接受的一些恶性事件。这些非理性的思维和观念，给校长个人带来了巨大的精神压力，必须运用理性的思维方式，用发展的眼光看待问题，及时予以矫正和消解。比如，要多用“要是……，就好了”、“我能……，但有一定困难”等术语；对于个别带灾难性工作的想象，应该“有做最坏的打算，做最好的努力”。必要时，要多做自我辩论，对自己的非理性信念予以质疑和反驳。
4.提升校长的情绪调控力。
第一，情绪归因。当校长个人出现各种无名之火，莫名之燥，就要及时溯本求源，进行情绪归因。在归因中体味、咀嚼自己过去所体验到的各种情绪，通过自我剖析体验自我的思维定势，平复情绪并产生认知领悟。此外，记叙学校管理中的失误性事件能帮助校长重获控制感，写作可增进反思和领悟过程，而且这些过程反过来又能促进积极情感的建构和学会悦纳自我。
第二，情绪强化。强化是指通过采用适当事件来增加反应强度、概率或频度的过程。强化分为积极强化和消极强化。积极强化，通过呈现想要的愉快刺激来增强反应频率。例如，一位分管学校教科室工作的副校长，总以一副铁青的面孔对待教师，巡查着教师备课、制作课件、辅导学生，老师们也兢兢业业地工作着，但效率总不理想。有一天，这位副校长家里发生了预料之外的天大的喜事，于是，他来到学校面带微笑与每一位正在制作课件的老师打了招呼，当天课件制作的效率就有了明显提高。校长与教师的反馈对这位副校长的情绪控制起到了积极强化作用。后来，这位副校长便学会了面带微笑地对待每一位教师。
消极强化，通过消除、终止厌恶不愉快刺激来增强反应频率或通过消除愉快刺激来降低反应频率。例如，一位性格略显暴躁的校长，很是追求完美，对于老师的缺点错误总是愤怒指责，导致教师面对每项工作、面对每一学生时都有些畏惧，其工作能力大大消减，大打折扣，最终教师的工作绩效每况愈下。这样的结果能够对这位校长正确认识自己的情绪控制问题起到降低愉快刺激的作用。当校长能够充分认识到自己个性急躁的弱点时，就应主动对自己进行心理放松和心理暗示，也用运用语言暗示自己“不要急”，“急躁会把事情办坏”。
(责任编校：白水）