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原本颇受好评的新任总经理陆涛，却在二季度管理会议上遭受董事长的严厉呵斥。为哪般?
情景一：
人到中年的林松涛拥有了一家庞大的中式快餐直营连锁企业——喷喷香，如今在全国各地的门店不下五百家，手下员工好几千人，在业内称得上数一数二。然而，随着企业进入快速扩张阶段，林松涛越来越力不从心，亟需得力助手。直到陆涛的出现才让他感觉，找个总经理接班人的心愿仿佛有了实现的可能性。
其实，陆涛已经是林松涛找的第三个职业经理人了。
林松涛找的第一位人选是位才华横溢、拥有完美简历的年轻职业经理人陈宾。然而，他上任才两周就辞职了。因为林松涛当着他这位新任总经理的面，直接命令一位负责采购的副总裁调整白糖的采购计划，却没有半点和陈宾商量的意思。陈宾认为，这位民营企业家用高薪把自己请来，却又根本不把自己放在眼里!林松涛则认为这个毛头小伙子也太没有气度了。
来喷喷香的第二位张姜峰在业界的名气很响。上任伊始，他就倡导大刀阔斧的改革：建议聘请一家著名的香港公司来做企业形象(C1)体系的设计，后因开支庞大而被否决；建议精简人员，结果引发了一片混乱，最后不了了之；成立公关部门，积极与媒体沟通，自己也像个明星一样屡屡在财经杂志和电视台曝光。虽然这的确给喷喷香公司带来不少公众关注，但是也招致了公司上下元老的反感。林松涛同样也不欣赏这种过于“务虚”的人。三个月之后，张姜峰也走了。
陆涛是林松涛找的第三个职业经理人。陆涛原来在一家著名的跨国咖啡连锁企业担任中国区总裁，虽然来自一家外资企业，陆涛身上依然保持了中国人谦逊温和的君子个性，因此，林松涛从见他第一面起，就颇有好感。但是，究竟陆涛适合不适合管理这个企业，林松涛不敢轻言，他还要观察对方的实际表现。
情景二：
6月12日，初夏一个阳光明媚的日子，陆涛从外地考察归来来见林松涛。按照喷喷香公司的规矩，新来的管理人员前六个月都要到基层门店熟悉情况，因此，半年下来，陆涛已经跑遍了喷喷香公司设立在北方大城市的各个门店，而这一次他去的是南京和苏州的几家门店。
林松涛问：“你这次去南京和苏州，有什么感受?”
“嗯，这次看下来，我们喷喷香在北方市场还算是中式快餐业里的领头军，但是一过长江，我们势力就很弱了。”
“是呀，对于南方市场，我们一直都很谨慎，南方人口味更挑剔，现在也只是在南京和苏州做试验。”林松涛叹了口气。
“那么，不如考虑采用加盟制来打入南方市场?我们可以利用加盟商的资金和人才，这样一来，我们的代价会小得多，增长也会快得多。”虽然陆涛知道喷喷香公司一直坚持以直营店的方式来扩大规模，但是眼下也不妨换种思路考虑问题，采用加盟方式来实现增长也许是一种更好的战略。
正当陆涛琢磨着如何进一步把自己的观点阐述清楚时，电话响起，“以后再说吧，等我想想。”林松涛挥了挥手，让陆涛先忙去。
“等我想想”或许是林松涛脱口而出的敷衍之辞，但对于陆涛来说却意味着这个事情还有希望，还有讨论的余地。因此，当陆涛得知，不久就要召开第二季度的管理会议时，他把心里的想法酝酿成了一个计划……
第二季度的管理会议如期召开，当会议议程讨论到南方市场的开发问题时，陆涛在心中酝酿了许久的话终于得以一吐为快：
“各位，我们都知道，以上海、杭州、苏州等城市为代表的南方市场本来就有不少很优秀的中式快餐企业，打入这些城市不是件容易事。因此，我建议我们是不是可以采取一个新思路，采取授权加盟的方式来打开南方市场?”
或许是“加盟”两个字太敏感，他注意到，全场人的目光都集中在自己身上，而林松涛投射过来的目光则尤为犀利。“我知道，我们公司多年以来一直坚持直营原则。直营门店虽好，但是对资金和人才的需求巨大，因此必然会束缚我们的增长步伐。我们去年一年才新增50家店，而如果考虑加盟的方式，那么我们的增速必然会是目前的两倍，甚至三倍。我们可以同时采用直营兼加盟的方式来占领南方市场。我估算了一下，如果利用加盟商的资金和人才，我们一年可以新增上百家店，那么明年我们的规模就将达到700家门店。只有按照这样的增长速度，我们才会真正发展成为一家全国性的连锁企业。在中国，全国性的连锁企业可没有几家啊!我相信，到那时很多投行会求着找我们上市的，餐饮企业草原羊就是我们的榜样!”
一提到草原羊，原本平静的会议室里立刻像沸水开锅一样热闹起来，大家兴奋地讨论起不久前草原羊在香港上市的事情。喷喷香公司的管理层持有公司的股份，上市是他们在私底下都向往的事情。
大家兴奋不已，七嘴八舌，议论不休，此时他们都没注意到，林松涛的脸色却越来越阴沉，越来越凝重。陆涛看到自己讲话引起了轰动效应，深受鼓舞，甚至忘记了观察身边老板的脸色，“而且对于南方市场，我很熟悉，我在原来的公司主要就是负责南方的加盟商管理……”
突然，一个暴怒的声音打断了他的话。“陆涛，你这是痴人说梦!只要我还在这个公司一天，就绝不允许有加盟店。”说完，林松涛拂袖而去，留下一屋子人面面相觑，不知所措。
情景三：
会议不欢而散。这令陆涛感到很丢面子。“他林松涛当初请我的时候，不是讲得很好听，说什么‘你要充分发挥自己的才干，把公司运营的各个方面抓起来，带领公司上一个新的层面’。怎么，我刚一有什么建议，他就立刻给我否定了?他鼓励大家在会上要展开民主讨论。怎么，大家刚刚发表一下个人观点，他就急了?他请我来，究竟是为了什么?加盟制有什么不好?自从有连锁企业以来，就有加盟和直营两条路，两条路都能通向成功……”
“什么放权，什么民主，都是假的。现在看来要么自己完全接受这一套，成为一个唯唯诺诺的傀儡；要么就干脆离开，别在这里成为‘多余’的人。”
而林松涛也郁闷得很。“品质就是我们食品行业的一切!现在采用直营店的方式，我尚且战战兢兢，如履薄冰。如果打开加盟的口子，那品质就更难控制了。可是作为外来人，陆涛他就只考虑增长和业绩，只考虑自己的名与利。我答应三年后给他管理层股权，估摸着正因为这样所以他才一心想让企业快速增长。可是，规模增长过快是相当危险的，不仅如此，他这种想法，还会把我的管理团队引入歧途。这次会议，他差点就把我的团队说动了心。”
“这个陆涛以前的公司就是采用加盟连锁的方式在中国扩张的，他已经熟悉了这个套路，他擅长这种套路，能不能适应我们直营模式，还真要好好考察一下。”
不过，林松涛也清楚，不可能刚好有一个为他特别定制的人才。陆涛的管理经验和流程经验确实是目前公司非常需要的。或许应该给予陆涛更多的宽容和接纳?可是，如果陆涛非要坚持自己的思路呢?林松涛绝不能容忍自己坚持的直营原则受损，也绝不允许自己创立的企业和品牌往一个错误的战略方向发展。 而陆涛觉得如果自己在喷喷香不能有所作为，即使高薪养着自己也没意思，何况这种美事还不会存在，但如果让自己做傀儡，自己办不到。两个迷茫的人该怎么办?
面对职业经理人，老板要提升自身的领导力 蒋云飞
一个老板要用人，尤其在找一个总经理的时候，不是出高薪就可以了，而是要从事业的伙伴和团队伙伴的角度去思考这个问题。
上面的案例在我这么多年做咨询的生涯中几乎经常遇到，我想说的有两个观点：
第一：企业能否任用好职业经理人首先取决于老板本身的领导力
可能我的观点有点极端，但却是真理，没有无能的职业经理人只有无能的老板。
我觉得今天的很多老板之所以不能称之为企业家，就是因为他们没有能力用好人，缺乏领导力。而很多老橱恰恰不能接受这个现实，且不愿意学习领导力。
在和中国超过100个非常优秀的具有超级领导力的企业家近距离接触的过程中，我感受到，一个企业发展的最大障碍就是老板自身的停止不前。
首先，很多老板并没有意识到自己在企业中的角色是什么，尤其是在企业度过了创业期、生存期而进入发展期的时候，企业的领导者的核心人物其实要进行逐渐的转换，否则这个老板也就只能做自己能力范围内的那么大的事业。
多年研究告诉我，一个老板最核心的任务就是构建企业的系统而不是事必躬亲的管理企业的细节，其中老板核心的工作有六项，一是构建企业的远景与发展战略，并且帮助职业经理人做好路径的规划与实施；二是发现领导者、培养领导者、为企业的领导梯队的培养而服务；三是企业文化建设的领航者；四是做企业变革和创新的领头人；五是做一个好的资源整合者，为企业营造一个非常好的社会环境；六是做企业的形象代言人和超级推销员。当然，如果有更多事业心和社会责任的老板可以去承担更多社会责任。
在本案例中，林松涛在识人、用人方面完全处在小学生的水平，自身还有很大的提升空间。林总必须首先从自身的角度出发，要思考自己的企业需要什么样的人，这个人需要什么样的能力?什么样的品行?是否在进入前就考察过，就了解过这个职业经理人的价值观?是否自己推心置腹的和职业经理人谈过自己的梦想，这个事业梦想如何和职业经理人的事业梦想结合起来等等。一个老板要用人，尤其在找一个总经理的时候，不是出高薪就可以了，而是要从事业伙伴和团队伙伴的角度去思考这个问题。这些我想才是老板需要思考的。如果林松涛只想找个能帮助自己摆脱经营管理困境的职业帮手，最终的结果不会理想。我们看到，所有成功的领导者，首先要能发现适合自己企业的人才，并且不遗余力地为这个人才去创造条件，发挥别人天才的人才能成功。
其次，一个企业是团队作战的结果，除了总经理，还需要整合一个团队。我看到，在前面的案例中，职业经理人的离开和林总的不作为是有关系的。董事长在职业经理人引进的初期最核心的工作就是让职业经理人融入到团队中，创造一个团队的融合。
我觉得，林总还需要在引进人才、任用人才等多个方面去学习和思考，也应该打开自己的格局，提升自己管理和培养领导者的能力。
第二个观点：好的职业经理人都是企业逐渐培养出来的
几乎很少有职业经理人一到企业很快就能创造奇迹。职业经理人的引进和成为企业的主人有一个过程，这一点，企业的拥有者——老板，必须要认识到。
现在很多企业的老板要么对人才渴望之极，求贤若渴后产生了对人才的不切实际的期望。很多职业经理人和老板之间合作失败都是因为一开始老板对某个能人期望很高，职业经理人到岗后，自己放权很快，并且盲目听从，结果造成很多错误，于是这个时候又走向另一个极端，就是再也不相信职业经理人了。
再者就是谨小慎微，把职业经理人当成一个为自己赚钱的高级打工仔，对职业经理人缺乏尊重更加缺乏情感和事业目标的融合。结果造成职业经理人没有企业归属感，完全沦落成一个高级打工者的心态。这样都是做不好企业的。
实际上，企业的老板有个最核心的任务就是为人才培养创造一个环境，企业的老板最大的能力就是不断培养职业经理人的成长。
因为，很多职业经理人，尤其是外资企业的职业经理人到了民营企业，需要提升的不是一些专业技能或者行业技能，而是心态和价值观。我发现，很多外企的职业经理人因为被外企的环境和制度毒害，到了民营企业后常常调整不了自己的心态。往往容易依赖过去的经验或者迷恋过去企业的文化，而不是从零开始，从一个民营企业的环境和条件思考如何融入这个事业。
从案例来看，陆涛是个不错的职业经理人，原因主要出在林总这里。林松涛应该和陆涛进行推心置腹的沟通，并且真正从内心中把陆涛当作企业的一员，和他共同探讨企业的发展大计。并且在加盟问题上，也可以进行深入论证，而不是粗暴的否定，也可以谈出自己的忧虑，例如食品安全等等问题，共同寻求企业发展的突破。甚至可以在局部区域先作试点等等。关于企业是选择直营或者加盟，这个问题实际上可以经过深入的沟通或者小规模的试验来验证和探讨，关键还是一个企业的老板和总经理能不能同心同德，能不能真正配合好，这个才是关键。
中国企业家要从搭班子到搭台子 陈 江
从一个亲自下场的主角转变到搭台子的制片人，对企业家是一种考验，这也是中国企业家能不能实现二次飞跃的关键。
案例中所表现的问题，是目前绝大多数中国企业无论是民企还是国企，都最头疼的事，那就是董事长和总经理都该干什么，董事长如何放手又不失控?其实这不是中国企业群体独有的问题，而是中国企业群体发展阶段的问题。中国企业大多属于发展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理个性化强，还未稳定下来，缺乏统一的管理方法论指导和价值观约束。A企业的人到了B企业往往就不知该怎么做事了，自己的那一套老方法不能适应B企业的人和事。我们所见到的外资企业，往往是成熟的超级企业，由于其历史和规模的沉积，具有相当的相似性，其人才技能相近，管理模式相似，人才流动后适应性也强。比如通用电气的高管可以到迪斯尼做高管，而中国的企业如联想的高管到了美的未必适应，国企领导交流更是需要特殊的磨合机制。实际上，在国外也存在许多中小企业，同样存在管理难度。而我们看到的这些外资超大企业在行业变迁的时候，也会遇到董事会与经营层的矛盾冲突，比如小福特与雅科卡的矛盾造成了福特一时的衰落。因此，这是中国企业的发展阶段存在的问题，随着这个阶段的过去，对相当多的企业来说，随着行业市场地位的稳定，管理模式的稳定，这个问题必然会得到缓解。而随着越来越多企业的规范，越来越多职业经理人队伍的规范，经理人市场的价值观也会得到沉淀。
中国成功的企业家之一柳传志有一句名言众人皆知，“搭班子、定战略、带队伍”，受到许多国内企业家的膜拜。事实上企业家不单是要搭起一个班子，更要搭起一个能够让职业经理人发挥能力的舞台，做好 基础工作，划定好发挥的空间，尽量避免随时叫停的情况。搭班子是找无所不能的能人，而搭好台子后要的是有一定条件要求的人才，孰难孰易，自然分晓。当然，从一个亲自下场的主角转变到搭台子的制片人，对企业家是一种考验，这也是中国企业家能不能实现二次飞跃的关键。
要搭好台子需要企业家做好以下几项工作：
1、企业家要关注战略的精细化。
企业家自己在前面带着走时，可以说不清随时判断，但自己在后面走时，就得给前面的带头人指明方向。企业家要考虑企业的战略定位，确定好方向，防止过程中与职业经理人方向的不一致。中国企业的现状决定了经营管理中不确定性比较大，因此更容易存在不易确定的地方，这就更需要企业做好战略，什么问题是不容质疑的，什么问题是必须坚持的，什么问题是可以探讨的，什么是可以尝试的，如此才能把握好整个队伍的方向，既能适时调整，又不会被职业经理人带偏自己的基本路线。本案例中，关于企业竞争方式的选择，其实是一个需要早确定的问题，但很可惜董事长没能与总经理沟通这个问题，成为冲突的直接导火索。
2、企业家要在组织规范化过程中注入自己的管理思想。
大方向定了，还得分好工。这个分工不只是董事长和总经理的分工，而是整个组织的分工。这样做，董事长可以知道队伍将会被带到哪里去，带成怎么样；二来企业有一支队伍在配合和监督总经理，不只是他一人单枪匹马在干，对个人的德才要求不会那么高，找到一个合适的总经理也相对比较容易。
3、企业家要关注好变化，在受到外来冲击时保持台子的稳定。保护好职业经理人。
环境总会发生变化，因此会带来战略的变化，这一点企业家要把握住，而不能放在职业经理人身上。组织管理方式也会因业务要求而变化，小的变化可以不加理会，但大的变化还是需要去关注和选择的。
4、企业家要促进企业文化价值观的沉淀。
企业家走到董事长位置后，不再越级管理，顾不上的人和事太多，如何保持整体发展在自己希望的轨迹上，这就需要企业家参与制定文化价值观，倡导文化价值观，以自己独特的影响力去塑造企业文化。
总的来说，企业家要想和总经理配合好，要抓好战略、抓好管理思路、关注变革，关注企业文化，而总经理也要尊重企业家的战略制定和管理思想、文化价值观，这样才能配合起来相得益彰。
创业者、守业者应是利益共同体 彭 娟
创业者和守业者是利益共同体，是伙伴，是家人。
案例中分享的故事，也是现在很多企业发展中常遇到的问题，我分别站在创业者和守业者两个角度来进行对比分析：
从创业者角度分析，创业者经过自己多年的打拼企业才发展到今天，对企业就像对待自己的孩子，有深厚的感情，希望有人能帮助自己照顾培养“孩子”，让“孩子”成长得更快，更好；但又害怕授权，怕会造成企业管理失控，如果新接班人管理不利，有可能导致企业运作困难，甚至有倒闭风险；而且创业者在多年的企业管理中已经习惯了包揽大小事务的工作方式，忽然脱离管理岗位，一时间难以适应，还会习惯性的过问、干预企业管理事务。
创业者虽对企业感情深厚，与企业心息相连；在企业多年的经营中，对管理层及基层渗透了很大影响力。但视眼不够开阔，缺乏专业的管理知识和先进的管理经验，对现代的管理工具和方法的认识也比较缺乏。
从守业者角度分析，其进入企业的时间有限，对企业本身不够了解，由于不是企业的建立者，对企业没有很深厚的感情，要想获得企业员工认同和接纳，真正融入到企业需要一定的时间，同时还有一定难度；很多决策会被创业者干预，如果不能获得他的首肯，很多工作便无法开展，在自我价值得不到体现、才华无以施展的时候，就会萌生离开的念头。
但守业者具备独特的优势：有更高的学识和开阔的眼界，有先进的管理经验和现代的管理方法。
将两者进行对照分析，我们不难看出，创业者和守业者各有所长，而且优劣势互为补充，如果将两者优势相结合，对企业发展而言就是如虎添翼，能使企业获得更好、更快速的发展。如何才能调和案例中林松涛和陆涛的矛盾呢?我认为可以从以下几个方面着手：
1、股权激励
首先让守业者和创业者成为利益的共同体，使用股权激励方式，让经理人关心股东利益，使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。让经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险。这样能使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
2、建立授权体系
建立授权体系，规定一些极其重要工作需要经董事会审批通过方可实施，在一定程度上把控公司运营风险。
3、开发式心态交流沟通
创业者和守业者都是为了谋求企业的良性发展，在这个基础上，大家有一说一，就事论事的把各种问题讨论清楚，确定行动方向。
责编 林学勤
情景一：
人到中年的林松涛拥有了一家庞大的中式快餐直营连锁企业——喷喷香，如今在全国各地的门店不下五百家，手下员工好几千人，在业内称得上数一数二。然而，随着企业进入快速扩张阶段，林松涛越来越力不从心，亟需得力助手。直到陆涛的出现才让他感觉，找个总经理接班人的心愿仿佛有了实现的可能性。
其实，陆涛已经是林松涛找的第三个职业经理人了。
林松涛找的第一位人选是位才华横溢、拥有完美简历的年轻职业经理人陈宾。然而，他上任才两周就辞职了。因为林松涛当着他这位新任总经理的面，直接命令一位负责采购的副总裁调整白糖的采购计划，却没有半点和陈宾商量的意思。陈宾认为，这位民营企业家用高薪把自己请来，却又根本不把自己放在眼里!林松涛则认为这个毛头小伙子也太没有气度了。
来喷喷香的第二位张姜峰在业界的名气很响。上任伊始，他就倡导大刀阔斧的改革：建议聘请一家著名的香港公司来做企业形象(C1)体系的设计，后因开支庞大而被否决；建议精简人员，结果引发了一片混乱，最后不了了之；成立公关部门，积极与媒体沟通，自己也像个明星一样屡屡在财经杂志和电视台曝光。虽然这的确给喷喷香公司带来不少公众关注，但是也招致了公司上下元老的反感。林松涛同样也不欣赏这种过于“务虚”的人。三个月之后，张姜峰也走了。
陆涛是林松涛找的第三个职业经理人。陆涛原来在一家著名的跨国咖啡连锁企业担任中国区总裁，虽然来自一家外资企业，陆涛身上依然保持了中国人谦逊温和的君子个性，因此，林松涛从见他第一面起，就颇有好感。但是，究竟陆涛适合不适合管理这个企业，林松涛不敢轻言，他还要观察对方的实际表现。
情景二：
6月12日，初夏一个阳光明媚的日子，陆涛从外地考察归来来见林松涛。按照喷喷香公司的规矩，新来的管理人员前六个月都要到基层门店熟悉情况，因此，半年下来，陆涛已经跑遍了喷喷香公司设立在北方大城市的各个门店，而这一次他去的是南京和苏州的几家门店。
林松涛问：“你这次去南京和苏州，有什么感受?”
“嗯，这次看下来，我们喷喷香在北方市场还算是中式快餐业里的领头军，但是一过长江，我们势力就很弱了。”
“是呀，对于南方市场，我们一直都很谨慎，南方人口味更挑剔，现在也只是在南京和苏州做试验。”林松涛叹了口气。
“那么，不如考虑采用加盟制来打入南方市场?我们可以利用加盟商的资金和人才，这样一来，我们的代价会小得多，增长也会快得多。”虽然陆涛知道喷喷香公司一直坚持以直营店的方式来扩大规模，但是眼下也不妨换种思路考虑问题，采用加盟方式来实现增长也许是一种更好的战略。
正当陆涛琢磨着如何进一步把自己的观点阐述清楚时，电话响起，“以后再说吧，等我想想。”林松涛挥了挥手，让陆涛先忙去。
“等我想想”或许是林松涛脱口而出的敷衍之辞，但对于陆涛来说却意味着这个事情还有希望，还有讨论的余地。因此，当陆涛得知，不久就要召开第二季度的管理会议时，他把心里的想法酝酿成了一个计划……
第二季度的管理会议如期召开，当会议议程讨论到南方市场的开发问题时，陆涛在心中酝酿了许久的话终于得以一吐为快：
“各位，我们都知道，以上海、杭州、苏州等城市为代表的南方市场本来就有不少很优秀的中式快餐企业，打入这些城市不是件容易事。因此，我建议我们是不是可以采取一个新思路，采取授权加盟的方式来打开南方市场?”
或许是“加盟”两个字太敏感，他注意到，全场人的目光都集中在自己身上，而林松涛投射过来的目光则尤为犀利。“我知道，我们公司多年以来一直坚持直营原则。直营门店虽好，但是对资金和人才的需求巨大，因此必然会束缚我们的增长步伐。我们去年一年才新增50家店，而如果考虑加盟的方式，那么我们的增速必然会是目前的两倍，甚至三倍。我们可以同时采用直营兼加盟的方式来占领南方市场。我估算了一下，如果利用加盟商的资金和人才，我们一年可以新增上百家店，那么明年我们的规模就将达到700家门店。只有按照这样的增长速度，我们才会真正发展成为一家全国性的连锁企业。在中国，全国性的连锁企业可没有几家啊!我相信，到那时很多投行会求着找我们上市的，餐饮企业草原羊就是我们的榜样!”
一提到草原羊，原本平静的会议室里立刻像沸水开锅一样热闹起来，大家兴奋地讨论起不久前草原羊在香港上市的事情。喷喷香公司的管理层持有公司的股份，上市是他们在私底下都向往的事情。
大家兴奋不已，七嘴八舌，议论不休，此时他们都没注意到，林松涛的脸色却越来越阴沉，越来越凝重。陆涛看到自己讲话引起了轰动效应，深受鼓舞，甚至忘记了观察身边老板的脸色，“而且对于南方市场，我很熟悉，我在原来的公司主要就是负责南方的加盟商管理……”
突然，一个暴怒的声音打断了他的话。“陆涛，你这是痴人说梦!只要我还在这个公司一天，就绝不允许有加盟店。”说完，林松涛拂袖而去，留下一屋子人面面相觑，不知所措。
情景三：
会议不欢而散。这令陆涛感到很丢面子。“他林松涛当初请我的时候，不是讲得很好听，说什么‘你要充分发挥自己的才干，把公司运营的各个方面抓起来，带领公司上一个新的层面’。怎么，我刚一有什么建议，他就立刻给我否定了?他鼓励大家在会上要展开民主讨论。怎么，大家刚刚发表一下个人观点，他就急了?他请我来，究竟是为了什么?加盟制有什么不好?自从有连锁企业以来，就有加盟和直营两条路，两条路都能通向成功……”
“什么放权，什么民主，都是假的。现在看来要么自己完全接受这一套，成为一个唯唯诺诺的傀儡；要么就干脆离开，别在这里成为‘多余’的人。”
而林松涛也郁闷得很。“品质就是我们食品行业的一切!现在采用直营店的方式，我尚且战战兢兢，如履薄冰。如果打开加盟的口子，那品质就更难控制了。可是作为外来人，陆涛他就只考虑增长和业绩，只考虑自己的名与利。我答应三年后给他管理层股权，估摸着正因为这样所以他才一心想让企业快速增长。可是，规模增长过快是相当危险的，不仅如此，他这种想法，还会把我的管理团队引入歧途。这次会议，他差点就把我的团队说动了心。”
“这个陆涛以前的公司就是采用加盟连锁的方式在中国扩张的，他已经熟悉了这个套路，他擅长这种套路，能不能适应我们直营模式，还真要好好考察一下。”
不过，林松涛也清楚，不可能刚好有一个为他特别定制的人才。陆涛的管理经验和流程经验确实是目前公司非常需要的。或许应该给予陆涛更多的宽容和接纳?可是，如果陆涛非要坚持自己的思路呢?林松涛绝不能容忍自己坚持的直营原则受损，也绝不允许自己创立的企业和品牌往一个错误的战略方向发展。 而陆涛觉得如果自己在喷喷香不能有所作为，即使高薪养着自己也没意思，何况这种美事还不会存在，但如果让自己做傀儡，自己办不到。两个迷茫的人该怎么办?
面对职业经理人，老板要提升自身的领导力 蒋云飞
一个老板要用人，尤其在找一个总经理的时候，不是出高薪就可以了，而是要从事业的伙伴和团队伙伴的角度去思考这个问题。
上面的案例在我这么多年做咨询的生涯中几乎经常遇到，我想说的有两个观点：
第一：企业能否任用好职业经理人首先取决于老板本身的领导力
可能我的观点有点极端，但却是真理，没有无能的职业经理人只有无能的老板。
我觉得今天的很多老板之所以不能称之为企业家，就是因为他们没有能力用好人，缺乏领导力。而很多老橱恰恰不能接受这个现实，且不愿意学习领导力。
在和中国超过100个非常优秀的具有超级领导力的企业家近距离接触的过程中，我感受到，一个企业发展的最大障碍就是老板自身的停止不前。
首先，很多老板并没有意识到自己在企业中的角色是什么，尤其是在企业度过了创业期、生存期而进入发展期的时候，企业的领导者的核心人物其实要进行逐渐的转换，否则这个老板也就只能做自己能力范围内的那么大的事业。
多年研究告诉我，一个老板最核心的任务就是构建企业的系统而不是事必躬亲的管理企业的细节，其中老板核心的工作有六项，一是构建企业的远景与发展战略，并且帮助职业经理人做好路径的规划与实施；二是发现领导者、培养领导者、为企业的领导梯队的培养而服务；三是企业文化建设的领航者；四是做企业变革和创新的领头人；五是做一个好的资源整合者，为企业营造一个非常好的社会环境；六是做企业的形象代言人和超级推销员。当然，如果有更多事业心和社会责任的老板可以去承担更多社会责任。
在本案例中，林松涛在识人、用人方面完全处在小学生的水平，自身还有很大的提升空间。林总必须首先从自身的角度出发，要思考自己的企业需要什么样的人，这个人需要什么样的能力?什么样的品行?是否在进入前就考察过，就了解过这个职业经理人的价值观?是否自己推心置腹的和职业经理人谈过自己的梦想，这个事业梦想如何和职业经理人的事业梦想结合起来等等。一个老板要用人，尤其在找一个总经理的时候，不是出高薪就可以了，而是要从事业伙伴和团队伙伴的角度去思考这个问题。这些我想才是老板需要思考的。如果林松涛只想找个能帮助自己摆脱经营管理困境的职业帮手，最终的结果不会理想。我们看到，所有成功的领导者，首先要能发现适合自己企业的人才，并且不遗余力地为这个人才去创造条件，发挥别人天才的人才能成功。
其次，一个企业是团队作战的结果，除了总经理，还需要整合一个团队。我看到，在前面的案例中，职业经理人的离开和林总的不作为是有关系的。董事长在职业经理人引进的初期最核心的工作就是让职业经理人融入到团队中，创造一个团队的融合。
我觉得，林总还需要在引进人才、任用人才等多个方面去学习和思考，也应该打开自己的格局，提升自己管理和培养领导者的能力。
第二个观点：好的职业经理人都是企业逐渐培养出来的
几乎很少有职业经理人一到企业很快就能创造奇迹。职业经理人的引进和成为企业的主人有一个过程，这一点，企业的拥有者——老板，必须要认识到。
现在很多企业的老板要么对人才渴望之极，求贤若渴后产生了对人才的不切实际的期望。很多职业经理人和老板之间合作失败都是因为一开始老板对某个能人期望很高，职业经理人到岗后，自己放权很快，并且盲目听从，结果造成很多错误，于是这个时候又走向另一个极端，就是再也不相信职业经理人了。
再者就是谨小慎微，把职业经理人当成一个为自己赚钱的高级打工仔，对职业经理人缺乏尊重更加缺乏情感和事业目标的融合。结果造成职业经理人没有企业归属感，完全沦落成一个高级打工者的心态。这样都是做不好企业的。
实际上，企业的老板有个最核心的任务就是为人才培养创造一个环境，企业的老板最大的能力就是不断培养职业经理人的成长。
因为，很多职业经理人，尤其是外资企业的职业经理人到了民营企业，需要提升的不是一些专业技能或者行业技能，而是心态和价值观。我发现，很多外企的职业经理人因为被外企的环境和制度毒害，到了民营企业后常常调整不了自己的心态。往往容易依赖过去的经验或者迷恋过去企业的文化，而不是从零开始，从一个民营企业的环境和条件思考如何融入这个事业。
从案例来看，陆涛是个不错的职业经理人，原因主要出在林总这里。林松涛应该和陆涛进行推心置腹的沟通，并且真正从内心中把陆涛当作企业的一员，和他共同探讨企业的发展大计。并且在加盟问题上，也可以进行深入论证，而不是粗暴的否定，也可以谈出自己的忧虑，例如食品安全等等问题，共同寻求企业发展的突破。甚至可以在局部区域先作试点等等。关于企业是选择直营或者加盟，这个问题实际上可以经过深入的沟通或者小规模的试验来验证和探讨，关键还是一个企业的老板和总经理能不能同心同德，能不能真正配合好，这个才是关键。
中国企业家要从搭班子到搭台子 陈 江
从一个亲自下场的主角转变到搭台子的制片人，对企业家是一种考验，这也是中国企业家能不能实现二次飞跃的关键。
案例中所表现的问题，是目前绝大多数中国企业无论是民企还是国企，都最头疼的事，那就是董事长和总经理都该干什么，董事长如何放手又不失控?其实这不是中国企业群体独有的问题，而是中国企业群体发展阶段的问题。中国企业大多属于发展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理个性化强，还未稳定下来，缺乏统一的管理方法论指导和价值观约束。A企业的人到了B企业往往就不知该怎么做事了，自己的那一套老方法不能适应B企业的人和事。我们所见到的外资企业，往往是成熟的超级企业，由于其历史和规模的沉积，具有相当的相似性，其人才技能相近，管理模式相似，人才流动后适应性也强。比如通用电气的高管可以到迪斯尼做高管，而中国的企业如联想的高管到了美的未必适应，国企领导交流更是需要特殊的磨合机制。实际上，在国外也存在许多中小企业，同样存在管理难度。而我们看到的这些外资超大企业在行业变迁的时候，也会遇到董事会与经营层的矛盾冲突，比如小福特与雅科卡的矛盾造成了福特一时的衰落。因此，这是中国企业的发展阶段存在的问题，随着这个阶段的过去，对相当多的企业来说，随着行业市场地位的稳定，管理模式的稳定，这个问题必然会得到缓解。而随着越来越多企业的规范，越来越多职业经理人队伍的规范，经理人市场的价值观也会得到沉淀。
中国成功的企业家之一柳传志有一句名言众人皆知，“搭班子、定战略、带队伍”，受到许多国内企业家的膜拜。事实上企业家不单是要搭起一个班子，更要搭起一个能够让职业经理人发挥能力的舞台，做好 基础工作，划定好发挥的空间，尽量避免随时叫停的情况。搭班子是找无所不能的能人，而搭好台子后要的是有一定条件要求的人才，孰难孰易，自然分晓。当然，从一个亲自下场的主角转变到搭台子的制片人，对企业家是一种考验，这也是中国企业家能不能实现二次飞跃的关键。
要搭好台子需要企业家做好以下几项工作：
1、企业家要关注战略的精细化。
企业家自己在前面带着走时，可以说不清随时判断，但自己在后面走时，就得给前面的带头人指明方向。企业家要考虑企业的战略定位，确定好方向，防止过程中与职业经理人方向的不一致。中国企业的现状决定了经营管理中不确定性比较大，因此更容易存在不易确定的地方，这就更需要企业做好战略，什么问题是不容质疑的，什么问题是必须坚持的，什么问题是可以探讨的，什么是可以尝试的，如此才能把握好整个队伍的方向，既能适时调整，又不会被职业经理人带偏自己的基本路线。本案例中，关于企业竞争方式的选择，其实是一个需要早确定的问题，但很可惜董事长没能与总经理沟通这个问题，成为冲突的直接导火索。
2、企业家要在组织规范化过程中注入自己的管理思想。
大方向定了，还得分好工。这个分工不只是董事长和总经理的分工，而是整个组织的分工。这样做，董事长可以知道队伍将会被带到哪里去，带成怎么样；二来企业有一支队伍在配合和监督总经理，不只是他一人单枪匹马在干，对个人的德才要求不会那么高，找到一个合适的总经理也相对比较容易。
3、企业家要关注好变化，在受到外来冲击时保持台子的稳定。保护好职业经理人。
环境总会发生变化，因此会带来战略的变化，这一点企业家要把握住，而不能放在职业经理人身上。组织管理方式也会因业务要求而变化，小的变化可以不加理会，但大的变化还是需要去关注和选择的。
4、企业家要促进企业文化价值观的沉淀。
企业家走到董事长位置后，不再越级管理，顾不上的人和事太多，如何保持整体发展在自己希望的轨迹上，这就需要企业家参与制定文化价值观，倡导文化价值观，以自己独特的影响力去塑造企业文化。
总的来说，企业家要想和总经理配合好，要抓好战略、抓好管理思路、关注变革，关注企业文化，而总经理也要尊重企业家的战略制定和管理思想、文化价值观，这样才能配合起来相得益彰。
创业者、守业者应是利益共同体 彭 娟
创业者和守业者是利益共同体，是伙伴，是家人。
案例中分享的故事，也是现在很多企业发展中常遇到的问题，我分别站在创业者和守业者两个角度来进行对比分析：
从创业者角度分析，创业者经过自己多年的打拼企业才发展到今天，对企业就像对待自己的孩子，有深厚的感情，希望有人能帮助自己照顾培养“孩子”，让“孩子”成长得更快，更好；但又害怕授权，怕会造成企业管理失控，如果新接班人管理不利，有可能导致企业运作困难，甚至有倒闭风险；而且创业者在多年的企业管理中已经习惯了包揽大小事务的工作方式，忽然脱离管理岗位，一时间难以适应，还会习惯性的过问、干预企业管理事务。
创业者虽对企业感情深厚，与企业心息相连；在企业多年的经营中，对管理层及基层渗透了很大影响力。但视眼不够开阔，缺乏专业的管理知识和先进的管理经验，对现代的管理工具和方法的认识也比较缺乏。
从守业者角度分析，其进入企业的时间有限，对企业本身不够了解，由于不是企业的建立者，对企业没有很深厚的感情，要想获得企业员工认同和接纳，真正融入到企业需要一定的时间，同时还有一定难度；很多决策会被创业者干预，如果不能获得他的首肯，很多工作便无法开展，在自我价值得不到体现、才华无以施展的时候，就会萌生离开的念头。
但守业者具备独特的优势：有更高的学识和开阔的眼界，有先进的管理经验和现代的管理方法。
将两者进行对照分析，我们不难看出，创业者和守业者各有所长，而且优劣势互为补充，如果将两者优势相结合，对企业发展而言就是如虎添翼，能使企业获得更好、更快速的发展。如何才能调和案例中林松涛和陆涛的矛盾呢?我认为可以从以下几个方面着手：
1、股权激励
首先让守业者和创业者成为利益的共同体，使用股权激励方式，让经理人关心股东利益，使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。让经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险。这样能使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
2、建立授权体系
建立授权体系，规定一些极其重要工作需要经董事会审批通过方可实施，在一定程度上把控公司运营风险。
3、开发式心态交流沟通
创业者和守业者都是为了谋求企业的良性发展，在这个基础上，大家有一说一，就事论事的把各种问题讨论清楚，确定行动方向。
责编 林学勤