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百度前总裁兼COO陆奇曾吐槽百度的工程师文化，并对腾讯的产品机制表示了羡慕。这种产品机制被称为内部赛马，在腾讯，任何重要项目或者创新领域，他们都会同时投入两三个团队，分别去做同一件事情，比如微信，马化腾说：“腾讯内部有三个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁。最后广州做E-mail出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。”对马化腾而言，与丧失巨大的机会相比，资源的浪费不值得萦怀。
这种看似不太经济，结果又十分经济的做法，类似今年故去的管理学大师詹姆斯·马奇教授所说的“明智的愚蠢”。在马奇看来：“个体和组织需要一些无正当理由行动的方法。不是一直，不是经常，但是有时，他们需要先于思考的行动。”
理性主义的困境
与以巴菲特和马斯克这两类企业家各自认为的理性不同，马奇认为理性本身就只是一种自我合理化，为决策寻找一个可以说服自己的理由。
马奇说：“至少在大多数西方文化中，有这么一个传统的做法，即用伟大的结果为伟大的行动辩护。你行动，因为你期待你的行动会带来好的结果。这种逻辑的深层问题是，在大多数情况下，这不是真的。多数人会发现自己很难做出伟大的成就，他们无法用伟大的人生为自己辩护。”而堂吉诃德在马奇看来之所以重要，因为他“揭示还有非常不同的第二种方式证明伟大的行动是正当的。堂吉诃德不关心结果，他关心的是成为一个真正的骑士……因为他知道他是谁，所以他行动”。马奇承认这种行动观有它的局限性，但对于成为伟大的领导者非常重要。
其实无论是仁者型企业家还是智者型企业家，在马奇的语境中都是不够“理性”的。前者尽管知道“山”在哪里，但并不能保证自己可以不死在路上；而后者永远都在找“水”。真正的企业家都不为结果所驱动，而是为“目标”所驱动，哪怕它们是模糊的。就像2012年，阿里云最难的时候，每次开会，阿里内部人都以为是要解散阿里云。马云却说了一句：“我每年给阿里云投10个亿，投个10年，做不出来再说。”
马奇教授终身致力于提醒人们要从结果导向的思维方式中走出来。在马奇看来，堂吉诃德并不是领导力的好榜样，但我们可以向他学习。他不但拿《堂吉诃德》的故事作为案例在课堂上讲授领导力，还以它为蓝本拍了一部电影。个人认为，堂吉诃德的局限性在于他是依据过去的规则来行动，他的不合时宜指向的是过去而非未来。而马奇强调的是他那种“自反而缩，虽千万人吾往矣”的行动观值得我们去学习。
哈耶克曾說：“尽管事实本身从来不能告诉我们什么是正确的，但对事实的错误解读却有可能改变事实和我们所生活的环境。当你看到一个人跑得很快，但缺失一只胳膊，如果你由此就得出结论说，缺只胳膊是他跑得快的原因，你自然就会号召其他人锯掉一只胳膊。”这就是一种以结果为导向思维所引发的荒诞。而以结果为导向也正是马奇一贯批判的理性主义。马奇首先反对的是“人类的行动是人类选择的结果，人类的选择是意欲理性的”这种看似正确的说法。
实际上，人类为了想象中好的结果而行动，又无法判断这个结果究竟是好还是不好，因为它属于未来。对结果好坏的判断，人类作决定时大部分凭借的都是来自过去经验和知识，这显然难以理性。同时，他们也不能清楚地看到或者准确地解释自己所处的决策情境。人们会把复杂情境简单化，很难保证把所有的方案都考虑到，也难以保证所收集的信息是非常全面、完全准确。当以结果来决定行动与否，要么使人与组织变得墨守成规，事事类比；要么使人难以行动。因为在目标面前，人们常常以结果来倒推一件事该做不该做。
段永平为自己列出“不做什么”的清单，正是说明他内心承认了人的理性是靠不住的，反过来说，他认为的马斯克不够“理性”，正因为马斯克本人认为自己非常理性，这违背了段永平对理性的判断。
组织的“胜任力陷阱”
按照马奇的说法，人在决策时做法都是“以偏概全”，把复杂情境简单化，但人在主观上永远都在试图保证行动正确。人与组织为了行动的“正确”，就不得不学习，这就似马斯克所说的“类比思维”。人们也知道，今天的成功也可能是明天的桎梏，所以也总想为明天做点什么，最直接的方式就是积蓄，升级版就是投资。组织也是如此。
所以，对应到学习生存技能，马奇说：“组织致力于探索——追求新知识，追求未知的东西，组织也致力于利用——运用并发展已知的东西。专门致力于开发的组织一般很难收获所做发现的回报，专门致力于利用的组织一般要面临逐渐废弃的危险。组织在两类活动中分配资源……而学习容易使组织陷入具有自我毁灭性的动力学状态，要么过度开发，要么过度利用。”
在失败的动力学中，组织疯狂地尝试、变革、创新。这种情况下，探索会赶尽利用。“新想法和新技术失败了，就尝试下一个新想法和新技术，然后又一次失败”，马奇认为，当组织陷入失败与没有回报的创新的无尽循环之中，跳出陷阱的方式是引入极好的可选方案，或者是相对快速地下调目标。这种情况是仁者型企业家不愿遇到的困境。
另一种情况则是利用赶尽探索。利用的回报比探索的回报更确定、更快、更近，而新流程或者新形式的探索尝试，可能在短期之内造成较差的结果。随着组织越来越擅长某项活动，进而探索的机会成本就越高。马奇说：“这一胜任力陷阱是学习的标准产物，具有潜在的自我毁灭性，而快速上调目标，或者编造虚假反馈和强调探索的高回报，就可以跳出这一陷阱。”这种情况则是智者型企业想极力避免的。
贝索斯的逆向决策法，便是跳出类似陷阱的方法，即从未来回望现在，从一个比较长的时间间距来评估当下任何一个决策对自己的价值。他主张用幻想的方式描述未来的场景，甚至杜撰未来的新闻报道给自己看。
在马奇看来，学习通常可以改进平均绩效，还可以增加可靠性。个体和团体的经验越丰富、所受训练涵盖面越广，表现就越好，同时，制造的意外就越少。组织还可以跨越个体积累经验，运用规则、流程、标准惯例保证老成员把经验传递给新成员。这些显然都有助于组织打造竞争优势。但是，学习对智慧的贡献受到三个短视问题的限制，即时间短视、空间短视和失败短视。 学习倾向于不顾长期只顾短期。允许短期生存的战略往往会增加长期脆弱性。学习，会对成功取样过度、对失败取样不足。一般来说，成功的人对过去经验取样过于灿烂，进而过于乐观地估计未来。不成功的人对未来则过于悲观。不过，马奇认为：“过度的自信也许有利于探索。”
马奇不遗余力地在强调探索的重要性，他说：“无论是组织还是个人，要想出类拔萃，就要不走寻常路，也就是要探索。探索一般是没有成果的，但探索是争做第一的唯一途径。一旦靠运气建立了领先地位，个体和组织在一段合理的时期之内可以通过利用巩固维持领先地位。然而，随着个体和组织通过学习利用幸运的探索所带来的收益，极有可能失去竞争优势，让位给其他新的、依靠运气探索成功的个体和组织。”
向儿童学习
所有的一切都需要用新的眼光来看待行动，马奇希望《堂吉诃德》作为“第二种”路径供人们来学习。同时，他指出人类本身就有两套选择行为理论，一种是儿童理论，一种是成人理论。任何人，尤其是做家长的人都知道，对儿童来说，选择是经验的源头，这些经验扩大了儿童的视野，让儿童变得复杂、增进儿童对世界的了解。用中国人的说法——不输在起跑线上。
马奇说：“作为父母或心理学家，我们试图引导儿童做出违背其现有目标的事情，因为我们知道儿童只有通过领悟其最初抵制的经验的方方面面才能发展成为一个有趣的人。在成人理论当中，我们强调选择是意图的结果。作为成人或经济学家，我们试图采取尽可能实现目标的行动，我们试图找到让决策结果更符合我们价值观的方法。”
因为儿童知道自己想要什么，而把儿童当做成人来“尊重”，马奇认为，看似是社会进步，其实是错上加错。他建议成人在行动上向儿童模式学习，马奇说：“在很多方面儿童的模型更好，当然，儿童知道他们想要什么，关键的问题在于，是否鼓励他们培养更有趣的目标。价值观是变化的，随着价值观以及不同价值观相互联系的变化，人们变得更有趣……价值观随着阅历的变化而发展，尽管人类修订价值观的一个主要的、自然的途径就是作选择，但是我们成人和组织决策制定理论却完全忽略这一事实。”他强调，价值观需要去发现而非构建。
这两种模型在成人世界也是存在的，加州大学心理学教授艾莉森·高普妮克不但通过实证发现婴儿行动就是探索式学习，而且在某些方面更为高效，她还就举例说，在一个运行良好的企业中，研发部门往往是按照儿童的学习模式来运作的，它倾向于探索，而执行部门则是成人化的。
在反对结果导向这件事上，斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克也可谓是马奇的同道。她将人的思维分为固定型思维模式和成长型思维模式。固定型思维模式者认为，人的能力是先天的，失败是因为自身能力有限。他们只会对反映其能力高低的反馈展现兴趣，害怕被評价，害怕冒险，遇到挑战就会退缩，并且担心出丑，只做能力之内的事情，固步自封。
反之，成长型思维的人则认为人的能力是后天培养的，失败只是获取经验的一种方式。他们会拥抱挑战，从批评中学习和进步，更关注如何激发自己的能力做到更好。日本近代教育家、思想巨人福泽谕吉在其名著《劝学篇》中开篇强调的“天不生人上之人，也不生人下之人”大抵就是这个意思。改变日本国运的福泽谕吉强调：“事在人为，人贵自立。谷要自长，人要自强。”
而极错误的教育则是向儿童灌输不切实际的结果作为人生目标，在由他人赋予目标的同时，又用各种规则去钳制他们，不让他们自作主张。这最终常常会产生极端的固定型思维模式的人，要么是极度精致利己、尸位素餐的庸人，要么是丧失行动力的“死宅”。这可谓马奇提倡的“明智的愚蠢”的反面——愚蠢的明智。
马奇是喜欢“异端”的，他认为很多人尽管人生失败，不容于当世，但推动了文明的进步。他曾引用萧伯纳的看法：“天才是这样的人，比一般人看得更远、钻得更深，有着不同于常人的道德价值观，精力充沛到足以实现自己的远见卓识，证明其价值。”所以他建议要鼓励愚蠢的远见。
承认愚蠢，反而是一种对未来的开放。成人要像儿童一样，对未来充满好奇。当人意识到人的理性是局限的，才能兼顾利用与探索的平衡。当组织意识到这一点，才能免于固步自封和病急乱投医。
总的来说，马奇主张的是，人不要为想象中的结果所束缚，结果只是依据过去知识对未来的想象。过去已经不存在了，而未来又未来，人应该放下过去的束缚——想象中的结果，而积极行动。很多人又把想象中的结果视为目标，而目标并非是结果，它们只是途中的一系列“标志”，它们随着人的行动，也在不停地调整。
关于行动与目标，马奇抛出了一个有趣的问题，他问：“假使我们把目标当作为行动辩护的方式的同时，也把行动当作创建有趣目标的方式，结果会怎样？”
这种看似不太经济，结果又十分经济的做法，类似今年故去的管理学大师詹姆斯·马奇教授所说的“明智的愚蠢”。在马奇看来：“个体和组织需要一些无正当理由行动的方法。不是一直，不是经常，但是有时，他们需要先于思考的行动。”
理性主义的困境
与以巴菲特和马斯克这两类企业家各自认为的理性不同，马奇认为理性本身就只是一种自我合理化，为决策寻找一个可以说服自己的理由。
马奇说：“至少在大多数西方文化中，有这么一个传统的做法，即用伟大的结果为伟大的行动辩护。你行动，因为你期待你的行动会带来好的结果。这种逻辑的深层问题是，在大多数情况下，这不是真的。多数人会发现自己很难做出伟大的成就，他们无法用伟大的人生为自己辩护。”而堂吉诃德在马奇看来之所以重要，因为他“揭示还有非常不同的第二种方式证明伟大的行动是正当的。堂吉诃德不关心结果，他关心的是成为一个真正的骑士……因为他知道他是谁，所以他行动”。马奇承认这种行动观有它的局限性，但对于成为伟大的领导者非常重要。
其实无论是仁者型企业家还是智者型企业家，在马奇的语境中都是不够“理性”的。前者尽管知道“山”在哪里，但并不能保证自己可以不死在路上；而后者永远都在找“水”。真正的企业家都不为结果所驱动，而是为“目标”所驱动，哪怕它们是模糊的。就像2012年，阿里云最难的时候，每次开会，阿里内部人都以为是要解散阿里云。马云却说了一句：“我每年给阿里云投10个亿，投个10年，做不出来再说。”
马奇教授终身致力于提醒人们要从结果导向的思维方式中走出来。在马奇看来，堂吉诃德并不是领导力的好榜样，但我们可以向他学习。他不但拿《堂吉诃德》的故事作为案例在课堂上讲授领导力，还以它为蓝本拍了一部电影。个人认为，堂吉诃德的局限性在于他是依据过去的规则来行动，他的不合时宜指向的是过去而非未来。而马奇强调的是他那种“自反而缩，虽千万人吾往矣”的行动观值得我们去学习。
哈耶克曾說：“尽管事实本身从来不能告诉我们什么是正确的，但对事实的错误解读却有可能改变事实和我们所生活的环境。当你看到一个人跑得很快，但缺失一只胳膊，如果你由此就得出结论说，缺只胳膊是他跑得快的原因，你自然就会号召其他人锯掉一只胳膊。”这就是一种以结果为导向思维所引发的荒诞。而以结果为导向也正是马奇一贯批判的理性主义。马奇首先反对的是“人类的行动是人类选择的结果，人类的选择是意欲理性的”这种看似正确的说法。
实际上，人类为了想象中好的结果而行动，又无法判断这个结果究竟是好还是不好，因为它属于未来。对结果好坏的判断，人类作决定时大部分凭借的都是来自过去经验和知识，这显然难以理性。同时，他们也不能清楚地看到或者准确地解释自己所处的决策情境。人们会把复杂情境简单化，很难保证把所有的方案都考虑到，也难以保证所收集的信息是非常全面、完全准确。当以结果来决定行动与否，要么使人与组织变得墨守成规，事事类比；要么使人难以行动。因为在目标面前，人们常常以结果来倒推一件事该做不该做。
段永平为自己列出“不做什么”的清单，正是说明他内心承认了人的理性是靠不住的，反过来说，他认为的马斯克不够“理性”，正因为马斯克本人认为自己非常理性，这违背了段永平对理性的判断。
组织的“胜任力陷阱”
按照马奇的说法，人在决策时做法都是“以偏概全”，把复杂情境简单化，但人在主观上永远都在试图保证行动正确。人与组织为了行动的“正确”，就不得不学习，这就似马斯克所说的“类比思维”。人们也知道，今天的成功也可能是明天的桎梏，所以也总想为明天做点什么，最直接的方式就是积蓄，升级版就是投资。组织也是如此。
所以，对应到学习生存技能，马奇说：“组织致力于探索——追求新知识，追求未知的东西，组织也致力于利用——运用并发展已知的东西。专门致力于开发的组织一般很难收获所做发现的回报，专门致力于利用的组织一般要面临逐渐废弃的危险。组织在两类活动中分配资源……而学习容易使组织陷入具有自我毁灭性的动力学状态，要么过度开发，要么过度利用。”
在失败的动力学中，组织疯狂地尝试、变革、创新。这种情况下，探索会赶尽利用。“新想法和新技术失败了，就尝试下一个新想法和新技术，然后又一次失败”，马奇认为，当组织陷入失败与没有回报的创新的无尽循环之中，跳出陷阱的方式是引入极好的可选方案，或者是相对快速地下调目标。这种情况是仁者型企业家不愿遇到的困境。
另一种情况则是利用赶尽探索。利用的回报比探索的回报更确定、更快、更近，而新流程或者新形式的探索尝试，可能在短期之内造成较差的结果。随着组织越来越擅长某项活动，进而探索的机会成本就越高。马奇说：“这一胜任力陷阱是学习的标准产物，具有潜在的自我毁灭性，而快速上调目标，或者编造虚假反馈和强调探索的高回报，就可以跳出这一陷阱。”这种情况则是智者型企业想极力避免的。
贝索斯的逆向决策法，便是跳出类似陷阱的方法，即从未来回望现在，从一个比较长的时间间距来评估当下任何一个决策对自己的价值。他主张用幻想的方式描述未来的场景，甚至杜撰未来的新闻报道给自己看。
在马奇看来，学习通常可以改进平均绩效，还可以增加可靠性。个体和团体的经验越丰富、所受训练涵盖面越广，表现就越好，同时，制造的意外就越少。组织还可以跨越个体积累经验，运用规则、流程、标准惯例保证老成员把经验传递给新成员。这些显然都有助于组织打造竞争优势。但是，学习对智慧的贡献受到三个短视问题的限制，即时间短视、空间短视和失败短视。 学习倾向于不顾长期只顾短期。允许短期生存的战略往往会增加长期脆弱性。学习，会对成功取样过度、对失败取样不足。一般来说，成功的人对过去经验取样过于灿烂，进而过于乐观地估计未来。不成功的人对未来则过于悲观。不过，马奇认为：“过度的自信也许有利于探索。”
马奇不遗余力地在强调探索的重要性，他说：“无论是组织还是个人，要想出类拔萃，就要不走寻常路，也就是要探索。探索一般是没有成果的，但探索是争做第一的唯一途径。一旦靠运气建立了领先地位，个体和组织在一段合理的时期之内可以通过利用巩固维持领先地位。然而，随着个体和组织通过学习利用幸运的探索所带来的收益，极有可能失去竞争优势，让位给其他新的、依靠运气探索成功的个体和组织。”
向儿童学习
所有的一切都需要用新的眼光来看待行动，马奇希望《堂吉诃德》作为“第二种”路径供人们来学习。同时，他指出人类本身就有两套选择行为理论，一种是儿童理论，一种是成人理论。任何人，尤其是做家长的人都知道，对儿童来说，选择是经验的源头，这些经验扩大了儿童的视野，让儿童变得复杂、增进儿童对世界的了解。用中国人的说法——不输在起跑线上。
马奇说：“作为父母或心理学家，我们试图引导儿童做出违背其现有目标的事情，因为我们知道儿童只有通过领悟其最初抵制的经验的方方面面才能发展成为一个有趣的人。在成人理论当中，我们强调选择是意图的结果。作为成人或经济学家，我们试图采取尽可能实现目标的行动，我们试图找到让决策结果更符合我们价值观的方法。”
因为儿童知道自己想要什么，而把儿童当做成人来“尊重”，马奇认为，看似是社会进步，其实是错上加错。他建议成人在行动上向儿童模式学习，马奇说：“在很多方面儿童的模型更好，当然，儿童知道他们想要什么，关键的问题在于，是否鼓励他们培养更有趣的目标。价值观是变化的，随着价值观以及不同价值观相互联系的变化，人们变得更有趣……价值观随着阅历的变化而发展，尽管人类修订价值观的一个主要的、自然的途径就是作选择，但是我们成人和组织决策制定理论却完全忽略这一事实。”他强调，价值观需要去发现而非构建。
这两种模型在成人世界也是存在的，加州大学心理学教授艾莉森·高普妮克不但通过实证发现婴儿行动就是探索式学习，而且在某些方面更为高效，她还就举例说，在一个运行良好的企业中，研发部门往往是按照儿童的学习模式来运作的，它倾向于探索，而执行部门则是成人化的。
在反对结果导向这件事上，斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克也可谓是马奇的同道。她将人的思维分为固定型思维模式和成长型思维模式。固定型思维模式者认为，人的能力是先天的，失败是因为自身能力有限。他们只会对反映其能力高低的反馈展现兴趣，害怕被評价，害怕冒险，遇到挑战就会退缩，并且担心出丑，只做能力之内的事情，固步自封。
反之，成长型思维的人则认为人的能力是后天培养的，失败只是获取经验的一种方式。他们会拥抱挑战，从批评中学习和进步，更关注如何激发自己的能力做到更好。日本近代教育家、思想巨人福泽谕吉在其名著《劝学篇》中开篇强调的“天不生人上之人，也不生人下之人”大抵就是这个意思。改变日本国运的福泽谕吉强调：“事在人为，人贵自立。谷要自长，人要自强。”
而极错误的教育则是向儿童灌输不切实际的结果作为人生目标，在由他人赋予目标的同时，又用各种规则去钳制他们，不让他们自作主张。这最终常常会产生极端的固定型思维模式的人，要么是极度精致利己、尸位素餐的庸人，要么是丧失行动力的“死宅”。这可谓马奇提倡的“明智的愚蠢”的反面——愚蠢的明智。
马奇是喜欢“异端”的，他认为很多人尽管人生失败，不容于当世，但推动了文明的进步。他曾引用萧伯纳的看法：“天才是这样的人，比一般人看得更远、钻得更深，有着不同于常人的道德价值观，精力充沛到足以实现自己的远见卓识，证明其价值。”所以他建议要鼓励愚蠢的远见。
承认愚蠢，反而是一种对未来的开放。成人要像儿童一样，对未来充满好奇。当人意识到人的理性是局限的，才能兼顾利用与探索的平衡。当组织意识到这一点，才能免于固步自封和病急乱投医。
总的来说，马奇主张的是，人不要为想象中的结果所束缚，结果只是依据过去知识对未来的想象。过去已经不存在了，而未来又未来，人应该放下过去的束缚——想象中的结果，而积极行动。很多人又把想象中的结果视为目标，而目标并非是结果，它们只是途中的一系列“标志”，它们随着人的行动，也在不停地调整。
关于行动与目标，马奇抛出了一个有趣的问题，他问：“假使我们把目标当作为行动辩护的方式的同时，也把行动当作创建有趣目标的方式，结果会怎样？”