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主持人语:中小银行经过这几年的快速发展,已经成为中国银行业不可忽视的力量,越来越引人注目。特别是三家城商行上市之后,越来越多的银行也朝着上市的目标奋进。不少城商行已经在跨区域经营上取得了突破性进展,正朝着区域性银行甚至全国性银行的目标迈进。城市商业银行当中服务中小企业贷款的很多模式甚至成为大银行学习的标杆。在此,围绕着中小银行的战略定位、中小银行的发展经营、中小银行的产品创新、中小银行的服务流程创新等诸多大家感兴趣的问题进行交流,为同行提供一个宽松的交流平台,对大家困惑的问题进行讨论。
齐逢昌:银行要坚定地立足于自身业务
对于后危机时代研究探讨中小银行的转型,结合我的工作实际,简单谈一下。
第一,只要一个国家确立了市场为导向的经济体制,而且又是多元化的所有制成份,这种情况下经济发展就难免会出现周期性的经济危机。在全球经济一体化的背景下,进出口、物流、资金、汇率都有千丝万缕的联系,国际发达资本主义国家发生危机后必然会产生影响。经历几次危机的资本主义国家,大部分都通过经济危机后的转型调整,不断增加免疫力,经过一段时间后经济又发展起来了,这是我们值得借鉴的。
具体到银行业转型特别是小银行转型的问题这两年我也深有感触。美国经济危机中出问题的都是大银行,小银行在内部管理、经营、风险防控等方面都做得非常好。那么,为什么大银行会出现问题连带着美国经济以及整个资本主义世界都出问题呢?大银行尽管规模很大,集中了金融业的尖端优秀人才,但也正因如此,它们在利益驱动下,会超常规地不断研发衍生金融产品,甚至超过政府监管,产生较大风险。小银行则固守原来的市场定位和服务特色,反而没有受到多大冲击。
结合国内和国外情况来看,一个国家的银行到底是不是应该都往大的方面来发展,是否应该脱离原来的定位往全国性银行发展,这种发展模式成功的比例又有多大,我希望大家在这个问题上要想清楚。一个银行到底是先做大还是先做强,是先做精还是先扩张,是做一般化的银行还是做特色的银行,转型前首先应该做好发展规划。我个人觉得小银行首先应作的是先奔强、先奔精、先奔特色,朝“精、特、强”这个方向发展。大银行现代化手段比小银行强得多,研发功能各方面都比小银行强,小银行要竞争就要有自身的特色。从2009年年底,天津滨海农村商业银行就把发展方向由传统的光搞信贷业务的传统模式转向发展中间业务与信贷并举的发展模式,寻求自身发展。天津滨海农村商业银行是座落在天津市的独立法人机构,对天津市的企业,具有决策链短的优势,这也是天津市的企业为什么愿意到我们银行来的原因。天津滨海农村商业银行正在从原来的单纯金融经营型转向经营服务型,并从传统业务中适当拿出一部分人力物力来集中发展中间业务,设计企业债券、资本重组、项目配置,实现银行的转型,这样,将来即使和大银行竞争,利润空间压得再低,也能保证银行利润。
第二,银行要在理念上坚定立足于银行自身业务,做间接融资业务,不主张小银行通过业务直接进入到资本市场。小银行的信贷业务要逐渐把我们项目投资回归到流动资金的服务需求上,做短线的资金配置。我们的理财产品一年发15亿到20亿元的规模,坚持所有的理财产品只能和项目资金或者配套的流动资金服务相结合,坚持短期业务,禁止流向资本市场,禁止流向股市。如果一家银行设计出来的理财产品约定有百分之十几的利率,而最后却连本金都保不住,这不是我们银行干的事,这种理财产品应该由保险和证券业经营。天津滨海农村商业银行下一步准备将研发资金投入到理财产品上,相配套的将本金保险,以保证理财产品的保本保值。
在体制上,要构建股份制的现代化银行体系,这样才能有效的全面防控风险,构建内部架构完善,责权利相一致的现代化银行。天津滨海农村商业银行也是由几家农村信用社组建成的农村商业银行,经过两年半的努力,目前已经成立了十大事业部。支行和事业部之间的关系就如同飞机场和飞机的关系,十大事业部就是十大民航公司,所有的支行就是飞机场,当然这个改制过程中也存在需要调整的地方。但后来证明,我们是正确的。而大银行由于存量业务太大,过去按行政区划设的分支机构由来已久,因此,调整过程可能需要十年二十年的时间。
在银行转型方面,我们应该吸取国际银行的先进经验,多做一些有意义的探讨。比如在产品方面,国内银行应将产品研发的关注点放在参与各方利益的结合点上,以维持这个产品的长久性。在风险方面,过去是审贷分离,偏重于人员分离,实际上应该是利益的分离,强调参与审的不拿效益工资,拿效益工资的就按照审的条件完成任务,这种审贷分离是权利义务的分离,是经济利益的分离,而不是单纯的人员分离。
(作者系天津滨海农村商业银行董事长)
王劲平:同质化竞争是当前中小银行需要高度重视的问题
结合大连银行这几年的工作情况,我就银行业转型谈四个观点。
第一,小银行可以大作为。21世纪以来,中国银行业的发展尤其是小银行的发展有了质的变化,人民银行统计数据显示,截至2010年6月末,中小银行的存款规模达到13.32万亿元,贷款余额达到11万亿元,占整个中国银行贷款和存款的比重分别达到25%和31%,资产总量也达到1500亿元。可以说,中小银行在中国银行业的总资产规模中已是三分天下有其一。中小银行的发展对中小企业问题,“三农”问题,以及经济发展都作出了重要贡献。
第二,小银行在成长中同样遇到了巨大挑战。银行做到一定程度以后,发展中便会遇到了一系列瓶颈,特别是一些小银行从一个区域性银行走向全国以后,在一系列问题上会遇到瓶颈。比如说人才问题、IT支持问题、管理水平问题等。从总行方面来讲,对管理和技术支持的条件提出更高的要求,从全国各地引进的人才也存在文化融合的问题。这些都是小银行绕不过去的,得不到妥善解决,势必会影响小银行的发展,甚至会波及到整个银行业的稳定,出现系统性风险。
除此之外,同质化竞争也是当前中小银行需要高度重视的问题。银行业极易被模仿,小银行如果没有自身的特色,同质化竞争势必会影响小银行未来的发展。中国银行业是在国家政策的保护下,甚至垄断的经营范围之下进行的一种经营,竞争不充分。看竞争是否充分,主要看市场主体是否放开,国家现在政策限制还是非常严格的,包括村镇银行方面。各银行所谓的竞争也是在某种程度上,在国家利率的统领之下,并没有实现利率市场化。将来竞争非常充分的情况下,特别是利率市场化推出之后,中国银行业也将重新洗牌,到时小银行如果还不能形成自身的特色,将严重影响其发展。
第三,小银行转型需要有大的战略做指导。转型对整个中国银行业来说都是共同的话题,中国银行业的发展趋势,要求各类银行都要找到自身的目标市场和目标受众,要有各自的特色。作为小银行,要在充分保障准确的市场定位的基础上,制订能够发挥自己优势的战略,打造属于自己的差异化经营和特色化服务的核心竞争力,这里所谓的差异化是指无法模仿的。还有一种是秩序的差异化,虽然可以模仿,非常雷同,但却永远赶不上。面对不同的市场环境和客户需求,中小银行必须通过持续的主动创新来巩固自己经营特色和差异化的优势。
在这方面有三点想法:一是坚持服务中小企业的市场定位,制订差异化的经营战略。小银行无论在什么情况下都不应该放弃中小企业的市场定位,如果把它作为长期战略坚持下去,未来的转型将是水到渠成的事情。二是推行特色化服务的营销战略。中小银行要根据自己的客户需求,按照自己的市场定位,推出相应的项目,主要是按照自己的想法,根据客户的需求,设定符合客户需求的产品。三是实施产品创新。中小银行的创新也应成为其核心竞争力。
第四,小银行追求大发展要有大智慧。中小银行发展不能老盯着规模和利润,应该把思想更开阔一些,境界更高一些,更多地从企业社会责任角度看问题,提升中小银行的软实力。
首先要对银行业的性质有新的认识。过去一谈起银行就是用钱来挣钱的特殊企业。现在就要把银行归类到服务业,站在服务业的角度,考虑如何给企业提供全方位的服务。如果银行能够与企业结成战略合作伙伴,可以给企业提供战略发展方面的服务,甚至可以和企业家成为朋友,提供全方位的服务,银行增加收入的空间就会被彻底打开。
再者要用好科学发展观,平衡好业务发展的各种关系。银行经营目标就像滑雪一样,还是掌握平衡的问题,如果重心掌握不好就会摔跤。银行的平衡就是摆脱同质化竞争,实现特色化经营,用科学发展观处理好效益规模之间的关系,找到资本和规模,风险和效益的平衡,只有做业务时把它们的关系处理好,中小银行才能健康发展。
其次要倡导以人为本的管理理念。员工是企业最重要的资源。员工如果能够没有后顾之忧的工作,这个企业的服务质量和工作效率就会提高。同时,员工的良好形象和精神风貌也会得到社会和企业以及客户的好评。
(作者系大连银行行长)
王慧萍:城商行应在清晰的市场定位基础之上谈转型
在日趋激烈的竞争当中,小银行将来的生存和发展环境比大银行更为严峻。当前,包商银行一直摸索和探讨经营模式的转型和市场定位的重塑。
我认为中小银行,特别是城商行应在清晰的市场定位基础之上谈转型。包商银行从2004年开始实施市场战略转型,明确了服务小企业,以小企业为核心客户的市场定位。在这个市场定位的基础上,小企业信贷领域从管理、技术、经营模式和盈利模式的发展方向上都进行一系列的探讨。经过几年的实践证明,这条路还是可以走得通的,在这一定位基础上明确小企业是包商银行的核心服务对象,然后根据客户的全方位的需求再配合产品的转型、业务渠道的转型以及服务理念的转型,相应的配合培训转型和IT系统的转型。
在定位清晰的基础上,如何构建自己的核心竞争力,这是需要我们考虑的重要问题。
(作者系包商银行行长)
黄军民:服务中小企业要有一套可复制的技术
在中国银行业同质化比较严重的背景下,作为城商行和小银行探讨转型,首先应该考虑到转型的目标是什么?转到哪里去?怎么转?这些都是需要深刻思考的问题。而在这个过程当中,我们的核心竞争力在哪儿?我们的客户在哪儿?我们的产品是什么?我们为客户带来什么样的价值?这是在市场经济的条件下,银行转型必须要面对和回答的问题。对这些问题思考的程度决定着我们的转型方向以及成功与否。对此,我有五点看法。
第一是关于市场定位的问题。台州银行从城市信用社开始到目前发展20年来,始终坚持小企业和微企业的市场定位。台州银行所有贷款户均余额不到50万元,有将近6万家贷款户,500万元以下的小企业贷款占总贷款额的86%。起初在信用社时期,由于自身规模小,只能选择个体户和小企业。后来做了几年后发现这个市场很好,没有人去做,因此也就成了我们的战略选择。对于这一市场定位打一个比方,比如银行也像一个宾馆,有的人住五星级宾馆,有的人住四星级宾馆,住招待所的人住不了五星级的,大银行就服务大客户,小银行就服务小客户,小客户就找小银行。传统认为做小企业、小客户风险比较大,但我们做了二十几年后发现,做小企业风险并不大。台州银行经营这么多年,不良率都没有超过1%,这几年不良率都在0.3%,台州银行现在250亿元的贷款,坏账只有7000万元,占0.25%。市场利润也非常丰厚,台州银行连续五年的总资产收益率都超过2%,2009年更是达到2.48%。
第二是针对市场定位,打造简单、方便、快捷的金融平台。台州银行将“简单、方便、快捷”做为自己的品牌,在所有的银行LOGO上,包括我自己的名片上都讲“简单、方便、快捷”这六个字。这个品牌已经成了我们的承诺、员工行动的指南。
第三是要对小企业有深刻的认识,打造自己的专业队伍。做小企业就需要有很多人来发展。台州银行现在有2500多名员工,有40%左右是做客户经理的,选人时不一定要招硕士生、博士生,不一定要招金融专业,不管什么专业,只要他聪明,能够诚信的服务,有良好的服务意识就可以成为我们的员工。
第四是要形成适合自己的产品和业务流程,形成自己可复制的技术。因为小企业很多,员工队伍也在逐渐壮大,我们在实行跨区域形成全国性的小企业的专业银行时,以前做小企业靠邻居,大家熟悉就可以贷款,做大以后就不行了,需要形成自己可复制的技术。只要客户站在面前,信贷员通过对他两个小时的调查,就可以决定是否贷款给他,如今,我们已经形成了从营销到调查,再到放贷的一套标准流程和可复制的技术。
第五是要不断的创新。政策、监管环境以及国际国内的形势都在不断变化,我们的客户也在不断提升,并向我们提出新的需求,这就要求银行也要不断提升。在这过程中,只有靠不断的创新,才能不断的占领这个市场,提高自己的核心竞争力。因此,创新能力是银行发展的关键能力。
(作者系台州市商业银行行长)
崔洪彬:转型的目的和关键是要扬长避短
我认为中小银行转型要处理好几个关系。
第一,处理好发展与转型的关系。作为中小银行,虽然最近几年发展比较快,但毕竟还是小银行,如果在发展与转型这两者之间做一个选择的话,我认为中小银行第一位的还是发展,要先发展后转型,如果不发展生存都成问题,转型就更谈不上了。
第二,处理好自主转型与监管的关系。大家都知道,中小银行,特别是地方性的中小银行与国有大银行是不一样的。中小银行都是在当地党委政府直接领导之下的,这里面就有两个关系。一是处理好与当地党委政府的关系,二是处理好与银行监管部门的关系。因为我们无论发展还是转型,都离不开当地党委政府的支持,更不能脱离银监部门政策和法规的要求。
第三,处理好扬长与避短的关系。我们转型的目的和关键是发挥我们的长处,规避我们的短处。与国有大银行相比,我们的长处是管理链条短,机制比较灵活。转型目的或者说关键是把这一长处尽可能发挥出来,或者使我们的长处更长,来规避我们的短处。短处也同样存在,像人才缺乏,就沧州银行来说,人才就非常缺乏,一个是领导人才,现在我们想建一家支行,找一个行长都非常难,再就是科技人才,这都是我们的短处。我们转型应该充分发挥我们的长处。
第四,特色化与同质化的关系。小银行应该坚定的走有自己特色的发展之路,而不能跟在国有大银行后面,因为无论从实力、人才和科技支撑都无法与之相比,因此,我们一定要坚定走有自己特色的路。
第五,处理好做强做大与做久的关系。作为中小银行,第一位应该是做强,第二位才是做大。应该再加上一句,无论做强还是做大,我们的目的都是要做久,将我们的银行做成百年老店,这是我们转型的目的。
第六,经济责任与社会责任的关系。过去我们更多的强调经济责任和经济效益,今后我们转型应该更加注重社会效益,更加践行社会责任。我们沧州银行不仅这么说,也是这么做的,沧州银行这些年各项捐资有200多万元,资助城市建设、教育、慈善事业,积极践行社会责任。
(作者系沧州银行副行长)
代 军:战略转型应首先明确市场战略
富滇银行在1912年辛亥革命时期就存在,在抗战时期也曾经作出过积极的贡献,国民革命时期曾经是发钞单位,也是专业化的投资机构。谈到今天的转型,我谈两个观点。
第一,战略转型的前提应该首先明确市场战略。富滇银行这两年做了基本的尝试,发挥品牌优势和区域优势。富滇银行地处西南边陲,2009年7月中国银监会特批全国140多家城商行中富滇银行是唯一一家在老挝设立代表处的银行,富滇银行的战略转型就是立足云南省,面向东南亚,战略转型前提和基础是要有明确的市场目标。
第二,管理创新是战略转型重要的内容和手段。因为同质化竞争包括商业模式和营业模式的选择。如何来进行转型,我们的管理创新是至关重要的。这两年我们虽然成立时间短,但是在管理创新上多多少少做了一些尝试,包括公司治理和风险管理等方面。
(作者系富滇银行董事会秘书)
郑志瑛:小银行转型的“九戒”
在转型期,小银行发展和转型的边界在哪?转型转到哪儿?有没有一个大的框架?在此,我想谈一下小银行的“九戒”。
第一戒,经营地域要“戒”全覆盖。现在很多城商行都在实行跨区域经营,但全国140多家城商行是不是都要在全国设立分行。我觉得,城商行跨区域经营是有边界的。如果你走得越远,你的优势可能越难发挥出来。如果你所在的原始地域有市场的话,不一定非要跨区域走下去。邯郸金融市场有2000亿元存款,1000亿元贷款,邯郸银行占其中的8%,如果不往外走就可能落后,只有往外走,但出去以后会暴露我们的缺陷,我们自己的大蛋糕还没有吃完,因此,我认为小银行跨区域发展还是有边界的。
第二戒,业务范围“戒”全功能。现在的金融业务非常多,一家小银行的人力资源有限,不是什么业务都要覆盖。邯郸市是内陆城市,外向型业务并不多,我们的外汇业务想暂时停一停,不能追求全功能型的小银行。
第三戒,客户“戒”大而全。要注重对部分客户做深度挖掘和服务,邯郸有4万户工商注册企业,邯郸银行才做了1000户,全邯郸的银行业没有做到2000户,95%的企业没有拿到银行贷款,邯郸银行在实践中,有意识的放大客户,拓展中小客户。同时,一些大型企业,重点项目融资几十亿项目的投资,我们也介入不了,比如一条高速铁路最少要3亿元,我们的单户限额是1亿元,这个业务就没法儿做,因此说,客户应该也是有边界的。
第四戒,贷款的期限“戒”长期化。小银行主要做中小客户,中小客户除了个贷以外不大可能做五年、十年的合作,现在掌握原则是期限一年,最多两年,个别可以三年。这样的话,小银行的贷款期限应该戒长期化,因为有统计说,小企业的生命周期是三年至五年,因此,贷款长期化可能保证不了还款率。
第五戒,利率贷款定价“戒”低利率。邯郸商行的经营原则是将利率控制在基准贷款利率,下浮就不做。因为我们要积累资本,成本是3%,贷给它5%,收益太低,我们对于一些特大户,下浮10%的贷款就干脆不做。我们的感受是贷款定价要戒低利率。
第六戒,风险防控“戒”低风险。在业务上,小银行干的就是小企业贷款风险高的活儿,这样的话,风险防控应该是戒低风险。随着业务发展,不良贷款绝对额可能会增加。邯郸银行八年都没有案件,既然做这种高风险的业务,对于案件也有一个容忍度。要实行动态调控,案件防范不了的时候,要有严格的办法。中国银行的发案率是低于全世界的,像伦敦存在抢银行、抢ATM机、拿着铲车把ATM机铲走的事件发生。
第七戒,资本补充“戒”盲目化。资本补充的方法有很多,盈利、扩股、引进战略投资人、引进境外战略投资人、上市等,我看到的资料,一半的城商行提出上市的目标。邯郸商行没有提出上市的概念,我们提出三年后达到上市的标准。我们请普华永道做指导,按照上市公司的标准做内控,轻易不提上市目标,如果邯郸商行要上市的话,中国有100家中小银行可能都要上市。城商行是不是在资本补充上都要以上市为终极目标,有的好银行做得好没必要上市,邯郸的大中型企业也比较多,这样就不一定都要到股票市场去上市融资。
第八戒,更名“戒”常态化。一个企业的名称是企业很重要的甚至是很靠前的资产,老百姓会觉得你一改名,谁都不知道谁了,邯郸银行要跨区域,再把邯郸这两个字去掉取一个抽象的名字,更名不能常态化,这是企业管理的大忌。像花旗银行和汇丰银行几百年不改名。现在的心态好像是不改就得落后,逼着我们改名。银行名称是很重要的无形资产,而且也是你的标志,你天天改名,不说经营和费用,社会会怎么看你,你是不稳定的银行,因此,更名不能常态化。
第九戒,公司治理“戒”理想化。小银行几百号人规模不大,按照理想化的公司治理“三会一层”的模式,会造成很多不必要的成本和管理上的费用。在一二十年内,城商行国有企业的性质是不会变的,国有企业的管理不完全是纯市场的主体,有很强的政府色彩。对城商行的公司治理有四方面的观念:一个是国有股份要退出,二是没有地方党委和政府的干预,三是完全交给董事会去决策,四是“三会一层”边界清晰。
这样的理想在最近一二十年是很难做到,第一个是因为不符合我国城商行的实际。比如城商行第一股东是地方政府,它是真正的战略投资人,这个不会变。第二个理由是城商行不可能没有地方政府和党委的干预,因为它是老板,哪有出资人和买单人不管自己企业的道理,不要追求理想的董事会自主决策。第三个理由是城商行完全由董事会决策并不可行。现在城商行的董事很多是小老板和个体户,人家入股时就想跟银行搞点关系,由他们来管理反而对城商行的管理不利。第四个理由是“三会一层”很难找到清晰的治理边界。这种边界首先不好找,有了也不好操作。也就是说,公司治理戒理想化,城商行有城商行的特征,大家各司其职,“三会一层”尽到自己的责任,共同为了城商行的发展,协商共识是更好的,完全的制约不一定有利于当前城商行的发展。
(作者系邯郸银行行长)
陈健明:实现银行转型必须守好三个市场
围绕银行转型我想谈四点:第一,转型对小银行来说更具备迫切性。第二,转型对中小银行来说是一个全方位的转型,应该说也是一种战略方面的转型。第三,中小银行转型一定要结合自身实际情况有针对性的考虑转型的问题,明确市场目标、找准切入点,走自己特色的路。第四,转型必须有科技支撑。
广州农村商业银行在2009年11月正式由农村信用社改制为商业银行。之前,广州农村商业银行在八年的改制过程中,以2.8元/股引进股东,消化了几十亿的不良贷款,不良率不到0.8%,其他几项监管指标也都达到监管部门的要求。近年来,广州农村商业银行的存款贷款增长都高于广州地区的平均水平,盈利增长也都保持在30%〜40%的区间。目前,广州农村商业银行整体规模在广州地区仅次于工、农、中、建四大行排在第五位。关于转型,一方面,农信社原来的目标客户是农村这一块,广州市下面的几个区县城市化进程不断加快,如果还是固守农村和农业这个阵地,发展空间会越来越窄。另一方面,与四大国有银行拼客户,无论从品牌、网络、科技建设还是人才方面,我们都不占优势。
在这种情况下,要实现银行的转型就必须守好三个市场:第一个市场是农村市场,这是农信社几十年来发展的根,也是今后赖以生存的基础。第二个市场是要巩固好城乡结合部的市场,随着城市化进程的加快,广州周边村、镇、县、区的市场越来越活跃,所以必须要重视。第三个市场是广州市区的市场。我们在农村可以说是领导者,但这一块则是跟随者。在三个市场里面,我们提出的发展战略是“务农进城”,围绕这个目标从组织架构、人力资源配置、考核机制、科技建设等方面去配套。通过全方位的转型,来实现我们“务农进城”的发展目标。实际上,通过这几年,我们的战略还是比较成功的,包括产品创新、经营配置、考核机制等等方方面面都是按照这个发展战略来考虑,这几年我们整体的发展在同行里还是走在前面的。
随着改制成功,广州农村商业银行的知名度也在不断提高,今后我们第一个要考虑的是跨区域发展的问题。为此,一是开设村镇银行,我们准备陆续开设一些村镇银行。二是通过异地设立分行。三是人才建设。四是信息技术方面。近年来,我们在信息技术方面投了大量的人力物力,每年都拿出一定比例资金进行信息技术的开发。对中小银行来说,转型一定是今后保持长期稳定健康发展的必由之路。
(作者系广州农村商业银行副行长)
单庆林:银行转型要坚持以客户为中心
对于银行的转型问题,在这儿谈一谈自己的看法。
第一,银行转型要坚持以客户为中心。转型是一个要求同样也是一种战略,但是最终的目的还是要留住客户。银行之间的竞争就是在竞争客户,只要这个银行有基本客户,有大批优质的客户,那么银行的发展就没有问题。你保证优质的客户不走,又有新的客户进来补充,那这个银行发展就没有问题。
第二,转型要符合自己的地域特点和发展实际。服务上的创新没有一个统一的模式,各地有各地的特色,在服务上需要根据客户的需要进行创新,比如说我们银行网络规模有限,信用卡一年就发几万张,如果与大行收费相同,网络分支又不及人家,竞争肯定会有困难。中间业务收入各行各有特色,也不能强求中间业务收入占到一定的比例。归根到底,要根据自己的实际情况进行运作。
第三,在转型当中还应该做好四项重点工作。首先,要保持银行有序、有效发展。其次,要承担责任。包括政治责任和社会责任,必须服从国家大的宏观调控政策,要为当地经济服务。再次,要做好自身的调整,包括收入结构、贷款结构和贷款质量的调整,保证正常发展。最后,转型要逐步往科学化方面发展。作为小银行来讲,要提供差异性的优质服务来满足客户的要求,逐步把客户吸引过来。
(作者系承德银行董事长)
谭乐清:小银行转型要坚持业务“短平快”的特色
第一是银行的收费问题。我看各大报纸都在报道这件事,这在全国引起了不小的波动。银行转型,无非是市场定位、特色和中间业务收入方面。像莱芜市主要是以钢铁业为主,莱商银行支持的这些客户多数是围绕大钢厂服务,钱少了根本做不了。银行在服务时,中型企业、小型企业和微型企业应该占一定比例,不能单独的偏重哪个。
第二,小银行转型要坚持业务“短平快”的特色。要适当提高中间业务收入的占比,不断增加非利差收入。除了传统业务外,莱商银行在国际结算方面也做得不错,我们在莱芜市的国际结算量已经超过国有银行,无论是业务笔数还是金额都排在第一位。
第三,银行转型要有一个宽松的环境。现在银监局的监管越来越细,与人民银行一起管。政府应该支持中小银行逐步完善法人治理结构。莱商银行2008年引入浦发银行作为战略投资者,同时大力发展村镇银行,通过这方面增加我们资本的回报,保证了稳健经营。
(作者系莱商银行行长)
徐东高:城商行在转型过程中要走差异化的道路
关于银行转型问题,我想从五个方面来谈。
第一,经过十几年的发展,可以说,日照银行发生了翻天覆地的变化。资产总量、存款总量、效益都比建行初期都增加了几十倍。如今,日照银行已经在青岛、济南都设了分行。日照银行和其他城商行一样,发展方式正在调整,经过前十几年的发展正在经历从量变到质变的提高,换句话说是由过去的外延发展向内涵发展转变。
第二,关于结构调整问题。结构调整问题牵扯到负债结构、资产结构、收益结构,甚至包括人才结构等各个方面。我认为城商行到现在应该对自身有一个分析评价和评估,明确自己的长处和短处,在结构调整上做出自己的战略安排。
第三,城商行要扎根地方,不管是已经实现跨区域经营的还是没有实现跨区域经营的,城商行在转型过程中都要走差异化的道路,突出自己的特色。就日照银行来说,日照港的年吞吐量已经突破两亿吨,在全国大港当中名列第八位。根据这些特点和所处的优势,日照银行发挥港口优势,服务中小企业,将打造物流银行作为日照银行的发展特色来做,把金融资本和物流资本很好地融合起来,实现共赢。从这几年的实践来看,效果很好。
第四,各个城商行的发展历史不一样。组建城商行的历史有长有短,有的是十几年,有的是只有几年时间,情况千差万别,有技术问题也有管理水平的问题,因此,要量力而行,根据自己的情况做出自己的选择。
第五,要扬长避短发挥优势。从规模和历史来讲,城商行确实处在劣势,但城商行也有自身的优势,比如说城商行机制灵活、决策快。因为我们是总行和支行两级管理,扁平化特点非常突出,通过这两年的摸索也创造出了自己的特色和适合自己的经营管理模式,对一些特殊企业,我们以后要发挥扁平化的优势,迅速做出反应,做出决策,最快速的满足市场和客户的需要。比如说对一个企业业务,如果是在其他大银行需要从支行到分行再到省行甚至到总行的过程,因为我们在地方了解企业,当企业提出需求的时候我们可以用一两天的时间就做出反应,而大银行可能需要一个星期。还有一个服务的优势,我们是地方银行,是为地方中小企业服务,是为市民服务,我们在服务的时候能够根据本土化的要求,根据市民的要求,根据本地的实际情况,量身订制适合本地特色的服务产品。
(作者系日照银行行长)
周瑞谷:在与小企业共同成长过程中推动自身的转型
中小银行在目前严峻的形势下怎样开拓视野、转变理念,如何做好自身的特色业务,为小企业、个体工商户和城乡创业者提供服务,为此,我向大家做一个汇报。
浙江稠州商业银行有一些比较特殊的地方,第一是八亿股本里没有一份政府的股份,都是民营小企业的股本,这样组建的一家股份制商业银行。第二是它诞生于义乌小商品市场,义乌小商品市场发端于上世纪80年代初,发展几年后资金出现瓶颈,大银行解决不了,1987年便诞生了我们这家城市信用社,同时诞生的还有两家,但最后都倒闭了,只剩我们这一家。第三个特征是,到目前为止,还是在县域城市发展的银行。这就决定了我们只能立足于城乡创业者、立足于小企业。到2006年,我们改制成城市商业银行,现在跨区域经营已经发展到了南京和福州。目前,义乌市有九万多个体工商户,其中有五万多户都在我们行开户,都得到过我们的金融服务。在此,我主要谈几点。
第一,诠释小法人机构跟小企业相互依存的关系。有一个叫做梦娜袜业的企业,一年生产的袜子有六七亿双,这家公司的老板1984年高中毕业的时候就在义乌摆摊卖袜子,到1989年积累了一点钱想买袜机搞生产,义乌当时的模式是前店后厂,需要50万元的贷款,因为他没有财产抵押,四大行没办法给他贷款,这种情况下找到我们,我们让他多找几个人,就找了五六个亲戚,当时提出了一个“互保”的概念,解决了他的问题。使他从摆摊变成了小企业主。到了1994年,因为人们的收入水平提高了,袜子的需求也多样化,要升级换代,当时要买进口的织机,需要570万元,我们给他贷了800万,有一部分是抵押的,建立了现代化的袜子生产厂。在这个过程中,生产的势头越来越好,确立了市场优势,现已发展成为一个现代化的股份公司,在义乌当地已经成长为一家大型企业。这时候除了正常的信贷业务外,更多的是票据、汇兑、结算、理财甚至财务顾问方面的需求。作为小法人金融机构,我们对这个问题感到比较苦恼,一方面我们不可能全部的贷款需求都满足,这也促使我们在金融产品、服务手段方面进行创新,对一些中间业务及时给予满足。我们目前对这个厂除了有3000多万元的贷款之外,对国际业务方面、财务顾问等方面也给予帮助。从这个过程来看,我们觉得小企业对小法人金融机构来说是很大的舞台,这个舞台可以让我们尽情施展,小企业的需求随着发展以后也能呈现出多样化,也逼着我们去动脑筋,去想办法,也逼着我们想怎样在这方面做精,做专业。
第二,在支持小企业过程中,尽管成本比较大,但收获也比较可观。在浙江小企业为主的地区,企业的经营状况、市场竞争力还是有相对优势,我们小银行只要真心跟它们抱在一起,还是能够分享它们的成果。
第三,与小企业共同成长过程中也可以推动自身的转型。这个转型不仅是服务理念、服务方式的转型,也有经营管理理念的转型。现在小银行跨区域经营以后面临很多困境,但最难克服的还是支持小企业的模式如何复制的问题,也就是说怎样做到入乡随俗,这一点我们目前还在探索过程中。从现在情况来看,还有很多工作还要需要我们进一步努力。
(作者系浙江稠州商业银行行长)
张成保:以良好的公司治理支撑自身定位的发展
石嘴山银行在2009年3月由城信社改制为石嘴山银行,12月底实现省内跨区域经营,在此,简单谈谈这半年多的感受。
第一,作为城商行,我们的定位是中小企业,坚持服务中小企业的大方向是永远不能变的。
第二,在跨区域发展过程中要考虑因地制宜,走特色化、品牌化的道路。石嘴山是个工业城市,我们跨区到的银川市是商贸物流中心,这种经济是两个完全不同的概念,原来在石嘴山做的是小额贷款,因为工业企业,只能是大的贷款居多,客户群体也是这样。当我们到银川以后,还是坚持中小,但是做商贸物流的企业,我们改变运作模式,半年内迅速就打开局面,中小企业的定位不变,模式则因地制宜。我们在宁夏市场主要做票据业务,最高峰时能占到全宁夏50%的市场份额,在当地只要是中小企业基本上都知道我们的银行。董事会2010年提出走村镇银行的道路,2008年在城信社阶段,我们已经投资了宁夏第一家村镇银行,目前已经实现了投资回报。
第三,要有良好的公司治理支撑自身定位的发展。石嘴山银行虽然有政府股份,但是当地政府非常开明,对公司的人事不做任何干预,就让我们按照市场化去经营。我们的领导层也没有行政级别,没有任行政职务,这都保证了公司治理和战略定位的贯彻执行。
第四,石嘴山银行跟《银行家》杂志近期要举办主题为西部大开发与金融支持的论坛,盛情邀请各位到塞上江南——宁夏作客。
(作者系石嘴山银行行长)
黄 伟:要注重企业文化的建设
大家都提后危机时代银行业的转型,那么,到底什么是转型?该怎么转?转到哪儿?我们的客户应该在哪里?这是我们一种战略上的选择,每家银行在没有跨出区域之前,都应该结合本地区的实际情况做好自己的选择。鞍山市商业银行近年来一直在向资源型行业转移,因为鞍山是一个资源丰富的地区。转型的目的应该是为了生存,为了更好、更快的发展。
鞍山市商业银行这些年来一直在积极向大银行学习,我们没有自己的研发部门,而是不断模仿学习大银行,总结各行的实际经验。同时也积极向其他城商行学习,促使我们不断发展。企业转型过程中应注重企业文化,一个企业将从何处来向何处去,将达到什么样的目的。松下公司成立时给自己的定位目标是发展250年,松下不是生产电器的地方,而是培养人的地方,生产电器应该是松下捎带的产品。
我们这些年来一直注重企业文化的建设,教育职工把企业当成家,把规章制度当成法,把客户当成王,把服务质量当成命。在领导之间我们一直讲了解、讲理解、讲谅解,在中层干部间比团结、比协作,在职工之间比工作、比贡献,通过企业文化的教育和引导,使我们的银行能够更好、更快的发展。
(作者系鞍山市商业银行行长)
谭雅玲:中小银行与国有大银行讨论的转型分属两个层面
我记得2009年参加《银行家》举办的中小金融机构论坛,就说到今天的主题——后危机时代的银行业转型。转型的概念非常笼统,依然是客户、产品、效率等方面的事。中小银行与国有银行讨论的转型是两个层面。国有银行尽管已经实现了转制,但仍然面临要提高效率的问题,增强国情特色,形成中国的竞争力。国有银行还有一个责任是市场配置,目前是国有银行占主一支独大,中小银行数量多,但是规模和影响力小。改革更应该放到改制上,这个改制并不是把所有过去的东西都推翻,而是通过这个制度改革来提高我们的效率和效果。而对于中小银行,我个人感觉更多的还是定位问题,因为不同地区特色优势不同,应按当地的实际需要来发展。如果一家商业银行的改造使其原本特色失去了,那么结果必将是同质化竞争。所以我觉得在讨论中小银行时,它面临的不是转型的问题,而是定位的问题。
在整个银行的发展过程中,我们看到美国的银行在面对市场时,在揣摩政策、论证政策、猜测政策,而我们还习惯于计划经济时代的上传下达。过去我们的金融机构和国企一样有责任、道德、义务,我们商业化改造则更倾向于追求利润、追求指标、追求效率。实际上,计划经济和市场经济转变应该是一种互补,一种双赢,责任、义务和利润指标应该是可以共存的,而不是只要前一个指标或者只要后一个指标。
应该探讨中小银行的竞争力和凝聚力,为这一轮的宏观调控和结构调整作出自身的贡献和找出自身的位置,对整个国家经济或者整个国家金融的发展做出贡献。
(作者系中国外汇投资研究院院长)
王 欣:中小银行的转型需要解决四个转变
第一,在业务发展模式上的转变。我认为中小银行在从单纯存贷款业务逐渐向综合性服务转变。中小银行赖以生存的基础就是存贷款业务,批发业务现在逐步根据社会经济发展的需要对中小企业提供理财、财务并购、重组、基金介入、保险、租赁等方面一揽子综合解决方案,提升中小银行的服务能力。服务方面,从存取款业务向财富管理转型,未来的中产阶级将是庞大的人群,中小银行在当地有较多的客户基础和客户资源,在私人银行包括财富管理和教育这方面有比较大的发展空间。
第二,在增长方式上的转变。要从单纯的利差收入向非利息收入以及多元的中间业务收入转变。由于中小银行受到严格的资本约束和经济资本的要求,贷款投放受到了一定的限制,西安商行近几年贷款收入比重逐年降低,这几年我们的非利息收入特别是资金运营的收入大幅度提升,因此在收入增长方式上的转变和大银行也应该是一个方向,作为一家银行投资价值估价的一大标志就是非利息收入的占比,这是将来在资本市场上一个重要的因素。因此在收入方式上中小银行可以抱团采取对中小企业的扶持,另外在地方重大的项目上也可以采取银团合作的方式,通过分销的方式从中间收入包括资产的转让上获取利息收入。
第三,治理结构上的转变。从股东的结构上进行转变,从单一的资本性投入向多元化的股权结构转变,使引资引智相结合发展,因为中国的流动性快速增长,很多城商行股权结构来看大部分是以地方政府出资和地方企业出资为主,包括民营和非国有的。从未来银行的健全法人治理结构来看,应该是地方政府、银行机构以及非银行机构共同出资,西安商行经过三年努力,在法人结构方面成功引进了丰业银行和信达股份公司,对股本结构进行了很好的改善,为我们未来的发展奠定了比较好的基础。
第四,经营理念上,向管理服务型转变。作为银行我们城商行这几年经过艰难的转变,从合作银行到城商行、股份制银行,管理上更多的是服务企业,金融业作为第三产业的一个主导型产业,从服务客户、服务市场上找准自己的定位,打造特色银行。
(作者系西安市商业银行副行长)
高宇辉:转型是一个战略层面的问题
一家银行战略层面不清晰,战术层面的价值和意义就不大。困扰城商行这么多年发展的重大问题是有发展没战略,有战略没执行,战略的短期化或者换一任领导战略就发生了变化,而公司治理的问题没有得到根本解决。
城市商业银行早期发展历史是以处理历史遗留问题为主,隐藏在城商行背后的发展脆弱性问题并没有从整体上和根本上得到解决。举一个简单的例子,银监会一直倡导政府持股比例不断降低,但是在化解历史遗留问题过程中很多银行不但没有降低反而上升。由于公司治理问题没有得到根本解决,银行家的职业经理人身份没有得到确认,我们谈了很多新观点并不代表大股东的意思,并不代表董事会的意思。城市商业银行再往下走面临几大挑战:董事会的决策水平代表一个银行的发展水平;整个银行对未来发展的前瞻性看法也决定银行未来是做大做强,还是在新一轮竞争中败下阵来。假如这次金融危机不爆发,国家的刺激政策有所减缓,回忆2008年上半年紧缩政策继续下去,作为中小银行的日子会有多难过,高强度的刺激政策带来繁荣现象后面,我们是否能够更清醒的认识到自己的脆弱性,更应借着这次的调整加快发展。如果不转型,城商行再往下发展,首先面临的问题就是资本金补充不足,不能够满足银监会不断提高的资本金补充要求。假如业务还是走粗放型、高资本消耗的模式肯定难以为继。现在转型已经到了迫在眉睫的时候,不论是现在已经做得很好的银行,还是正在探索发展道路的银行,这是非常关键的。
湛江银行现在在艰难的探索自己的转型道路,相信有各地监管部门的支持,我们一定能探索出一条特色化的发展道路,也一定能够做的更好,实现做大做强。
(作者系湛江银行行长助理)
朱惠健:小银行要走中小企业客户的路线
对于后危机时代银行业转型问题的提出,我想谈三点。
第一,从2010年下半年信贷规模宽松看,国内银行存在转型的必要。从2009年10亿信贷资金推向市场以后,金融部门采取措施对信贷规模进行从严控制,上半年全国各家银行都感觉到信贷规模非常紧,下半年从江苏整体情况来看,至少感觉相对宽松。我想主要有两方面,一方面是银监会对政府融资平台开始重视,至少上半年对政府融平台的投入减少了。另一方面是“三个办法一个指引”实施以后,限制一些资金投向,也使得一些企业对贷款的要求减少了,这说明银行在后危机时代要认真思考一个问题,我们的客户到底在哪里,是不是大家都集中到大客户,集中到政府融平台去,这都是值得研究的。
第二,小银行的市场定位,要走中小企业客户的路线。全国很多小银行在小企业方面做得非常好,像包商银行、哈尔滨银行。但相当部分的银行对于中小企业业务都只停留在口头上。我也在思考,服务小企业这个问题,除了一些产品、客户的队伍和流程以外,很重要的问题是每一个地区对中小企业的界定范畴不同。服务中小企业除了社会责任以外,很重要的原因是实行错位经营,跟大银行不要挤到一条路上。现在台州银行可以做到50万以下的中小企业,如果到乡镇经济很发达的区域去,这个数字显然不合适。在不同的区域,不同的经济区域和产业区域,中小企业的概念界定是不同。
第三,城商行跨区域经营以后,如何发挥自身特色实现我们的社会责任。城商行跟大的股份制商业银行相比,小银行服务对象无疑是中小企业,但当前只有少量的城商行找到了自己的位置,相当一部分就是跟大银行跑在一条路上,甚至竞争中采取各种手段也相同。城商行如果跨区域经营需要两个途径,一个是市场机制,市场业务的发展和利益的牺牲。另一个是社会责任的倾斜。到一个区域找不到自己的定位,必然要与大银行竞争,这对自己和社会都不利。
(作者系江苏长江商业银行董事长)
齐逢昌:银行要坚定地立足于自身业务
对于后危机时代研究探讨中小银行的转型,结合我的工作实际,简单谈一下。
第一,只要一个国家确立了市场为导向的经济体制,而且又是多元化的所有制成份,这种情况下经济发展就难免会出现周期性的经济危机。在全球经济一体化的背景下,进出口、物流、资金、汇率都有千丝万缕的联系,国际发达资本主义国家发生危机后必然会产生影响。经历几次危机的资本主义国家,大部分都通过经济危机后的转型调整,不断增加免疫力,经过一段时间后经济又发展起来了,这是我们值得借鉴的。
具体到银行业转型特别是小银行转型的问题这两年我也深有感触。美国经济危机中出问题的都是大银行,小银行在内部管理、经营、风险防控等方面都做得非常好。那么,为什么大银行会出现问题连带着美国经济以及整个资本主义世界都出问题呢?大银行尽管规模很大,集中了金融业的尖端优秀人才,但也正因如此,它们在利益驱动下,会超常规地不断研发衍生金融产品,甚至超过政府监管,产生较大风险。小银行则固守原来的市场定位和服务特色,反而没有受到多大冲击。
结合国内和国外情况来看,一个国家的银行到底是不是应该都往大的方面来发展,是否应该脱离原来的定位往全国性银行发展,这种发展模式成功的比例又有多大,我希望大家在这个问题上要想清楚。一个银行到底是先做大还是先做强,是先做精还是先扩张,是做一般化的银行还是做特色的银行,转型前首先应该做好发展规划。我个人觉得小银行首先应作的是先奔强、先奔精、先奔特色,朝“精、特、强”这个方向发展。大银行现代化手段比小银行强得多,研发功能各方面都比小银行强,小银行要竞争就要有自身的特色。从2009年年底,天津滨海农村商业银行就把发展方向由传统的光搞信贷业务的传统模式转向发展中间业务与信贷并举的发展模式,寻求自身发展。天津滨海农村商业银行是座落在天津市的独立法人机构,对天津市的企业,具有决策链短的优势,这也是天津市的企业为什么愿意到我们银行来的原因。天津滨海农村商业银行正在从原来的单纯金融经营型转向经营服务型,并从传统业务中适当拿出一部分人力物力来集中发展中间业务,设计企业债券、资本重组、项目配置,实现银行的转型,这样,将来即使和大银行竞争,利润空间压得再低,也能保证银行利润。
第二,银行要在理念上坚定立足于银行自身业务,做间接融资业务,不主张小银行通过业务直接进入到资本市场。小银行的信贷业务要逐渐把我们项目投资回归到流动资金的服务需求上,做短线的资金配置。我们的理财产品一年发15亿到20亿元的规模,坚持所有的理财产品只能和项目资金或者配套的流动资金服务相结合,坚持短期业务,禁止流向资本市场,禁止流向股市。如果一家银行设计出来的理财产品约定有百分之十几的利率,而最后却连本金都保不住,这不是我们银行干的事,这种理财产品应该由保险和证券业经营。天津滨海农村商业银行下一步准备将研发资金投入到理财产品上,相配套的将本金保险,以保证理财产品的保本保值。
在体制上,要构建股份制的现代化银行体系,这样才能有效的全面防控风险,构建内部架构完善,责权利相一致的现代化银行。天津滨海农村商业银行也是由几家农村信用社组建成的农村商业银行,经过两年半的努力,目前已经成立了十大事业部。支行和事业部之间的关系就如同飞机场和飞机的关系,十大事业部就是十大民航公司,所有的支行就是飞机场,当然这个改制过程中也存在需要调整的地方。但后来证明,我们是正确的。而大银行由于存量业务太大,过去按行政区划设的分支机构由来已久,因此,调整过程可能需要十年二十年的时间。
在银行转型方面,我们应该吸取国际银行的先进经验,多做一些有意义的探讨。比如在产品方面,国内银行应将产品研发的关注点放在参与各方利益的结合点上,以维持这个产品的长久性。在风险方面,过去是审贷分离,偏重于人员分离,实际上应该是利益的分离,强调参与审的不拿效益工资,拿效益工资的就按照审的条件完成任务,这种审贷分离是权利义务的分离,是经济利益的分离,而不是单纯的人员分离。
(作者系天津滨海农村商业银行董事长)
王劲平:同质化竞争是当前中小银行需要高度重视的问题
结合大连银行这几年的工作情况,我就银行业转型谈四个观点。
第一,小银行可以大作为。21世纪以来,中国银行业的发展尤其是小银行的发展有了质的变化,人民银行统计数据显示,截至2010年6月末,中小银行的存款规模达到13.32万亿元,贷款余额达到11万亿元,占整个中国银行贷款和存款的比重分别达到25%和31%,资产总量也达到1500亿元。可以说,中小银行在中国银行业的总资产规模中已是三分天下有其一。中小银行的发展对中小企业问题,“三农”问题,以及经济发展都作出了重要贡献。
第二,小银行在成长中同样遇到了巨大挑战。银行做到一定程度以后,发展中便会遇到了一系列瓶颈,特别是一些小银行从一个区域性银行走向全国以后,在一系列问题上会遇到瓶颈。比如说人才问题、IT支持问题、管理水平问题等。从总行方面来讲,对管理和技术支持的条件提出更高的要求,从全国各地引进的人才也存在文化融合的问题。这些都是小银行绕不过去的,得不到妥善解决,势必会影响小银行的发展,甚至会波及到整个银行业的稳定,出现系统性风险。
除此之外,同质化竞争也是当前中小银行需要高度重视的问题。银行业极易被模仿,小银行如果没有自身的特色,同质化竞争势必会影响小银行未来的发展。中国银行业是在国家政策的保护下,甚至垄断的经营范围之下进行的一种经营,竞争不充分。看竞争是否充分,主要看市场主体是否放开,国家现在政策限制还是非常严格的,包括村镇银行方面。各银行所谓的竞争也是在某种程度上,在国家利率的统领之下,并没有实现利率市场化。将来竞争非常充分的情况下,特别是利率市场化推出之后,中国银行业也将重新洗牌,到时小银行如果还不能形成自身的特色,将严重影响其发展。
第三,小银行转型需要有大的战略做指导。转型对整个中国银行业来说都是共同的话题,中国银行业的发展趋势,要求各类银行都要找到自身的目标市场和目标受众,要有各自的特色。作为小银行,要在充分保障准确的市场定位的基础上,制订能够发挥自己优势的战略,打造属于自己的差异化经营和特色化服务的核心竞争力,这里所谓的差异化是指无法模仿的。还有一种是秩序的差异化,虽然可以模仿,非常雷同,但却永远赶不上。面对不同的市场环境和客户需求,中小银行必须通过持续的主动创新来巩固自己经营特色和差异化的优势。
在这方面有三点想法:一是坚持服务中小企业的市场定位,制订差异化的经营战略。小银行无论在什么情况下都不应该放弃中小企业的市场定位,如果把它作为长期战略坚持下去,未来的转型将是水到渠成的事情。二是推行特色化服务的营销战略。中小银行要根据自己的客户需求,按照自己的市场定位,推出相应的项目,主要是按照自己的想法,根据客户的需求,设定符合客户需求的产品。三是实施产品创新。中小银行的创新也应成为其核心竞争力。
第四,小银行追求大发展要有大智慧。中小银行发展不能老盯着规模和利润,应该把思想更开阔一些,境界更高一些,更多地从企业社会责任角度看问题,提升中小银行的软实力。
首先要对银行业的性质有新的认识。过去一谈起银行就是用钱来挣钱的特殊企业。现在就要把银行归类到服务业,站在服务业的角度,考虑如何给企业提供全方位的服务。如果银行能够与企业结成战略合作伙伴,可以给企业提供战略发展方面的服务,甚至可以和企业家成为朋友,提供全方位的服务,银行增加收入的空间就会被彻底打开。
再者要用好科学发展观,平衡好业务发展的各种关系。银行经营目标就像滑雪一样,还是掌握平衡的问题,如果重心掌握不好就会摔跤。银行的平衡就是摆脱同质化竞争,实现特色化经营,用科学发展观处理好效益规模之间的关系,找到资本和规模,风险和效益的平衡,只有做业务时把它们的关系处理好,中小银行才能健康发展。
其次要倡导以人为本的管理理念。员工是企业最重要的资源。员工如果能够没有后顾之忧的工作,这个企业的服务质量和工作效率就会提高。同时,员工的良好形象和精神风貌也会得到社会和企业以及客户的好评。
(作者系大连银行行长)
王慧萍:城商行应在清晰的市场定位基础之上谈转型
在日趋激烈的竞争当中,小银行将来的生存和发展环境比大银行更为严峻。当前,包商银行一直摸索和探讨经营模式的转型和市场定位的重塑。
我认为中小银行,特别是城商行应在清晰的市场定位基础之上谈转型。包商银行从2004年开始实施市场战略转型,明确了服务小企业,以小企业为核心客户的市场定位。在这个市场定位的基础上,小企业信贷领域从管理、技术、经营模式和盈利模式的发展方向上都进行一系列的探讨。经过几年的实践证明,这条路还是可以走得通的,在这一定位基础上明确小企业是包商银行的核心服务对象,然后根据客户的全方位的需求再配合产品的转型、业务渠道的转型以及服务理念的转型,相应的配合培训转型和IT系统的转型。
在定位清晰的基础上,如何构建自己的核心竞争力,这是需要我们考虑的重要问题。
(作者系包商银行行长)
黄军民:服务中小企业要有一套可复制的技术
在中国银行业同质化比较严重的背景下,作为城商行和小银行探讨转型,首先应该考虑到转型的目标是什么?转到哪里去?怎么转?这些都是需要深刻思考的问题。而在这个过程当中,我们的核心竞争力在哪儿?我们的客户在哪儿?我们的产品是什么?我们为客户带来什么样的价值?这是在市场经济的条件下,银行转型必须要面对和回答的问题。对这些问题思考的程度决定着我们的转型方向以及成功与否。对此,我有五点看法。
第一是关于市场定位的问题。台州银行从城市信用社开始到目前发展20年来,始终坚持小企业和微企业的市场定位。台州银行所有贷款户均余额不到50万元,有将近6万家贷款户,500万元以下的小企业贷款占总贷款额的86%。起初在信用社时期,由于自身规模小,只能选择个体户和小企业。后来做了几年后发现这个市场很好,没有人去做,因此也就成了我们的战略选择。对于这一市场定位打一个比方,比如银行也像一个宾馆,有的人住五星级宾馆,有的人住四星级宾馆,住招待所的人住不了五星级的,大银行就服务大客户,小银行就服务小客户,小客户就找小银行。传统认为做小企业、小客户风险比较大,但我们做了二十几年后发现,做小企业风险并不大。台州银行经营这么多年,不良率都没有超过1%,这几年不良率都在0.3%,台州银行现在250亿元的贷款,坏账只有7000万元,占0.25%。市场利润也非常丰厚,台州银行连续五年的总资产收益率都超过2%,2009年更是达到2.48%。
第二是针对市场定位,打造简单、方便、快捷的金融平台。台州银行将“简单、方便、快捷”做为自己的品牌,在所有的银行LOGO上,包括我自己的名片上都讲“简单、方便、快捷”这六个字。这个品牌已经成了我们的承诺、员工行动的指南。
第三是要对小企业有深刻的认识,打造自己的专业队伍。做小企业就需要有很多人来发展。台州银行现在有2500多名员工,有40%左右是做客户经理的,选人时不一定要招硕士生、博士生,不一定要招金融专业,不管什么专业,只要他聪明,能够诚信的服务,有良好的服务意识就可以成为我们的员工。
第四是要形成适合自己的产品和业务流程,形成自己可复制的技术。因为小企业很多,员工队伍也在逐渐壮大,我们在实行跨区域形成全国性的小企业的专业银行时,以前做小企业靠邻居,大家熟悉就可以贷款,做大以后就不行了,需要形成自己可复制的技术。只要客户站在面前,信贷员通过对他两个小时的调查,就可以决定是否贷款给他,如今,我们已经形成了从营销到调查,再到放贷的一套标准流程和可复制的技术。
第五是要不断的创新。政策、监管环境以及国际国内的形势都在不断变化,我们的客户也在不断提升,并向我们提出新的需求,这就要求银行也要不断提升。在这过程中,只有靠不断的创新,才能不断的占领这个市场,提高自己的核心竞争力。因此,创新能力是银行发展的关键能力。
(作者系台州市商业银行行长)
崔洪彬:转型的目的和关键是要扬长避短
我认为中小银行转型要处理好几个关系。
第一,处理好发展与转型的关系。作为中小银行,虽然最近几年发展比较快,但毕竟还是小银行,如果在发展与转型这两者之间做一个选择的话,我认为中小银行第一位的还是发展,要先发展后转型,如果不发展生存都成问题,转型就更谈不上了。
第二,处理好自主转型与监管的关系。大家都知道,中小银行,特别是地方性的中小银行与国有大银行是不一样的。中小银行都是在当地党委政府直接领导之下的,这里面就有两个关系。一是处理好与当地党委政府的关系,二是处理好与银行监管部门的关系。因为我们无论发展还是转型,都离不开当地党委政府的支持,更不能脱离银监部门政策和法规的要求。
第三,处理好扬长与避短的关系。我们转型的目的和关键是发挥我们的长处,规避我们的短处。与国有大银行相比,我们的长处是管理链条短,机制比较灵活。转型目的或者说关键是把这一长处尽可能发挥出来,或者使我们的长处更长,来规避我们的短处。短处也同样存在,像人才缺乏,就沧州银行来说,人才就非常缺乏,一个是领导人才,现在我们想建一家支行,找一个行长都非常难,再就是科技人才,这都是我们的短处。我们转型应该充分发挥我们的长处。
第四,特色化与同质化的关系。小银行应该坚定的走有自己特色的发展之路,而不能跟在国有大银行后面,因为无论从实力、人才和科技支撑都无法与之相比,因此,我们一定要坚定走有自己特色的路。
第五,处理好做强做大与做久的关系。作为中小银行,第一位应该是做强,第二位才是做大。应该再加上一句,无论做强还是做大,我们的目的都是要做久,将我们的银行做成百年老店,这是我们转型的目的。
第六,经济责任与社会责任的关系。过去我们更多的强调经济责任和经济效益,今后我们转型应该更加注重社会效益,更加践行社会责任。我们沧州银行不仅这么说,也是这么做的,沧州银行这些年各项捐资有200多万元,资助城市建设、教育、慈善事业,积极践行社会责任。
(作者系沧州银行副行长)
代 军:战略转型应首先明确市场战略
富滇银行在1912年辛亥革命时期就存在,在抗战时期也曾经作出过积极的贡献,国民革命时期曾经是发钞单位,也是专业化的投资机构。谈到今天的转型,我谈两个观点。
第一,战略转型的前提应该首先明确市场战略。富滇银行这两年做了基本的尝试,发挥品牌优势和区域优势。富滇银行地处西南边陲,2009年7月中国银监会特批全国140多家城商行中富滇银行是唯一一家在老挝设立代表处的银行,富滇银行的战略转型就是立足云南省,面向东南亚,战略转型前提和基础是要有明确的市场目标。
第二,管理创新是战略转型重要的内容和手段。因为同质化竞争包括商业模式和营业模式的选择。如何来进行转型,我们的管理创新是至关重要的。这两年我们虽然成立时间短,但是在管理创新上多多少少做了一些尝试,包括公司治理和风险管理等方面。
(作者系富滇银行董事会秘书)
郑志瑛:小银行转型的“九戒”
在转型期,小银行发展和转型的边界在哪?转型转到哪儿?有没有一个大的框架?在此,我想谈一下小银行的“九戒”。
第一戒,经营地域要“戒”全覆盖。现在很多城商行都在实行跨区域经营,但全国140多家城商行是不是都要在全国设立分行。我觉得,城商行跨区域经营是有边界的。如果你走得越远,你的优势可能越难发挥出来。如果你所在的原始地域有市场的话,不一定非要跨区域走下去。邯郸金融市场有2000亿元存款,1000亿元贷款,邯郸银行占其中的8%,如果不往外走就可能落后,只有往外走,但出去以后会暴露我们的缺陷,我们自己的大蛋糕还没有吃完,因此,我认为小银行跨区域发展还是有边界的。
第二戒,业务范围“戒”全功能。现在的金融业务非常多,一家小银行的人力资源有限,不是什么业务都要覆盖。邯郸市是内陆城市,外向型业务并不多,我们的外汇业务想暂时停一停,不能追求全功能型的小银行。
第三戒,客户“戒”大而全。要注重对部分客户做深度挖掘和服务,邯郸有4万户工商注册企业,邯郸银行才做了1000户,全邯郸的银行业没有做到2000户,95%的企业没有拿到银行贷款,邯郸银行在实践中,有意识的放大客户,拓展中小客户。同时,一些大型企业,重点项目融资几十亿项目的投资,我们也介入不了,比如一条高速铁路最少要3亿元,我们的单户限额是1亿元,这个业务就没法儿做,因此说,客户应该也是有边界的。
第四戒,贷款的期限“戒”长期化。小银行主要做中小客户,中小客户除了个贷以外不大可能做五年、十年的合作,现在掌握原则是期限一年,最多两年,个别可以三年。这样的话,小银行的贷款期限应该戒长期化,因为有统计说,小企业的生命周期是三年至五年,因此,贷款长期化可能保证不了还款率。
第五戒,利率贷款定价“戒”低利率。邯郸商行的经营原则是将利率控制在基准贷款利率,下浮就不做。因为我们要积累资本,成本是3%,贷给它5%,收益太低,我们对于一些特大户,下浮10%的贷款就干脆不做。我们的感受是贷款定价要戒低利率。
第六戒,风险防控“戒”低风险。在业务上,小银行干的就是小企业贷款风险高的活儿,这样的话,风险防控应该是戒低风险。随着业务发展,不良贷款绝对额可能会增加。邯郸银行八年都没有案件,既然做这种高风险的业务,对于案件也有一个容忍度。要实行动态调控,案件防范不了的时候,要有严格的办法。中国银行的发案率是低于全世界的,像伦敦存在抢银行、抢ATM机、拿着铲车把ATM机铲走的事件发生。
第七戒,资本补充“戒”盲目化。资本补充的方法有很多,盈利、扩股、引进战略投资人、引进境外战略投资人、上市等,我看到的资料,一半的城商行提出上市的目标。邯郸商行没有提出上市的概念,我们提出三年后达到上市的标准。我们请普华永道做指导,按照上市公司的标准做内控,轻易不提上市目标,如果邯郸商行要上市的话,中国有100家中小银行可能都要上市。城商行是不是在资本补充上都要以上市为终极目标,有的好银行做得好没必要上市,邯郸的大中型企业也比较多,这样就不一定都要到股票市场去上市融资。
第八戒,更名“戒”常态化。一个企业的名称是企业很重要的甚至是很靠前的资产,老百姓会觉得你一改名,谁都不知道谁了,邯郸银行要跨区域,再把邯郸这两个字去掉取一个抽象的名字,更名不能常态化,这是企业管理的大忌。像花旗银行和汇丰银行几百年不改名。现在的心态好像是不改就得落后,逼着我们改名。银行名称是很重要的无形资产,而且也是你的标志,你天天改名,不说经营和费用,社会会怎么看你,你是不稳定的银行,因此,更名不能常态化。
第九戒,公司治理“戒”理想化。小银行几百号人规模不大,按照理想化的公司治理“三会一层”的模式,会造成很多不必要的成本和管理上的费用。在一二十年内,城商行国有企业的性质是不会变的,国有企业的管理不完全是纯市场的主体,有很强的政府色彩。对城商行的公司治理有四方面的观念:一个是国有股份要退出,二是没有地方党委和政府的干预,三是完全交给董事会去决策,四是“三会一层”边界清晰。
这样的理想在最近一二十年是很难做到,第一个是因为不符合我国城商行的实际。比如城商行第一股东是地方政府,它是真正的战略投资人,这个不会变。第二个理由是城商行不可能没有地方政府和党委的干预,因为它是老板,哪有出资人和买单人不管自己企业的道理,不要追求理想的董事会自主决策。第三个理由是城商行完全由董事会决策并不可行。现在城商行的董事很多是小老板和个体户,人家入股时就想跟银行搞点关系,由他们来管理反而对城商行的管理不利。第四个理由是“三会一层”很难找到清晰的治理边界。这种边界首先不好找,有了也不好操作。也就是说,公司治理戒理想化,城商行有城商行的特征,大家各司其职,“三会一层”尽到自己的责任,共同为了城商行的发展,协商共识是更好的,完全的制约不一定有利于当前城商行的发展。
(作者系邯郸银行行长)
陈健明:实现银行转型必须守好三个市场
围绕银行转型我想谈四点:第一,转型对小银行来说更具备迫切性。第二,转型对中小银行来说是一个全方位的转型,应该说也是一种战略方面的转型。第三,中小银行转型一定要结合自身实际情况有针对性的考虑转型的问题,明确市场目标、找准切入点,走自己特色的路。第四,转型必须有科技支撑。
广州农村商业银行在2009年11月正式由农村信用社改制为商业银行。之前,广州农村商业银行在八年的改制过程中,以2.8元/股引进股东,消化了几十亿的不良贷款,不良率不到0.8%,其他几项监管指标也都达到监管部门的要求。近年来,广州农村商业银行的存款贷款增长都高于广州地区的平均水平,盈利增长也都保持在30%〜40%的区间。目前,广州农村商业银行整体规模在广州地区仅次于工、农、中、建四大行排在第五位。关于转型,一方面,农信社原来的目标客户是农村这一块,广州市下面的几个区县城市化进程不断加快,如果还是固守农村和农业这个阵地,发展空间会越来越窄。另一方面,与四大国有银行拼客户,无论从品牌、网络、科技建设还是人才方面,我们都不占优势。
在这种情况下,要实现银行的转型就必须守好三个市场:第一个市场是农村市场,这是农信社几十年来发展的根,也是今后赖以生存的基础。第二个市场是要巩固好城乡结合部的市场,随着城市化进程的加快,广州周边村、镇、县、区的市场越来越活跃,所以必须要重视。第三个市场是广州市区的市场。我们在农村可以说是领导者,但这一块则是跟随者。在三个市场里面,我们提出的发展战略是“务农进城”,围绕这个目标从组织架构、人力资源配置、考核机制、科技建设等方面去配套。通过全方位的转型,来实现我们“务农进城”的发展目标。实际上,通过这几年,我们的战略还是比较成功的,包括产品创新、经营配置、考核机制等等方方面面都是按照这个发展战略来考虑,这几年我们整体的发展在同行里还是走在前面的。
随着改制成功,广州农村商业银行的知名度也在不断提高,今后我们第一个要考虑的是跨区域发展的问题。为此,一是开设村镇银行,我们准备陆续开设一些村镇银行。二是通过异地设立分行。三是人才建设。四是信息技术方面。近年来,我们在信息技术方面投了大量的人力物力,每年都拿出一定比例资金进行信息技术的开发。对中小银行来说,转型一定是今后保持长期稳定健康发展的必由之路。
(作者系广州农村商业银行副行长)
单庆林:银行转型要坚持以客户为中心
对于银行的转型问题,在这儿谈一谈自己的看法。
第一,银行转型要坚持以客户为中心。转型是一个要求同样也是一种战略,但是最终的目的还是要留住客户。银行之间的竞争就是在竞争客户,只要这个银行有基本客户,有大批优质的客户,那么银行的发展就没有问题。你保证优质的客户不走,又有新的客户进来补充,那这个银行发展就没有问题。
第二,转型要符合自己的地域特点和发展实际。服务上的创新没有一个统一的模式,各地有各地的特色,在服务上需要根据客户的需要进行创新,比如说我们银行网络规模有限,信用卡一年就发几万张,如果与大行收费相同,网络分支又不及人家,竞争肯定会有困难。中间业务收入各行各有特色,也不能强求中间业务收入占到一定的比例。归根到底,要根据自己的实际情况进行运作。
第三,在转型当中还应该做好四项重点工作。首先,要保持银行有序、有效发展。其次,要承担责任。包括政治责任和社会责任,必须服从国家大的宏观调控政策,要为当地经济服务。再次,要做好自身的调整,包括收入结构、贷款结构和贷款质量的调整,保证正常发展。最后,转型要逐步往科学化方面发展。作为小银行来讲,要提供差异性的优质服务来满足客户的要求,逐步把客户吸引过来。
(作者系承德银行董事长)
谭乐清:小银行转型要坚持业务“短平快”的特色
第一是银行的收费问题。我看各大报纸都在报道这件事,这在全国引起了不小的波动。银行转型,无非是市场定位、特色和中间业务收入方面。像莱芜市主要是以钢铁业为主,莱商银行支持的这些客户多数是围绕大钢厂服务,钱少了根本做不了。银行在服务时,中型企业、小型企业和微型企业应该占一定比例,不能单独的偏重哪个。
第二,小银行转型要坚持业务“短平快”的特色。要适当提高中间业务收入的占比,不断增加非利差收入。除了传统业务外,莱商银行在国际结算方面也做得不错,我们在莱芜市的国际结算量已经超过国有银行,无论是业务笔数还是金额都排在第一位。
第三,银行转型要有一个宽松的环境。现在银监局的监管越来越细,与人民银行一起管。政府应该支持中小银行逐步完善法人治理结构。莱商银行2008年引入浦发银行作为战略投资者,同时大力发展村镇银行,通过这方面增加我们资本的回报,保证了稳健经营。
(作者系莱商银行行长)
徐东高:城商行在转型过程中要走差异化的道路
关于银行转型问题,我想从五个方面来谈。
第一,经过十几年的发展,可以说,日照银行发生了翻天覆地的变化。资产总量、存款总量、效益都比建行初期都增加了几十倍。如今,日照银行已经在青岛、济南都设了分行。日照银行和其他城商行一样,发展方式正在调整,经过前十几年的发展正在经历从量变到质变的提高,换句话说是由过去的外延发展向内涵发展转变。
第二,关于结构调整问题。结构调整问题牵扯到负债结构、资产结构、收益结构,甚至包括人才结构等各个方面。我认为城商行到现在应该对自身有一个分析评价和评估,明确自己的长处和短处,在结构调整上做出自己的战略安排。
第三,城商行要扎根地方,不管是已经实现跨区域经营的还是没有实现跨区域经营的,城商行在转型过程中都要走差异化的道路,突出自己的特色。就日照银行来说,日照港的年吞吐量已经突破两亿吨,在全国大港当中名列第八位。根据这些特点和所处的优势,日照银行发挥港口优势,服务中小企业,将打造物流银行作为日照银行的发展特色来做,把金融资本和物流资本很好地融合起来,实现共赢。从这几年的实践来看,效果很好。
第四,各个城商行的发展历史不一样。组建城商行的历史有长有短,有的是十几年,有的是只有几年时间,情况千差万别,有技术问题也有管理水平的问题,因此,要量力而行,根据自己的情况做出自己的选择。
第五,要扬长避短发挥优势。从规模和历史来讲,城商行确实处在劣势,但城商行也有自身的优势,比如说城商行机制灵活、决策快。因为我们是总行和支行两级管理,扁平化特点非常突出,通过这两年的摸索也创造出了自己的特色和适合自己的经营管理模式,对一些特殊企业,我们以后要发挥扁平化的优势,迅速做出反应,做出决策,最快速的满足市场和客户的需要。比如说对一个企业业务,如果是在其他大银行需要从支行到分行再到省行甚至到总行的过程,因为我们在地方了解企业,当企业提出需求的时候我们可以用一两天的时间就做出反应,而大银行可能需要一个星期。还有一个服务的优势,我们是地方银行,是为地方中小企业服务,是为市民服务,我们在服务的时候能够根据本土化的要求,根据市民的要求,根据本地的实际情况,量身订制适合本地特色的服务产品。
(作者系日照银行行长)
周瑞谷:在与小企业共同成长过程中推动自身的转型
中小银行在目前严峻的形势下怎样开拓视野、转变理念,如何做好自身的特色业务,为小企业、个体工商户和城乡创业者提供服务,为此,我向大家做一个汇报。
浙江稠州商业银行有一些比较特殊的地方,第一是八亿股本里没有一份政府的股份,都是民营小企业的股本,这样组建的一家股份制商业银行。第二是它诞生于义乌小商品市场,义乌小商品市场发端于上世纪80年代初,发展几年后资金出现瓶颈,大银行解决不了,1987年便诞生了我们这家城市信用社,同时诞生的还有两家,但最后都倒闭了,只剩我们这一家。第三个特征是,到目前为止,还是在县域城市发展的银行。这就决定了我们只能立足于城乡创业者、立足于小企业。到2006年,我们改制成城市商业银行,现在跨区域经营已经发展到了南京和福州。目前,义乌市有九万多个体工商户,其中有五万多户都在我们行开户,都得到过我们的金融服务。在此,我主要谈几点。
第一,诠释小法人机构跟小企业相互依存的关系。有一个叫做梦娜袜业的企业,一年生产的袜子有六七亿双,这家公司的老板1984年高中毕业的时候就在义乌摆摊卖袜子,到1989年积累了一点钱想买袜机搞生产,义乌当时的模式是前店后厂,需要50万元的贷款,因为他没有财产抵押,四大行没办法给他贷款,这种情况下找到我们,我们让他多找几个人,就找了五六个亲戚,当时提出了一个“互保”的概念,解决了他的问题。使他从摆摊变成了小企业主。到了1994年,因为人们的收入水平提高了,袜子的需求也多样化,要升级换代,当时要买进口的织机,需要570万元,我们给他贷了800万,有一部分是抵押的,建立了现代化的袜子生产厂。在这个过程中,生产的势头越来越好,确立了市场优势,现已发展成为一个现代化的股份公司,在义乌当地已经成长为一家大型企业。这时候除了正常的信贷业务外,更多的是票据、汇兑、结算、理财甚至财务顾问方面的需求。作为小法人金融机构,我们对这个问题感到比较苦恼,一方面我们不可能全部的贷款需求都满足,这也促使我们在金融产品、服务手段方面进行创新,对一些中间业务及时给予满足。我们目前对这个厂除了有3000多万元的贷款之外,对国际业务方面、财务顾问等方面也给予帮助。从这个过程来看,我们觉得小企业对小法人金融机构来说是很大的舞台,这个舞台可以让我们尽情施展,小企业的需求随着发展以后也能呈现出多样化,也逼着我们去动脑筋,去想办法,也逼着我们想怎样在这方面做精,做专业。
第二,在支持小企业过程中,尽管成本比较大,但收获也比较可观。在浙江小企业为主的地区,企业的经营状况、市场竞争力还是有相对优势,我们小银行只要真心跟它们抱在一起,还是能够分享它们的成果。
第三,与小企业共同成长过程中也可以推动自身的转型。这个转型不仅是服务理念、服务方式的转型,也有经营管理理念的转型。现在小银行跨区域经营以后面临很多困境,但最难克服的还是支持小企业的模式如何复制的问题,也就是说怎样做到入乡随俗,这一点我们目前还在探索过程中。从现在情况来看,还有很多工作还要需要我们进一步努力。
(作者系浙江稠州商业银行行长)
张成保:以良好的公司治理支撑自身定位的发展
石嘴山银行在2009年3月由城信社改制为石嘴山银行,12月底实现省内跨区域经营,在此,简单谈谈这半年多的感受。
第一,作为城商行,我们的定位是中小企业,坚持服务中小企业的大方向是永远不能变的。
第二,在跨区域发展过程中要考虑因地制宜,走特色化、品牌化的道路。石嘴山是个工业城市,我们跨区到的银川市是商贸物流中心,这种经济是两个完全不同的概念,原来在石嘴山做的是小额贷款,因为工业企业,只能是大的贷款居多,客户群体也是这样。当我们到银川以后,还是坚持中小,但是做商贸物流的企业,我们改变运作模式,半年内迅速就打开局面,中小企业的定位不变,模式则因地制宜。我们在宁夏市场主要做票据业务,最高峰时能占到全宁夏50%的市场份额,在当地只要是中小企业基本上都知道我们的银行。董事会2010年提出走村镇银行的道路,2008年在城信社阶段,我们已经投资了宁夏第一家村镇银行,目前已经实现了投资回报。
第三,要有良好的公司治理支撑自身定位的发展。石嘴山银行虽然有政府股份,但是当地政府非常开明,对公司的人事不做任何干预,就让我们按照市场化去经营。我们的领导层也没有行政级别,没有任行政职务,这都保证了公司治理和战略定位的贯彻执行。
第四,石嘴山银行跟《银行家》杂志近期要举办主题为西部大开发与金融支持的论坛,盛情邀请各位到塞上江南——宁夏作客。
(作者系石嘴山银行行长)
黄 伟:要注重企业文化的建设
大家都提后危机时代银行业的转型,那么,到底什么是转型?该怎么转?转到哪儿?我们的客户应该在哪里?这是我们一种战略上的选择,每家银行在没有跨出区域之前,都应该结合本地区的实际情况做好自己的选择。鞍山市商业银行近年来一直在向资源型行业转移,因为鞍山是一个资源丰富的地区。转型的目的应该是为了生存,为了更好、更快的发展。
鞍山市商业银行这些年来一直在积极向大银行学习,我们没有自己的研发部门,而是不断模仿学习大银行,总结各行的实际经验。同时也积极向其他城商行学习,促使我们不断发展。企业转型过程中应注重企业文化,一个企业将从何处来向何处去,将达到什么样的目的。松下公司成立时给自己的定位目标是发展250年,松下不是生产电器的地方,而是培养人的地方,生产电器应该是松下捎带的产品。
我们这些年来一直注重企业文化的建设,教育职工把企业当成家,把规章制度当成法,把客户当成王,把服务质量当成命。在领导之间我们一直讲了解、讲理解、讲谅解,在中层干部间比团结、比协作,在职工之间比工作、比贡献,通过企业文化的教育和引导,使我们的银行能够更好、更快的发展。
(作者系鞍山市商业银行行长)
谭雅玲:中小银行与国有大银行讨论的转型分属两个层面
我记得2009年参加《银行家》举办的中小金融机构论坛,就说到今天的主题——后危机时代的银行业转型。转型的概念非常笼统,依然是客户、产品、效率等方面的事。中小银行与国有银行讨论的转型是两个层面。国有银行尽管已经实现了转制,但仍然面临要提高效率的问题,增强国情特色,形成中国的竞争力。国有银行还有一个责任是市场配置,目前是国有银行占主一支独大,中小银行数量多,但是规模和影响力小。改革更应该放到改制上,这个改制并不是把所有过去的东西都推翻,而是通过这个制度改革来提高我们的效率和效果。而对于中小银行,我个人感觉更多的还是定位问题,因为不同地区特色优势不同,应按当地的实际需要来发展。如果一家商业银行的改造使其原本特色失去了,那么结果必将是同质化竞争。所以我觉得在讨论中小银行时,它面临的不是转型的问题,而是定位的问题。
在整个银行的发展过程中,我们看到美国的银行在面对市场时,在揣摩政策、论证政策、猜测政策,而我们还习惯于计划经济时代的上传下达。过去我们的金融机构和国企一样有责任、道德、义务,我们商业化改造则更倾向于追求利润、追求指标、追求效率。实际上,计划经济和市场经济转变应该是一种互补,一种双赢,责任、义务和利润指标应该是可以共存的,而不是只要前一个指标或者只要后一个指标。
应该探讨中小银行的竞争力和凝聚力,为这一轮的宏观调控和结构调整作出自身的贡献和找出自身的位置,对整个国家经济或者整个国家金融的发展做出贡献。
(作者系中国外汇投资研究院院长)
王 欣:中小银行的转型需要解决四个转变
第一,在业务发展模式上的转变。我认为中小银行在从单纯存贷款业务逐渐向综合性服务转变。中小银行赖以生存的基础就是存贷款业务,批发业务现在逐步根据社会经济发展的需要对中小企业提供理财、财务并购、重组、基金介入、保险、租赁等方面一揽子综合解决方案,提升中小银行的服务能力。服务方面,从存取款业务向财富管理转型,未来的中产阶级将是庞大的人群,中小银行在当地有较多的客户基础和客户资源,在私人银行包括财富管理和教育这方面有比较大的发展空间。
第二,在增长方式上的转变。要从单纯的利差收入向非利息收入以及多元的中间业务收入转变。由于中小银行受到严格的资本约束和经济资本的要求,贷款投放受到了一定的限制,西安商行近几年贷款收入比重逐年降低,这几年我们的非利息收入特别是资金运营的收入大幅度提升,因此在收入增长方式上的转变和大银行也应该是一个方向,作为一家银行投资价值估价的一大标志就是非利息收入的占比,这是将来在资本市场上一个重要的因素。因此在收入方式上中小银行可以抱团采取对中小企业的扶持,另外在地方重大的项目上也可以采取银团合作的方式,通过分销的方式从中间收入包括资产的转让上获取利息收入。
第三,治理结构上的转变。从股东的结构上进行转变,从单一的资本性投入向多元化的股权结构转变,使引资引智相结合发展,因为中国的流动性快速增长,很多城商行股权结构来看大部分是以地方政府出资和地方企业出资为主,包括民营和非国有的。从未来银行的健全法人治理结构来看,应该是地方政府、银行机构以及非银行机构共同出资,西安商行经过三年努力,在法人结构方面成功引进了丰业银行和信达股份公司,对股本结构进行了很好的改善,为我们未来的发展奠定了比较好的基础。
第四,经营理念上,向管理服务型转变。作为银行我们城商行这几年经过艰难的转变,从合作银行到城商行、股份制银行,管理上更多的是服务企业,金融业作为第三产业的一个主导型产业,从服务客户、服务市场上找准自己的定位,打造特色银行。
(作者系西安市商业银行副行长)
高宇辉:转型是一个战略层面的问题
一家银行战略层面不清晰,战术层面的价值和意义就不大。困扰城商行这么多年发展的重大问题是有发展没战略,有战略没执行,战略的短期化或者换一任领导战略就发生了变化,而公司治理的问题没有得到根本解决。
城市商业银行早期发展历史是以处理历史遗留问题为主,隐藏在城商行背后的发展脆弱性问题并没有从整体上和根本上得到解决。举一个简单的例子,银监会一直倡导政府持股比例不断降低,但是在化解历史遗留问题过程中很多银行不但没有降低反而上升。由于公司治理问题没有得到根本解决,银行家的职业经理人身份没有得到确认,我们谈了很多新观点并不代表大股东的意思,并不代表董事会的意思。城市商业银行再往下走面临几大挑战:董事会的决策水平代表一个银行的发展水平;整个银行对未来发展的前瞻性看法也决定银行未来是做大做强,还是在新一轮竞争中败下阵来。假如这次金融危机不爆发,国家的刺激政策有所减缓,回忆2008年上半年紧缩政策继续下去,作为中小银行的日子会有多难过,高强度的刺激政策带来繁荣现象后面,我们是否能够更清醒的认识到自己的脆弱性,更应借着这次的调整加快发展。如果不转型,城商行再往下发展,首先面临的问题就是资本金补充不足,不能够满足银监会不断提高的资本金补充要求。假如业务还是走粗放型、高资本消耗的模式肯定难以为继。现在转型已经到了迫在眉睫的时候,不论是现在已经做得很好的银行,还是正在探索发展道路的银行,这是非常关键的。
湛江银行现在在艰难的探索自己的转型道路,相信有各地监管部门的支持,我们一定能探索出一条特色化的发展道路,也一定能够做的更好,实现做大做强。
(作者系湛江银行行长助理)
朱惠健:小银行要走中小企业客户的路线
对于后危机时代银行业转型问题的提出,我想谈三点。
第一,从2010年下半年信贷规模宽松看,国内银行存在转型的必要。从2009年10亿信贷资金推向市场以后,金融部门采取措施对信贷规模进行从严控制,上半年全国各家银行都感觉到信贷规模非常紧,下半年从江苏整体情况来看,至少感觉相对宽松。我想主要有两方面,一方面是银监会对政府融资平台开始重视,至少上半年对政府融平台的投入减少了。另一方面是“三个办法一个指引”实施以后,限制一些资金投向,也使得一些企业对贷款的要求减少了,这说明银行在后危机时代要认真思考一个问题,我们的客户到底在哪里,是不是大家都集中到大客户,集中到政府融平台去,这都是值得研究的。
第二,小银行的市场定位,要走中小企业客户的路线。全国很多小银行在小企业方面做得非常好,像包商银行、哈尔滨银行。但相当部分的银行对于中小企业业务都只停留在口头上。我也在思考,服务小企业这个问题,除了一些产品、客户的队伍和流程以外,很重要的问题是每一个地区对中小企业的界定范畴不同。服务中小企业除了社会责任以外,很重要的原因是实行错位经营,跟大银行不要挤到一条路上。现在台州银行可以做到50万以下的中小企业,如果到乡镇经济很发达的区域去,这个数字显然不合适。在不同的区域,不同的经济区域和产业区域,中小企业的概念界定是不同。
第三,城商行跨区域经营以后,如何发挥自身特色实现我们的社会责任。城商行跟大的股份制商业银行相比,小银行服务对象无疑是中小企业,但当前只有少量的城商行找到了自己的位置,相当一部分就是跟大银行跑在一条路上,甚至竞争中采取各种手段也相同。城商行如果跨区域经营需要两个途径,一个是市场机制,市场业务的发展和利益的牺牲。另一个是社会责任的倾斜。到一个区域找不到自己的定位,必然要与大银行竞争,这对自己和社会都不利。
(作者系江苏长江商业银行董事长)