中国很多企业，尤其是一些民营企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于中国的企业成长的时间比较短，缺乏相关的经验；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。
　　
　　策略、目标与战略
　　
　　现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。
　　还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。
　　战略到底是什么?我认为，战略首先是一种选择、一种取舍。战略要解决的问题是一件事该不该去做、值不值得去做和有没有能力去做。再往细一点说，战略主要决定不做什么，还不是要做什么。缺舍了这个最重要的环节，企业是很容易步入陷阱的。
　　你看TCL，没有经过审慎的分析就要走国际化之路，马上就转入操作，结果导致连年巨亏，现在被迫回归到原有的起点、回归到国内市场。家电行业竞争这么激烈，别人不犯错误自己就很麻烦，何况自己还犯了这么大的错误，还有没有机会重新崛起是个问题。
　　最后说一下战术与战略的关系。战略本身就是一个执行框架，既是世界观又是方法论。战术本身就是战略组成部分，战略与战术原本就不应该分开来说。很多企业说自己的战略方向是对的，因为战术出问题了才导致战略的失败，这句话正常情况下是一个错误的表达。
　　
　　决定战略成功的因素
　　
　　很多人认为企业战略成功与否的关键在于人，在于团队执行力，这里有一个隐含前提，那就是战略本身是正确的。战略本身正确与否有没有衡量标准?当然有，决定战略成功的根本要素是，企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。
　　需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。
　　战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。中国一些优秀的企业也是这样的，比如说比亚迪进入汽车行业，前三年连续亏损，在亏损期间比亚迪并没有像有些中国企业那样半途而废，而是相信汽车产业是属于中国人的产业，相信自己的成本控制与创新能力，到了第四年，比亚迪开始盈利。
　　当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。
　　
　　战略执行体系的断层
　　
　　战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。我曾经多次强调，按照战略分析的路径，倒过来就是战略执行体系的构建逻辑。战略执行体系由宏观(战略)、中观(策略)、微观(战术、计划)三个层次构成，这三个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略(中观)层直接跑到具体的战术、计划(微观)层上去了。
　　所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是大的企业，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
　　在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。组织是由三个要素构成的：一个是组织结构；一个是流程，一个是责权体系，三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。
　　人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。比如，一个集团公司，看好金融产业，于是去投资证券和保险，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个金融板块，这个金融板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些金融业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。
　　
　　绩效考核体系的价值
　　
　　从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。
　　企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情；二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。
　　我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。
　　
　　责编　张　诚