在跨越本土化的过程中，整个摩托罗拉中国都正在超越中国。
　　
　　刘扬正式的职务，是摩托罗拉中国区人力资源总监，她也的确只在国内工作。但这并不意味着她的工作仅仅包含中国区。
　　事实上，在中国区之外，摩托罗拉整个亚太地区财务职能部门的人力资源相关工作都需要刘扬负责。
　　“其实原来是做中国区的工作，后来做大中国区，后来又兼做亚太区的事情，后来又到了完全是亚太区的组织、发展和战略部门。这是一个变化。”刘扬说。
　　其实不仅人力资源事务，整个摩托罗拉中国都正在超越中国的范围。
　　“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作为“摩托罗拉中国的国际化”。
　　两年前，高瑞彬接受了这家在华有20年历史的美国公司的任命，出任中国区总裁。在当时，他的挑战之一就是怎样把已经有着良好基础的摩托罗拉中国带到下一个阶段去。“当时我在思考下一步努力的方向。”他说。
　　这个方向便是：扮演超越中国以外的角色。
　　“所以现在对我们中国员工的期许，是在做好本土化的基础上，怎么样很好地结合到全公司的一个价值链里面去？一方面对公司的下一步发展做出我们的贡献，一方面对我们来说也是事业上一个发展机会。”高瑞彬说。
　　
　　跨越本土化
　　
　　越来越多的跨国公司将中国区的地位提升到了一个前所未有的高度，摩托罗拉也不例外。目前而言，中国区的业务在摩托罗拉全球业务中占10%左右的份额。
　　和许多很早进入中国市场的跨国公司一样，刚进入中国市场的摩托罗拉公司首先需要做好的是一个本土化的过程。那时，对这些跨国公司而言，更为看重的是中国这个极具潜力的庞大市场，以及廉价的劳动力资源。
　　“刚开始我们在中国设立办事处，一直到在天津设厂，是一个很长的过程。也不断地经过招聘、培训，建立了一个很好的本地团队。”高瑞彬回忆说。目前，摩托罗拉中国的团队中拥有90%以上的本地员工。而产自中国工厂的产品外销量正逐步加大。2006年，摩托罗拉经由天津制造基地的出口量是63亿人民币，在杭州的一些公司也有很多外销。
　　“我们现在在中国生产的产品，有很多是销到国外去，不止是亚太，还有欧美。”高自豪地说。
　　然而，对高瑞彬而言，这仅仅是一个开始。摩托罗拉中国在未来全球市场中将要发挥的作用，远不止于此。随着全球经济向纵深方面的延伸，中国市场所承担的使命已不再是简单的生产制造，服务于本地市场，而是不断优化在全球产业链中的地位，并逐渐向上提升，服务于全球市场。
　　摩托罗拉中国区所承担的，绝不仅是一个制造基地的概念，还有研发、设计，甚至全球会计业务的承担、物流和人力资源的调配与管理。
　　
　　新项目的发起者
　　
　　最具代表性的莫过于摩托罗拉中国研究院的变迁。
　　1993年，摩托罗拉中国研究院的前身——摩托罗拉全球软件集团中国中心成立，这也是跨国公司在华设立的第一家研发中心。6年后，摩托罗拉中国研究院正式成立。从参与者到承担者，再到发起者，其职能的逐渐转化令摩托罗拉中国感到自豪和欣喜。
　　“开始就是利用中国的人力资源，吸收很多高校培养出来很多学生，参与国外的项目。”
　　摩托罗拉中国研究院院长庄靖对《中外管理》说，“但只是人家国外的项目其中一块给你做。”
　　不断地积累经验之后，中国区逐渐有能力真正承担一些项目，这些项目可能是国外发起的，但中国有一些队伍在某一些方面比较有经验，可以立项，或者和国外的队伍一起合作研发。
　　而近几年来，中国区的研发团队已经可以充当项目的发起者，“包括我们看到的一系列PDA手机，从项目的设计概念到整个开发的阶段测试，一直到产品化，一系列的工作在中国完成。”庄靖自豪地说。
　　在摩托罗拉，还一直有着ESA（早期孵化器）的传统，主要用于支持距离应用尚远的研究课题，以免错过市场的先机。和许多大公司一样，摩托罗拉对外也有投资基金，投资于那些技术上与摩托罗拉在策略上相近的公司，以在自己的研发路线上引进一些外面好的技术，“如果说这种对外投资是摩托罗拉的一个窗口的话，公司内部的窗口就是ESA。”庄靖说，“它是完全针对公司内部的项目来投资的，相当于是创业基金。”
　　和很多地区一样，为充分利用这笔创业基金，摩托罗拉中国特意成立了创新领导小组。其任务就是激励员工提出想法，对想法做前期的评估和过滤。这无疑为中国研发实力的后续提供了可靠的保障。
　　“而今我们在中国开发产品，具备了把整个产品线从头到尾做开发的能力。在这样的基础上，我们可以开发出具体的产品，这些产品销售的范围不是只针对中国，而是针对全球性的市场。”高瑞彬对《中外管理》说，“中国对摩托罗拉公司而言是一个非常重要的国家，不仅市场巨大，而且研发和生产的能力在公司也占很重要的一个部分。”
　　
　　内部外包的提供者
　　
　　不仅在研发和生产上，内部管理上，摩托罗拉中国也正在充当整个公司内部外包的提供者。
　　“大部分的工作除了支持中国之外，也能够支持全球市场。我们在中国也有很多支持亚太和中国的中心。”高瑞彬很欣喜地看到中国公司所承担工作的增加，“我们很多在公司全球或者区域的功能现在总部设在中国。尽管其他地区也有，但中国现在扮演的角色是最重要的。”
　　比如：天津财务服务中心，“已发展到全球1/3的相关财务工作量，都是在我们天津做的。”刘扬说。而亚太的物流配送中心也同样设立在中国，支持整个亚太的业务。
　　“很多人都在谈论印度的外包。这其实就是我们内部的一个外包，从美国包到天津来。”刘扬说。研发团队就更富有国际化色彩，比如：在北京做的研发团队是和美国和欧洲一起在做一个项目，可能是支持美国客户，也可能是支持欧洲客户，这样的业务越来越多地拿到中国来做。
　　尽管这些工作很零碎，但也同样要求这些机构、岗位上的人有新的技能技巧和经验。这自然给摩托罗拉中国公司的员工提出了很多挑战，刘扬对此就有很切身的体会。
　　“因为我在中国，中国这边事情我也熟悉，但怎么才能‘走出去’？”刘扬说。她后来总结了三件必须要做的事：
　　“首先，马上去学习。要有一个迅速的学习过程，你永远要有一个警钟，这实际上是一个搬脑筋的问题。
　　“锻炼自己的人际关系也是必要的，要很快熟悉你的支持网，谁在新加坡能够帮助你，谁在香港能够帮助你，谁在日本能够帮助你。
　　“第三个就是领导力。无论通过带队伍，还是对事情的准确分析，需要很快地把威信建立起来。此外还要很快地跟上一层接洽好。你有一个整体的、更高一层的观念，才能带领你的团队去做更有领导力的事情。”
　　
　　在高瑞彬看来，跨国公司中国区的“走出去”和中国企业“走出去”是一个相似的问题。“在内部协调上会产生一定的差距，这方面软技能的增强是比较重要的。包括领导力，尤其你要带领一个全球性的团队就会面临不一样的挑战。”高瑞彬说。
　　为此，摩托罗拉中国公司开发了很多培训项目，针对不同阶层的管理人员，提供他们一些工作的互换，到亚洲其他国家或者欧美去工作，借此了解当地的一些文化和他们做事的方法，以适应全球化的挑战。而刘扬，则曾特意组织专家为一些高层领导讲述领导力全球化的问题。
　　责任编辑：焦晶