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从当年一个满怀梦想的乡村青年，成长为一个掌舵20多亿销售收入集团的民营企业家，孙有才跋涉了30多年。
但是，他将恒通集团从一个濒临破产的老牌国企打造成现代化的化工产业集团，每年销售收入实现50％的递增．企业年利润达1亿多，却只用了短短7年时间。
而这7年时间也让孙有才变得日臻成熟．游刃有余地规划企业的发展。在市场竞争日趋激烈、企业规模不断扩张的同时，他提出：能够生存下来的不是经验最丰富的，而是完善最快、改进最快、创新最快的。靠着这个明确的思路，恒通做到行业内效益最好。同时，他的三大管理战略，即准军事化管理、可视化管理、比较管理。至今仍为员工津津乐道，成为恒通的独创。
“我在企业中的角色就如同打猎中的指挥者，大家各有分工，我来坐镇，有了成绩算你的，有问题找我。”这位当年在太行山下再造新厂、力挽狂澜的企业家，正在以同样的开拓精神迈步向前。
而他将来的最大愿望就是，企业不用他管理了依然可以按照正常发展，良性运转，他则可以整天钓鱼爬山。 采访之前，试图在网上搜索关于“恒通”的信息，结果查到的信息少之又少，并且没有关于孙有才个人的任何报道。在这个“眼球经济”时代，越来越多的企业家加入了“作秀狂欢”，怎么还会有人如此低调?
“我真的没有什么可写的，我是个非常平凡的人。”一见面，孙有才平静地说，表情真诚。他再地强调，他不喜欢被媒体追逐的感觉，而自己的成功仅仅是源于机遇， “每个人都有不平凡的经历，把你放到这个环境你也可以做到，只不过机遇不样。” 确实，普通的着装、毫无个性的发型、朴实的言语，孙有才的这些特征都让你感觉到，他和一般人没有丝毫区别。或许，当他穿上工作服忙碌在车间的时候，你会误以为他就是一个车间操作工。 然而，随着谈话的深入，他的魄力和胆略逐渐显现出来。他带领企业绝地反击，在看到老厂装备老化后，毅然决定投资20多个亿在太行山脚下再造个新厂。他也有着几个小时就拍板决定1个亿投资的经历。
同时，孙有才又有着超平常人的危机意识。尽管已经做到了行业内效益最好，他依然用“战战兢兢如履薄冰”来形容自己目前的心态。
“现在的企业不是最终最好的，而明年的经济形势会更差”，正是靠着这种危机意识，孙有才表示在“金融后危机时代”，恒通要考虑转型。转型是会有阵痛的和生死存亡的，但也会是一个机遇。
一次绝地反攻
1957年，孙有才出生在济源市一个普通的农民家庭。本应该享受快乐童年的他，一出生便赶上“大跃进”，少年时又遭遇“文化大革命”。这让他的少年生活充斥着动荡与不安。
但是苦难是本书，既丰富了他的人生阅历，也造就了他骨子里的那份不安分。即使是在那样的年代，他也像其他孩子一样满怀各种各样的梦想以及对外面世界的向往。
16岁，孙有才便参加了工作，年少的他有着质朴厚道的作风和不怕苦的干劲。在奔月玻璃厂工作的时候，孙有才曾有过七天七夜在车间工作不回家睡觉的经历。时至今日，回忆起来这些事情，他显得异常平静，好似在谈论别人的经历。
就这样，孙有才从一线工人做起，技工、班组长、工段长、车间主任，在不断的角色变换中，他辗转了十几家企事业单位。
”我所有走过的单位，对我这个人的人品评价都是没得说，他们对我是心服口服，因为我自己站得正、行得直。”孙有才哈哈大笑，带着几分孩童的得意。 2003年，恒通集团的前身济源树脂厂面临改制。济源树脂厂建于1958年，属于市里的老牌国有企业。虽然济源树脂厂曾经有过无限的辉煌，但是发展到2003年，企业已经人浮于事，设备陈旧，工艺落后，严重不能满足行业发展的需要。 时任济源市经贸委改制办主任的孙有才，通过演讲竞聘考察筛选，正式进入济源树脂厂并改制为恒通集团。当时，恒通集团虽然已经完成改制，全部民营化。但是老牌国有企业留下的弊端依然存在，制约发展的桎梏重重。
而刚上任的孙有才是学管理的，自己对于化工企业一窍不通，“初到恒通时，机器设备已经停止运转，企业上下人心惶惶。”回忆起来当时的状况，孙有才不自觉地皱紧眉头。
最初的迷茫过去，孙有才立刻开始行动。不懂化工，他虚心地向老员工请教，很快就熟悉了化工工艺知识。逐渐熟悉行业的孙有才凭借多年管理企业的经验，明确了恒通要发展，必须实行规模化经营的大方向，那就要扩建!
这次扩建被孙有才称为恒通的绝地反击!“当时我们面临的状况是扩建可能是找死，不扩建就是等死。”面对这种情况，孙有才决定背水一战，他要在太行山下规划用地1000多亩，投资20多个亿，再造个新的恒通集团!
“我们当时也是经过了细致和周密的分析，恒通原来之所以面临亏损，不是市场不行，根本问题在于设备和工艺。”这再次显示了他过人的魄力和胆略。从这一点可以看出，成功的企业家能够有比别人更强的承担风险的能力，并不是来自他们对风险的爱好和天生的大胆，而是来自对风险的更清醒认识与制定良好的回避风险战略的能力。
20多亿的投资主要来自银行的贷款和企业原来的部分积蓄，“作为老牌国企，原来还是有一定基础的。另外就是企业要和银行搞好关系，毕竟银企一家嘛。”孙有才调侃道。今天，恒通新厂的各条主要干道，都是以银行的名字来命名的，如“中行大道”、“交行大道”等。
事实也证明孙有才的扩建战略选择是正确的。扩建共分三期进行，第一期工程2005年年底开建，2006年竣工，2007年一投产，第一年恒通就净赚了两个亿。
随后，二期、三期工程如期开建，恒通每年的销售收入都能做到50％的递增。2008年恒通老厂彻底关闭。回忆起老厂昏黄的灯光，陈旧的设备，再看看今天新厂夜如白昼般明亮，以及现代化的设备，孙有才感慨万千。
好机制是关键
从某种程度上说，企业家的素质，决定了企业的生死存亡，企业家个人的选择，决定了企业的发展走向。但是，过于依赖企业家个人能力的企业，其可持续发展性非常值得怀疑。
“企业这几年的发展得益于比较好的机制。”孙有才把企业快速发展的原因毫不犹豫地归结为企业机制，“金融危机这几年我们行业好多央企国企都是几个亿地在亏损，我们每年却还有1个亿的利润。当然这里面有很多因素，最重要的就是成本的降低，包括用人成本的降低。”
未改制前的恒通，2003年时产量是3万～4万吨，员工却有1700多人。改制后的恒通，现在每年的产量可达40万吨，是原来的10倍，而员工人数下降到了1400多人。以综合办公室为例，原来的设置有人事、档案、党委、计划生育等部门，每一个部门都需要用人。而现在统一设置一个综合办公室，人员组成3-5人，做到了 机构简化，这在很多央企是不可能。
精简机构之后，孙有才为了摒弃原来人浮于事的官僚作风，开始在企业内部实行竞聘上岗制。“每一个岗位都实行双向选择，真正让业绩来说话，每一个员工都有自己的业绩档案。”孙有才介绍道，企业的每个岗位都保持了一定的流动率，有利于激发员工的积极性。这与GE前任首席执行官韦尔奇的“活力曲线”法有异曲同工之妙，即20％的优秀人才得到很好的物质奖励和晋升，10％的落后人士被淘汰出局。 这种竞争机制与激励机制合一的作用，使得企业人才队伍可以不断地优化、优化、再优化。关于用人，孙有才有着自己独特的标准，“能力有大小，关键是敬业精神，是否用心在做事，量才适用。”
管理上，孙有才采取了三大管理战略，即准军事化管理、可视化管理、比较管理。从此，恒通厂区经常能看到工人排队上下班，早班之前跑操喊口号。这是否有”作秀”的嫌疑7孙有才坚决否定了这种说法，“我们的工人多，厂区大，以前经常看到工人下班或上班跟放羊样，如果你上班之前的心情是乱糟稽的，必然会把这种情绪带到工作当中。”
除了管理制度的实行，孙有才在恒通还倡导了非常灵活的企业机制。恒通三期工程上马的时候，有一项1个亿的投资项目，上还是不上?恒通的领导班子在吃午饭的时候，经过讨论和表决，决定要上这个项目。午饭结束后，分工就已经分好了，谁该去干什么清二楚。项目从决定到签订合同不到24个小时，这种灵活的机制也让恒通在发展中占尽先机。事后，有人评论：这个项目要是在国有企业起码得花费超过半年的时间。 在恒通，孙有才的手机号和电子邮箱是人尽皆知的，每一个员工都可以直接找他来反映问题。“工作必须层层汇报，但是问题可以越级反映嘛。”当然，他很少接到员工反映问题的电话。
危机前自我转型
尽管企业已经取得了良性发展，孙有才依然用“战战兢兢如履薄冰”来形容自己的状态，“明天发生的事情，你永远无法预料，企业必须超前规划。”在他看来，企业必须具备危机意识。
2008年金融危机来临的时候，企业大量破产，原材料价格上涨，恒通也受到了大的冲击。当时，孙有才简直感觉“第二天一醒来，天都变了，什么都不一样了。”而此时，恒通的二期项目即将上马。 危机当前，适者生存，是坐以待毙还是绝地反击，孙有才用行动阐释了自己应对危机的理念。他决定逆势而行，扩建二期。
回忆起这件事情，孙有才表示，要是再迟半年，金融危机就会对恒通造成冲击。“如果说机遇垂青有准备的人，那同样也垂青有准备的企业。危中总是有机，金融危机给企业带来一定的影响，但也并非全是坏事。”这也告诉企业管理者，必须超前规划和谋划。在他看来，没有经过经济危机的管理者不是真正的管理者。
孙有才的这思想在很多知名企业家的身上都得到了印证。微软的比尔·盖茨有一句名言是：“我们离破产永远只有18个月。”联想的柳传志则说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”华为的任正非认为：“华为应该时时为自己准备过冬的棉袄。”日本松下公司总经理曾经说：“我们的职工中，最普遍的一种想法就是，这样一个庞大的松下公司是不会倒闭的。我认为，无人感知危机，这本身就是一个最大的危机。”
正是这种危机意识让孙有才始终保持着清醒的头脑。每天早上到办公室，他首先会打开电脑浏览国内和国际大事，密切关注经济形势的变化。
孙有才认为明年又是新一轮的博弈，而企业要想在这轮冲击中不被淘汰，就必须提前着手准备。为此，接下来的一年将是恒通的“调整年”。“调整指的是开辟新的领域、发掘新的行业、发现新的能源。我们不能在一个行业下赌注，将来的调整可以跨出化工行业。”孙有才说。
目前，孙有才已经委派相关人员出去考察了，为明年恒通的发展打下基础。“转型也可能是阵痛的，是生死存亡的，但也是一个机遇。”他肯定地表示。
打造百年企业
漫步在恒通的厂区，清新的空气，潺潺的流水，会让人产生错觉，这不是在化工厂内，而像是在公园散步。谈到这一点，孙有才的脸上充满笑容，这正是他引以为豪的。
当初恒通新厂选址的这片土地，是片荒山，没有树木，没有草地，有“北大荒”之称。而恒通人就是靠着自己艰苦奋斗的精神，把这片“北大荒”变成了绿草茵茵的现代化厂区。
厂里的好多草木景观设计都是孙有才亲手操刀，厂区的一草一木他都倾注了极深的感情。由于恒通背靠太行山，整个厂区有着一定的坡度，孙有才就在厂区设计了弯弯的小渠，是用生产过后的废水顺地势流下的，给工厂增添了几分灵性。
他去加拿大考察后，发现那边个地方建设的梯形流水很好看，回来他就立刻画了图纸，让工人建造，这也成为工厂的一道景观。
直到现在，孙有才每遇到管理上的困惑，就喜欢在厂区漫步，这让他无比放松，那份自豪感和舒适感是无人能够体会的。“就像在自己家的后花园散步一样。”孙有才笑着说。
在恒通工厂的绿化区，种着几棵皂荚树。皂荚的生长速度慢但寿命很长，可达六七百年。这也象征着恒通要做百年企业，树百年品牌。
任何一种管理制度都不可能适用百年，百年企业的传承靠的是企业的精神和灵魂。在恒通厂区到处可以看到诸如“否定自己、不断挑战”、“打造百年企业、树百年品牌”的标语，而很多恒通的企业文化已经深深扎根在员工心中。
“我的员工真的很好。”谈到这些，孙有才十分感慨地说，每个员工都把企业当做自己的家，这个企业没有歪风邪气。如果你想在企业偷东西，肯定会有人跟我反映。企业的正气就是经过不断积累沉淀下来的。
而企业的领导人则无疑在正气的沉淀中起着关键作用。孙有才在济源经历过十几家单位，每到个单位他只有一个标准 那就是干啥就把啥干好，做事先做人。“当时在国有企业干的时候，我的标准是我明天不在这个单位，我今天也要在这里兢兢业业，尽心尽力，把集体的事、大家的事当成自己家里的事干。现在我是最大的股东，我要把自己的事当成大家的事，这个就平衡了。因为是企业培养了我，成就了我。为社会做贡献，我义不容辞，无怨无悔。”对于自己，孙有才一贯地严格要求。
谈到将来的打算，孙有才说：“我在企业中的角色就如同打猎中的指挥者，大家各有分工，我来坐镇，有了成绩算你的，有问题找我。”而他的最大愿望就是，企业不用他管理了依然按照正常发展，良性运转，他则可以整天钓鱼爬山。
采访结束，孙有才一脸真诚地说：“我不希望你们大篇幅地写我，因为我就是个平凡的人，十分平凡。”
但是，他将恒通集团从一个濒临破产的老牌国企打造成现代化的化工产业集团，每年销售收入实现50％的递增．企业年利润达1亿多，却只用了短短7年时间。
而这7年时间也让孙有才变得日臻成熟．游刃有余地规划企业的发展。在市场竞争日趋激烈、企业规模不断扩张的同时，他提出：能够生存下来的不是经验最丰富的，而是完善最快、改进最快、创新最快的。靠着这个明确的思路，恒通做到行业内效益最好。同时，他的三大管理战略，即准军事化管理、可视化管理、比较管理。至今仍为员工津津乐道，成为恒通的独创。
“我在企业中的角色就如同打猎中的指挥者，大家各有分工，我来坐镇，有了成绩算你的，有问题找我。”这位当年在太行山下再造新厂、力挽狂澜的企业家，正在以同样的开拓精神迈步向前。
而他将来的最大愿望就是，企业不用他管理了依然可以按照正常发展，良性运转，他则可以整天钓鱼爬山。 采访之前，试图在网上搜索关于“恒通”的信息，结果查到的信息少之又少，并且没有关于孙有才个人的任何报道。在这个“眼球经济”时代，越来越多的企业家加入了“作秀狂欢”，怎么还会有人如此低调?
“我真的没有什么可写的，我是个非常平凡的人。”一见面，孙有才平静地说，表情真诚。他再地强调，他不喜欢被媒体追逐的感觉，而自己的成功仅仅是源于机遇， “每个人都有不平凡的经历，把你放到这个环境你也可以做到，只不过机遇不样。” 确实，普通的着装、毫无个性的发型、朴实的言语，孙有才的这些特征都让你感觉到，他和一般人没有丝毫区别。或许，当他穿上工作服忙碌在车间的时候，你会误以为他就是一个车间操作工。 然而，随着谈话的深入，他的魄力和胆略逐渐显现出来。他带领企业绝地反击，在看到老厂装备老化后，毅然决定投资20多个亿在太行山脚下再造个新厂。他也有着几个小时就拍板决定1个亿投资的经历。
同时，孙有才又有着超平常人的危机意识。尽管已经做到了行业内效益最好，他依然用“战战兢兢如履薄冰”来形容自己目前的心态。
“现在的企业不是最终最好的，而明年的经济形势会更差”，正是靠着这种危机意识，孙有才表示在“金融后危机时代”，恒通要考虑转型。转型是会有阵痛的和生死存亡的，但也会是一个机遇。
一次绝地反攻
1957年，孙有才出生在济源市一个普通的农民家庭。本应该享受快乐童年的他，一出生便赶上“大跃进”，少年时又遭遇“文化大革命”。这让他的少年生活充斥着动荡与不安。
但是苦难是本书，既丰富了他的人生阅历，也造就了他骨子里的那份不安分。即使是在那样的年代，他也像其他孩子一样满怀各种各样的梦想以及对外面世界的向往。
16岁，孙有才便参加了工作，年少的他有着质朴厚道的作风和不怕苦的干劲。在奔月玻璃厂工作的时候，孙有才曾有过七天七夜在车间工作不回家睡觉的经历。时至今日，回忆起来这些事情，他显得异常平静，好似在谈论别人的经历。
就这样，孙有才从一线工人做起，技工、班组长、工段长、车间主任，在不断的角色变换中，他辗转了十几家企事业单位。
”我所有走过的单位，对我这个人的人品评价都是没得说，他们对我是心服口服，因为我自己站得正、行得直。”孙有才哈哈大笑，带着几分孩童的得意。 2003年，恒通集团的前身济源树脂厂面临改制。济源树脂厂建于1958年，属于市里的老牌国有企业。虽然济源树脂厂曾经有过无限的辉煌，但是发展到2003年，企业已经人浮于事，设备陈旧，工艺落后，严重不能满足行业发展的需要。 时任济源市经贸委改制办主任的孙有才，通过演讲竞聘考察筛选，正式进入济源树脂厂并改制为恒通集团。当时，恒通集团虽然已经完成改制，全部民营化。但是老牌国有企业留下的弊端依然存在，制约发展的桎梏重重。
而刚上任的孙有才是学管理的，自己对于化工企业一窍不通，“初到恒通时，机器设备已经停止运转，企业上下人心惶惶。”回忆起来当时的状况，孙有才不自觉地皱紧眉头。
最初的迷茫过去，孙有才立刻开始行动。不懂化工，他虚心地向老员工请教，很快就熟悉了化工工艺知识。逐渐熟悉行业的孙有才凭借多年管理企业的经验，明确了恒通要发展，必须实行规模化经营的大方向，那就要扩建!
这次扩建被孙有才称为恒通的绝地反击!“当时我们面临的状况是扩建可能是找死，不扩建就是等死。”面对这种情况，孙有才决定背水一战，他要在太行山下规划用地1000多亩，投资20多个亿，再造个新的恒通集团!
“我们当时也是经过了细致和周密的分析，恒通原来之所以面临亏损，不是市场不行，根本问题在于设备和工艺。”这再次显示了他过人的魄力和胆略。从这一点可以看出，成功的企业家能够有比别人更强的承担风险的能力，并不是来自他们对风险的爱好和天生的大胆，而是来自对风险的更清醒认识与制定良好的回避风险战略的能力。
20多亿的投资主要来自银行的贷款和企业原来的部分积蓄，“作为老牌国企，原来还是有一定基础的。另外就是企业要和银行搞好关系，毕竟银企一家嘛。”孙有才调侃道。今天，恒通新厂的各条主要干道，都是以银行的名字来命名的，如“中行大道”、“交行大道”等。
事实也证明孙有才的扩建战略选择是正确的。扩建共分三期进行，第一期工程2005年年底开建，2006年竣工，2007年一投产，第一年恒通就净赚了两个亿。
随后，二期、三期工程如期开建，恒通每年的销售收入都能做到50％的递增。2008年恒通老厂彻底关闭。回忆起老厂昏黄的灯光，陈旧的设备，再看看今天新厂夜如白昼般明亮，以及现代化的设备，孙有才感慨万千。
好机制是关键
从某种程度上说，企业家的素质，决定了企业的生死存亡，企业家个人的选择，决定了企业的发展走向。但是，过于依赖企业家个人能力的企业，其可持续发展性非常值得怀疑。
“企业这几年的发展得益于比较好的机制。”孙有才把企业快速发展的原因毫不犹豫地归结为企业机制，“金融危机这几年我们行业好多央企国企都是几个亿地在亏损，我们每年却还有1个亿的利润。当然这里面有很多因素，最重要的就是成本的降低，包括用人成本的降低。”
未改制前的恒通，2003年时产量是3万～4万吨，员工却有1700多人。改制后的恒通，现在每年的产量可达40万吨，是原来的10倍，而员工人数下降到了1400多人。以综合办公室为例，原来的设置有人事、档案、党委、计划生育等部门，每一个部门都需要用人。而现在统一设置一个综合办公室，人员组成3-5人，做到了 机构简化，这在很多央企是不可能。
精简机构之后，孙有才为了摒弃原来人浮于事的官僚作风，开始在企业内部实行竞聘上岗制。“每一个岗位都实行双向选择，真正让业绩来说话，每一个员工都有自己的业绩档案。”孙有才介绍道，企业的每个岗位都保持了一定的流动率，有利于激发员工的积极性。这与GE前任首席执行官韦尔奇的“活力曲线”法有异曲同工之妙，即20％的优秀人才得到很好的物质奖励和晋升，10％的落后人士被淘汰出局。 这种竞争机制与激励机制合一的作用，使得企业人才队伍可以不断地优化、优化、再优化。关于用人，孙有才有着自己独特的标准，“能力有大小，关键是敬业精神，是否用心在做事，量才适用。”
管理上，孙有才采取了三大管理战略，即准军事化管理、可视化管理、比较管理。从此，恒通厂区经常能看到工人排队上下班，早班之前跑操喊口号。这是否有”作秀”的嫌疑7孙有才坚决否定了这种说法，“我们的工人多，厂区大，以前经常看到工人下班或上班跟放羊样，如果你上班之前的心情是乱糟稽的，必然会把这种情绪带到工作当中。”
除了管理制度的实行，孙有才在恒通还倡导了非常灵活的企业机制。恒通三期工程上马的时候，有一项1个亿的投资项目，上还是不上?恒通的领导班子在吃午饭的时候，经过讨论和表决，决定要上这个项目。午饭结束后，分工就已经分好了，谁该去干什么清二楚。项目从决定到签订合同不到24个小时，这种灵活的机制也让恒通在发展中占尽先机。事后，有人评论：这个项目要是在国有企业起码得花费超过半年的时间。 在恒通，孙有才的手机号和电子邮箱是人尽皆知的，每一个员工都可以直接找他来反映问题。“工作必须层层汇报，但是问题可以越级反映嘛。”当然，他很少接到员工反映问题的电话。
危机前自我转型
尽管企业已经取得了良性发展，孙有才依然用“战战兢兢如履薄冰”来形容自己的状态，“明天发生的事情，你永远无法预料，企业必须超前规划。”在他看来，企业必须具备危机意识。
2008年金融危机来临的时候，企业大量破产，原材料价格上涨，恒通也受到了大的冲击。当时，孙有才简直感觉“第二天一醒来，天都变了，什么都不一样了。”而此时，恒通的二期项目即将上马。 危机当前，适者生存，是坐以待毙还是绝地反击，孙有才用行动阐释了自己应对危机的理念。他决定逆势而行，扩建二期。
回忆起这件事情，孙有才表示，要是再迟半年，金融危机就会对恒通造成冲击。“如果说机遇垂青有准备的人，那同样也垂青有准备的企业。危中总是有机，金融危机给企业带来一定的影响，但也并非全是坏事。”这也告诉企业管理者，必须超前规划和谋划。在他看来，没有经过经济危机的管理者不是真正的管理者。
孙有才的这思想在很多知名企业家的身上都得到了印证。微软的比尔·盖茨有一句名言是：“我们离破产永远只有18个月。”联想的柳传志则说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”华为的任正非认为：“华为应该时时为自己准备过冬的棉袄。”日本松下公司总经理曾经说：“我们的职工中，最普遍的一种想法就是，这样一个庞大的松下公司是不会倒闭的。我认为，无人感知危机，这本身就是一个最大的危机。”
正是这种危机意识让孙有才始终保持着清醒的头脑。每天早上到办公室，他首先会打开电脑浏览国内和国际大事，密切关注经济形势的变化。
孙有才认为明年又是新一轮的博弈，而企业要想在这轮冲击中不被淘汰，就必须提前着手准备。为此，接下来的一年将是恒通的“调整年”。“调整指的是开辟新的领域、发掘新的行业、发现新的能源。我们不能在一个行业下赌注，将来的调整可以跨出化工行业。”孙有才说。
目前，孙有才已经委派相关人员出去考察了，为明年恒通的发展打下基础。“转型也可能是阵痛的，是生死存亡的，但也是一个机遇。”他肯定地表示。
打造百年企业
漫步在恒通的厂区，清新的空气，潺潺的流水，会让人产生错觉，这不是在化工厂内，而像是在公园散步。谈到这一点，孙有才的脸上充满笑容，这正是他引以为豪的。
当初恒通新厂选址的这片土地，是片荒山，没有树木，没有草地，有“北大荒”之称。而恒通人就是靠着自己艰苦奋斗的精神，把这片“北大荒”变成了绿草茵茵的现代化厂区。
厂里的好多草木景观设计都是孙有才亲手操刀，厂区的一草一木他都倾注了极深的感情。由于恒通背靠太行山，整个厂区有着一定的坡度，孙有才就在厂区设计了弯弯的小渠，是用生产过后的废水顺地势流下的，给工厂增添了几分灵性。
他去加拿大考察后，发现那边个地方建设的梯形流水很好看，回来他就立刻画了图纸，让工人建造，这也成为工厂的一道景观。
直到现在，孙有才每遇到管理上的困惑，就喜欢在厂区漫步，这让他无比放松，那份自豪感和舒适感是无人能够体会的。“就像在自己家的后花园散步一样。”孙有才笑着说。
在恒通工厂的绿化区，种着几棵皂荚树。皂荚的生长速度慢但寿命很长，可达六七百年。这也象征着恒通要做百年企业，树百年品牌。
任何一种管理制度都不可能适用百年，百年企业的传承靠的是企业的精神和灵魂。在恒通厂区到处可以看到诸如“否定自己、不断挑战”、“打造百年企业、树百年品牌”的标语，而很多恒通的企业文化已经深深扎根在员工心中。
“我的员工真的很好。”谈到这些，孙有才十分感慨地说，每个员工都把企业当做自己的家，这个企业没有歪风邪气。如果你想在企业偷东西，肯定会有人跟我反映。企业的正气就是经过不断积累沉淀下来的。
而企业的领导人则无疑在正气的沉淀中起着关键作用。孙有才在济源经历过十几家单位，每到个单位他只有一个标准 那就是干啥就把啥干好，做事先做人。“当时在国有企业干的时候，我的标准是我明天不在这个单位，我今天也要在这里兢兢业业，尽心尽力，把集体的事、大家的事当成自己家里的事干。现在我是最大的股东，我要把自己的事当成大家的事，这个就平衡了。因为是企业培养了我，成就了我。为社会做贡献，我义不容辞，无怨无悔。”对于自己，孙有才一贯地严格要求。
谈到将来的打算，孙有才说：“我在企业中的角色就如同打猎中的指挥者，大家各有分工，我来坐镇，有了成绩算你的，有问题找我。”而他的最大愿望就是，企业不用他管理了依然按照正常发展，良性运转，他则可以整天钓鱼爬山。
采访结束，孙有才一脸真诚地说：“我不希望你们大篇幅地写我，因为我就是个平凡的人，十分平凡。”