你是下属的“助手”吗？
　　专栏作家 杨柳君
　　管理有时是重复的。员工离职后又招聘，然后再培训，直至其上手，循环往复。这就难免令一些上司厌烦，他们发现培育下属实在是劳神费力。
　　企业里的人才培养向来是大事，也不可能一蹴而就，“麻烦”在所难免，但世间所有有价值的事情又有几个不“麻烦”呢？现今社会中一直存有浮躁之气，先别说企业管理、部属培育了，国人喜欢“简单”解决问题的偏好在养育婴儿身上就能一窥一二。
　　初生婴儿由于生理或情感上的原因，大部分容易无缘由的频繁哭闹，常令监护他们的大人疲惫不堪，于是长辈们说，“不要理他，让他哭，不能惯着”。因此，这些不被“惯”着的婴儿便在大人们有意无意的冷漠中渐渐学会了不再哭闹。在这种环境中长大的孩子，通常情商不高，原因很简单，他们缺爱。那些脾气暴躁、性情过于刚烈的孩子，往往都是缺爱的孩子。要想让孩子在满怀爱的环境中长大，父母们无疑要比那些“冷漠”的父母付出更多：他们要付出更多的时间陪伴，他们要用更大的耐心去呵护。
　　在企业里也是同理。如果换位思考想明白以下问题，估计就会有顿悟。
　　关于管理人员和下属，杜拉克有这样的观点：“管理人员对下属有向下的责任。首先，他必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标。然后，他必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。如果希望用一个词来表明他的向下关系，那么最接近的词就是‘助手’。”
　　上面这段文字中，作为管理者，有几个关键点必须注意：
　　首先，上司必须知道自己要求下属做什么，帮助下属制定目标，前提当然是自己必须首先由明确的目标。其次，管理者必须帮助下属实现目标，帮助下属获得工具、人员和信息，给下属建议和意见，并在必要时指导下属。下属是很难“自动”解决问题的，否则还要管理者做什么？
　　要知道，管理人员将其单位有效组织起来的一项中心要求是：他必须明确地理解他同下属的关系，实际上是对他们完成工作和取得成就承担责任和义务，而不是“监督”他们。因此，做好管理者绝不是一个可以甩包袱的“轻松”活，而是意味着更大的责任和义务，以及更多时间和精力的付出。