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郎酒的一切营销管理工作都是围绕“群狼战略”的战略定位来开展的，并且在此基础上，营销进一步下沉，实施“金字塔计划”，广铺营销网络。
郎酒成功的因素有很多。其中，品牌管控模式是这些成功因素中的一个基本前提和主要保障。如果郎酒的品牌管控模式走的是另外一条路径，郎酒不会达到今天这样的成就。
未来，郎酒的发展战略靠什么去支撑和实现?存在哪些阻碍因素?如何冲破这些阻碍?
品牌管控模式确立与推动模式执行
1、重新定位，发掘品牌化的活力点
在重新打造郎酒品牌的过程中，董事长汪俊林从品牌作为产品的角度考量，跳出了过度关注品牌本身历史文化的品牌特征，突破了品牌发展历史的思维局限，与时尚发展观念联系在一起，提炼出的品牌诉求表现更贴近于现实社会，更能深入消费者的内心，更能体现郎酒品牌的核心价值。
“神采飞扬·中国郎”是郎酒目前的一个主品牌定位，它涵盖了每个品牌的基本价值主张，给老品牌注入活力和能量，这就是所谓“品牌化的活力点”。郎酒及时抓住了这个品牌的活力点，也就是“三气两感”，通过这个活力点，给红花郎等系列品牌赋予了狼图腾的精神。这应该是红花郎今后成为战略核心品牌的关键之处。但是，我们注意到，郎酒的每个品牌与消费者的沟通都有每一个品牌的主张，每一个品牌化的活力点都是在尽可能地与主品牌定位遥相呼应。“酱香典范·红花郎”，这应是红花郎品牌系列产品与其他产品的一个有效区隔。
2、细致梳理是品牌管控模式有效推行的关键点
郎酒的品牌系统由很多主品牌、副品牌、买断品牌、子品牌等构成，最大的问题是容易产生品牌冲突、价格冲突与消费认知混淆。对于郎酒，品牌管控最重要的一项工作，就是如何让各个品牌各司其职，有效确定每个品牌的角色地位，产生1+1>2的效应。
郎酒在酱香、兼香、浓香三香并举的格局下，每个香型旗下都有不同的品牌，如何对每个品牌进行识别，这对郎酒是一个挑战。
目前来看，郎酒各个品牌在市场上的表现，尽管仍有大量的买断品牌存在，但郎酒的品牌系统并没有出现太大的问题。郎酒在“三香并举”的战略中，按照目前的发展速度，在未来五年内，对每个香型系列产品都进行了业绩增长的规划，酱香系列产品要实现每年增长5亿元的目标，浓香系列产品要实现每年增长10-15亿元的目标，其他系列产品要实现每年增长20-30亿元的目标。每个香型的系列产品在每个阶段都承担起了成长的特殊使命。
背后的支撑点在于：一是分品牌运作的事业部管理体制；二是在产品的定价决策上有意避开了很多品牌都集中于同一个价格区间的冲突与竞争；三是按香型对旗下品牌进行市场区隔、产品区隔、渠道布局区隔、价格区隔，在一定程度上减少了内部品牌的相互冲突与内耗；四是三个香型系列产品在市场上各自建立起了自己的优势，都有一定数量的固定消费群，形成进攻有序的三条攻防作战体系，同时也构建了三道竞争壁垒。
3、双轨制变革是驱动业绩成长的保障点
郎酒的组织结构体系十分清晰。针对不同品牌，进行事业部与办事处双轨制体系的构建是郎酒成功崛起的组织保障。郎酒从多年前的一个弱势品牌发展成为强势品牌，实现了涅槃重生的奇迹，很大原因在于纵深管控的“群狼”战略，并建立起了一个狼性团队，成功推动了一个个出色的执行方案。
我们在市场上也能看到，郎酒的一切营销管理工作都是围绕“群狼战略”的战略定位来开展的，并且在此基础上，营销进一步下沉，把团队建设到县级，把产品铺到乡镇。实施“金字塔计划”，广铺营销网络。
在一个地区集中3-5个事业部和经销商，集中郎酒和经销商资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一，从而使该地区形成3000万元、5000万元、1亿元的年销售收入。这个“351工程”的战略布局模式，是在事业部组织体系的驱动与“群狼战略”的相互依托下达到业绩增长目的的。在这种态势下，通过强大的业务流程操作体系，能够迅速地应对市场的各种变化。
从各地市场的运作表现来看，郎酒品牌管控模式，只有将这种组织体系和战略规划方向结合在一起，才能够使其得以有效落地生根，才能够在强大的执行体系保障下得以正确有效地执行下去。
4、有效策略，确保品牌管控模式执行到位
成功创建郎酒强势品牌，是与郎酒的“高举高打”大品牌线上传播分不开的。与之相对应的是，地面大推广组合策略的纵深管控，让郎酒的品牌传播得到有效落地。郎酒在央视广告投入方面，在公关团购方面，每年拿出价值5亿元的超高端产品作为赠酒。这是郎酒意在通过体验品牌化的策略，使郎酒品牌在消费者的心智上进一步固化。
5、组织品牌化、产品品牌化成为主要驱动因素
郎酒品牌的成功打造是从两个角度出发的，一个是集团公司、事业部组织品牌化，一个是产品品牌化。“群狼战略”的实施，使得郎酒组织品牌化的进程在短短几年时间内就完成了，在这过程中，通过确定的战略性高端产品“红花郎”的大力传播推广，也完成了红花郎系列品牌成长的使命。
组织品牌的价值，产品品牌的价值在郎酒集团是如何体现出来的?首先就是明确了郎酒的品牌核心价值主张“神采飞扬·中国郎”，在这个统一的核心价值主张下，引领众品牌的发展方向。其次是明确了每个香型旗下的品牌所扮演的角色，要求核心战略性品牌在自己专属的领域里要做好“头狼”的角色，带动其他成员协同作战、共同成长。最后，尽管分品牌、分品项运作，确定了每一个香型的核心战略性品牌在自己专属领域里的地位，但是，在阶段性成长的战略规划要求下，必须都要围绕着“红花郎”作为头狼的角色来进行营销工作的统筹部署，不能过多地分散资源、各自为战。
未来存在的隐忧
1、品牌战略规划问题
众所周知，白酒行业实行多品牌战略的企业有很多，依靠多品牌战略成长起来的企业也很多。但是，多品牌战略在短期内给企业带来业绩增长的同时，也给企业未来的品牌管控带来一定的负面影响。郎酒的品牌组合战略也同样存在这个问题。
目前郎酒的品牌组合臃肿，使品牌结构变得复杂，缺乏逻辑性和一致性，易造成消费群体认知上的混淆，影响到品牌的核心竞争力，对战略性核心品牌的发展、价值成长和市场地位容易造成动摇与伤害。
应对措施：进行“品牌瘦身运动”。从郎酒坚持既定的“一树三花”发展战略来看，郎酒集团在这方面已经拿出了应对方案，“坚持现有的五个事业部，但每个事业部的产品不超过三个，所有开发、贴牌、定制包销产品要在四年内全部取消。所有这类产品的商家合同到期后必须坚决停止，以确保郎酒品牌的纯洁性。”郎酒集团对品牌进行削减的决心已有，关键要看在战略执行过程中，能不能坚定不移地执行到位。
2、人才战略规划问题
郎酒的超常规发展，一定会造成人才短缺问题。这是任何一个企业在快速扩张过程中都会遇到的情况。特别是在品牌管控模式下，企业对各层面营销人才的要求更高。而郎酒也认识到这个问题的严重性：“整个营销队伍总有一点跟不上的感觉，必须把渠道和各个方面都做得非常细，人员和经销商多起来，这需要好的管理人员来落实营销策略。”
应对措施：一是建立郎酒集团商学院，加强营销岗位和管理岗位人才的培养，进行干部人才储备工作，让人才在实战中成长。二是坚定不移地执行“招募并保护关键性人才”的原则。三是实施导师制度，每一个领导岗位的营销管理人员都要承担起导师的角色，做好各层级的“传、帮、带”工作，有效落实“在你成为领导之前，成功只和你自己有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关”的领导管理理念。四是建立关键岗位人才库，尤其是办事处经理级别以上的营销管理人才。五是确定培养高管路径的新模式：轮岗培养模式。六是为每一个层级的营销、岗位人才量身定制学习计划、培训计划。
郎酒成功的因素有很多。其中，品牌管控模式是这些成功因素中的一个基本前提和主要保障。如果郎酒的品牌管控模式走的是另外一条路径，郎酒不会达到今天这样的成就。
未来，郎酒的发展战略靠什么去支撑和实现?存在哪些阻碍因素?如何冲破这些阻碍?
品牌管控模式确立与推动模式执行
1、重新定位，发掘品牌化的活力点
在重新打造郎酒品牌的过程中，董事长汪俊林从品牌作为产品的角度考量，跳出了过度关注品牌本身历史文化的品牌特征，突破了品牌发展历史的思维局限，与时尚发展观念联系在一起，提炼出的品牌诉求表现更贴近于现实社会，更能深入消费者的内心，更能体现郎酒品牌的核心价值。
“神采飞扬·中国郎”是郎酒目前的一个主品牌定位，它涵盖了每个品牌的基本价值主张，给老品牌注入活力和能量，这就是所谓“品牌化的活力点”。郎酒及时抓住了这个品牌的活力点，也就是“三气两感”，通过这个活力点，给红花郎等系列品牌赋予了狼图腾的精神。这应该是红花郎今后成为战略核心品牌的关键之处。但是，我们注意到，郎酒的每个品牌与消费者的沟通都有每一个品牌的主张，每一个品牌化的活力点都是在尽可能地与主品牌定位遥相呼应。“酱香典范·红花郎”，这应是红花郎品牌系列产品与其他产品的一个有效区隔。
2、细致梳理是品牌管控模式有效推行的关键点
郎酒的品牌系统由很多主品牌、副品牌、买断品牌、子品牌等构成，最大的问题是容易产生品牌冲突、价格冲突与消费认知混淆。对于郎酒，品牌管控最重要的一项工作，就是如何让各个品牌各司其职，有效确定每个品牌的角色地位，产生1+1>2的效应。
郎酒在酱香、兼香、浓香三香并举的格局下，每个香型旗下都有不同的品牌，如何对每个品牌进行识别，这对郎酒是一个挑战。
目前来看，郎酒各个品牌在市场上的表现，尽管仍有大量的买断品牌存在，但郎酒的品牌系统并没有出现太大的问题。郎酒在“三香并举”的战略中，按照目前的发展速度，在未来五年内，对每个香型系列产品都进行了业绩增长的规划，酱香系列产品要实现每年增长5亿元的目标，浓香系列产品要实现每年增长10-15亿元的目标，其他系列产品要实现每年增长20-30亿元的目标。每个香型的系列产品在每个阶段都承担起了成长的特殊使命。
背后的支撑点在于：一是分品牌运作的事业部管理体制；二是在产品的定价决策上有意避开了很多品牌都集中于同一个价格区间的冲突与竞争；三是按香型对旗下品牌进行市场区隔、产品区隔、渠道布局区隔、价格区隔，在一定程度上减少了内部品牌的相互冲突与内耗；四是三个香型系列产品在市场上各自建立起了自己的优势，都有一定数量的固定消费群，形成进攻有序的三条攻防作战体系，同时也构建了三道竞争壁垒。
3、双轨制变革是驱动业绩成长的保障点
郎酒的组织结构体系十分清晰。针对不同品牌，进行事业部与办事处双轨制体系的构建是郎酒成功崛起的组织保障。郎酒从多年前的一个弱势品牌发展成为强势品牌，实现了涅槃重生的奇迹，很大原因在于纵深管控的“群狼”战略，并建立起了一个狼性团队，成功推动了一个个出色的执行方案。
我们在市场上也能看到，郎酒的一切营销管理工作都是围绕“群狼战略”的战略定位来开展的，并且在此基础上，营销进一步下沉，把团队建设到县级，把产品铺到乡镇。实施“金字塔计划”，广铺营销网络。
在一个地区集中3-5个事业部和经销商，集中郎酒和经销商资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一，从而使该地区形成3000万元、5000万元、1亿元的年销售收入。这个“351工程”的战略布局模式，是在事业部组织体系的驱动与“群狼战略”的相互依托下达到业绩增长目的的。在这种态势下，通过强大的业务流程操作体系，能够迅速地应对市场的各种变化。
从各地市场的运作表现来看，郎酒品牌管控模式，只有将这种组织体系和战略规划方向结合在一起，才能够使其得以有效落地生根，才能够在强大的执行体系保障下得以正确有效地执行下去。
4、有效策略，确保品牌管控模式执行到位
成功创建郎酒强势品牌，是与郎酒的“高举高打”大品牌线上传播分不开的。与之相对应的是，地面大推广组合策略的纵深管控，让郎酒的品牌传播得到有效落地。郎酒在央视广告投入方面，在公关团购方面，每年拿出价值5亿元的超高端产品作为赠酒。这是郎酒意在通过体验品牌化的策略，使郎酒品牌在消费者的心智上进一步固化。
5、组织品牌化、产品品牌化成为主要驱动因素
郎酒品牌的成功打造是从两个角度出发的，一个是集团公司、事业部组织品牌化，一个是产品品牌化。“群狼战略”的实施，使得郎酒组织品牌化的进程在短短几年时间内就完成了，在这过程中，通过确定的战略性高端产品“红花郎”的大力传播推广，也完成了红花郎系列品牌成长的使命。
组织品牌的价值，产品品牌的价值在郎酒集团是如何体现出来的?首先就是明确了郎酒的品牌核心价值主张“神采飞扬·中国郎”，在这个统一的核心价值主张下，引领众品牌的发展方向。其次是明确了每个香型旗下的品牌所扮演的角色，要求核心战略性品牌在自己专属的领域里要做好“头狼”的角色，带动其他成员协同作战、共同成长。最后，尽管分品牌、分品项运作，确定了每一个香型的核心战略性品牌在自己专属领域里的地位，但是，在阶段性成长的战略规划要求下，必须都要围绕着“红花郎”作为头狼的角色来进行营销工作的统筹部署，不能过多地分散资源、各自为战。
未来存在的隐忧
1、品牌战略规划问题
众所周知，白酒行业实行多品牌战略的企业有很多，依靠多品牌战略成长起来的企业也很多。但是，多品牌战略在短期内给企业带来业绩增长的同时，也给企业未来的品牌管控带来一定的负面影响。郎酒的品牌组合战略也同样存在这个问题。
目前郎酒的品牌组合臃肿，使品牌结构变得复杂，缺乏逻辑性和一致性，易造成消费群体认知上的混淆，影响到品牌的核心竞争力，对战略性核心品牌的发展、价值成长和市场地位容易造成动摇与伤害。
应对措施：进行“品牌瘦身运动”。从郎酒坚持既定的“一树三花”发展战略来看，郎酒集团在这方面已经拿出了应对方案，“坚持现有的五个事业部，但每个事业部的产品不超过三个，所有开发、贴牌、定制包销产品要在四年内全部取消。所有这类产品的商家合同到期后必须坚决停止，以确保郎酒品牌的纯洁性。”郎酒集团对品牌进行削减的决心已有，关键要看在战略执行过程中，能不能坚定不移地执行到位。
2、人才战略规划问题
郎酒的超常规发展，一定会造成人才短缺问题。这是任何一个企业在快速扩张过程中都会遇到的情况。特别是在品牌管控模式下，企业对各层面营销人才的要求更高。而郎酒也认识到这个问题的严重性：“整个营销队伍总有一点跟不上的感觉，必须把渠道和各个方面都做得非常细，人员和经销商多起来，这需要好的管理人员来落实营销策略。”
应对措施：一是建立郎酒集团商学院，加强营销岗位和管理岗位人才的培养，进行干部人才储备工作，让人才在实战中成长。二是坚定不移地执行“招募并保护关键性人才”的原则。三是实施导师制度，每一个领导岗位的营销管理人员都要承担起导师的角色，做好各层级的“传、帮、带”工作，有效落实“在你成为领导之前，成功只和你自己有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关”的领导管理理念。四是建立关键岗位人才库，尤其是办事处经理级别以上的营销管理人才。五是确定培养高管路径的新模式：轮岗培养模式。六是为每一个层级的营销、岗位人才量身定制学习计划、培训计划。