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目前，我国的建筑企业已经取得了令人瞩目的成就，为我国的现代化建设做出了巨大的贡献。但同时也出现了不少的问题，企业并没有解决好经营扩张和管理滑坡之间的矛盾。建筑企业管理存在严重的漏洞以及很多急待提高的地方。管理工作的薄弱环节主要表现在两个方面：一是基础管理和基层管理比较差；二是专业管理和综合管理的能力不足。其中核心的问题是没有建立起统一的、强有力的、高效率的生产指挥和经营管理系统。
要改变这种状况应尽快解决两个转变：一是把提高经济效益的着眼点从单纯铺摊子和规模效益型发展转变到转换企业经营机制上；二是从依靠工程的低投标维持低层次的发展水平，转到少投入、多产出，以质取胜，通过强化管理提高经济效益上来。
针对上面提到的建筑企业管理中存在的实际问题，可以通过下面的途径和方法进行解决和改进。
一、进行质量体系的完善和认证工作
ＩＳＯ９０００《质量管理和质量保证》系列国际标准是产生于市场经济条件下的企业管理模式，是集世界先进管理经验精华的具体体现。该标准以质量为线贯穿企业管理的始终。规定了企业从市场调研、工程投标、施工准备等到竣工后服务等工程质量形成的全过程中各环节的具体管理要素和标准，对工程进行全过程的质量保证，描述了一个现代化企业的高效率的内部管理模式。
1、ISO90000模式是建立现代建筑企业制度的内在有效载体。现代企业制度的核心是按照市场经济的基本原则重新塑造全民企业的产权制度，其基本含义是使企业能够拥有充分自主的支配由其经营的资产，独立的承担财产责任的能力，并保证国有资产的保值和增值。从现代企业内部产权结构应满足的条件看，在企业内部要形成一种可以监督的产权结构，以形成企业内部的利益平衡机制，在产权制度上要保证所有权能对经营权实行有效的约束，同时还要解决所有者和经营者的行为合理性问题。无论采用何种现代企业的管理体质，其内在的载体均不得违反“平衡、协调、统一、高效、精简”的效率原则。ＩＳＯ９０００模式正好顺应了这种客观要求，从企业内部的日常管理运作上来保证和促进现代企业制度的效力。
2、ISO9000模式是完善承包机制的途径。施工项目管理承包机制具有对象终一性、主体直观性、内容透明性、责任风险性等特点，它是施工企业全员、全过程承包制度的延伸和深化，是施工承包核算体系的核心。选择新的管理模式是一个非常重要的关键性问题。在建筑企业普遍承包的情况下，ＩＳＯ９０００模式恰好成为向现代企业管理过渡的桥梁。首先，在承包条件下的各项管理的高水平依賴于管理工作，按照这种模式进行运作，能够做到责任明确，权利清晰，管理工作能够做到有条不紊的进行。其次，承包兑现的考核基础依赖于管理工作，按照这种模式运作，能够建立系统的科学的考核基础，减少人为的随意性，真正实现考核的目的。
3、ISO9000模式是推行项目法施工的具体落实途径。随着建筑市场的进一步开放，工程招投标承包制和项目法施工的全面推行，致使企业的管理体制由过去的公司、处、队的三级直线智能式管理向事业部与工程项目管理矩阵式的管理体制转变。此时保证项目管理沿着健康的方向发展成为企业管理的核心问题。由于项目班子是一种弹性的临时性的经济组织，它的管理、技术业务人员来源于各个层次，流动性较大，给管理工作带来了很多的麻烦。运用ＩＳＯ９０００模式可以使项目管理形成一种规范化、标准化、程序化的管理模式，形成一种人员流动但是管理机制照常运转的管理模式，这是对企业推行项目法施工的最好推动。
4、ISO9000模式有助于建立适应现代企业制度的企业文化。现代建筑企业制度的确立需要与之相适应的企业文化，这种模式及其所要求的人文环境客观上形成了锤炼现代企业文化的土壤。在未来的市场上，建筑企业主要是依靠自己的设计产品和施工工程信誉取胜。ＩＳＯ９０００模式可以为创造优秀的企业文化提供条件，也同时可以在客观上需要高品位的企业文化来加以充实，在这种模式的推动下，有助于企业的领导人学会高超的领导艺术，善于调动职工的积极性，形成良好的企业文化氛围。
二、转换经营机制的基础环节
转换企业经营机制是解决企业发展的内在动力，其目标就是要使企业成为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者。也就是说，在国家宏观改革的推动下，尽快建立起责权利统一到人的分担机制；具有一定自负盈亏能力的利益协调机制；民主化、科学化、程序化的经营决策机制；建立“先进、适用、经营”相统一的科技进步机制；建立现代企业制度和资源配置优化的产权转让机制；建立一个与社会化大生产相适应的管理权威。
实施质量效益型战略是解决上述问题的有效途径，是在转换企业经营机制的过程中建立和完善一整套比较符合企业自身实际的生产经营管理体系并正常运转。质量效益型的内涵是以国内外市场需求和国际管理的适用方式为导向，牢固树立以质量为核心实施经营管理的指导思想，建立健全以质量管理为主线的生产经营管理体系，创建以质量优先为主要特征的企业文化，把企业纳入完整的质量效益型企业发展模式。通过质量效益型发展模式的运作，全面提高企业整体的管理素质。
转换经营机制的核心是解决国家与企业及企业内部各单位、个人之间责权利的划分方式及其相互作用的关系，实施质量效益型战略是具体落实责权利管理的制度、措施和方法。质量效益型战略思想应该贯穿于转换经营机制的全过程，它是企业内部管理转换经营机制的基础环节。
三、实现建筑企业管理的现代化
实现建筑企业管理现代化的有效途径是管理思维现代化、管理方法现代化和管理工具现代化。应该建立企业管理的新理念，建立质量保证体系的管理模式来规范企业多方位的管理，建立以计算机网络为基础框架的企业管理信息系统。因此，全面落实企业管理四化（知本化、利润化、国际化、规范化），强化管理意识，转变管理思想，创新管理方法，探索、总结一条符合自身特点和市场竞争需要的“精管”之路非常迫切。
1、管理思想知本化。管理思想知本化即以人为本。在市场经济体制下，影响企业管理成败的因素众多，但起决定因素的是具有良好知识结构的人。管理思想知本化的实质就是要在“人力资源”开发利用上寻找突破。首先要树立人本理念。建设一支稳定的“技术＋市场”的知本结构复合型员工队伍，是做大、做强企业，获取利益最大化的源泉。其次是合理使用人才。要根据企业新的体制和经营思路的需要，对人力资源进行有效的配置，做到人尽其才。企业要真正使“竞争上岗制”成为有效发挥人才潜能的基本用人制度。然后是要营造宽松的人才环境。
2、管理目标利润化。管理目标利润化，是把企业管理的目标定格在实现利润较大化上。它的实质是在管理过程中以较少的成本投入，获取较大的经济效益。实现管理目标利润化首先是实施目标利润。可根据施工设计编制施工责任预算，并对施工成本进行核算分析，建立项目成本帐，预测出成本费用支出总额，合理地确定目标利润，使成本得到有效控制。其次是要实行全员利润管理。把企业内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入，对利润形成实行全面监控。最后是分配管理。根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收人、质量，去核算分配利润指标，实现利润最大化。
3、管理组织国际化。管理组织国际化，主要是在企业改制后，按照法人治理结构和加入ＷＴＯ的基本要求，建立健全现代国际化企业制度。首先是法人治理结构要健全，要有规范的治理实践。其次是经营管理结构要合理，按照市场竞争主体需要，建立精干、高效、运行自如的经营激励机制；建立一套适应国际市场环境的规则。
4、管理制度规范化。管理制度规范化是企业提高生存能力，发展壮大的核心动力之一。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性，充分发挥指挥机关管理职能作用，保障企业追求经营利润较大化目标的实现。首先是完整性。各种规章制度用严格的规范形式固定下来，规范和约束企业行为，建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系，使企业运作有章可循。其次是实用性。根据企业管理需要，发挥管理职能效应，满足精干、高效、优质科学、快捷原则的需要。最后是操作性。企业的规章制度切合实际，操作方便，使目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实，还要具有一定的硬性和弹性。
企业改制后，尤其是我国加入ＷＴＯ后，企业“游戏规则”要与国际接轨。建筑企业也将真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和社会竞争主体，并与跨国企业直接对阵。因此我们必须找出企业管理工作中存在的问题，及时改进，寻求解决问题的办法，使企业能够更加适应市场的需求，取得更大的发展。
（作者单位：江苏省徐州市铜山建筑安装总公司）
要改变这种状况应尽快解决两个转变：一是把提高经济效益的着眼点从单纯铺摊子和规模效益型发展转变到转换企业经营机制上；二是从依靠工程的低投标维持低层次的发展水平，转到少投入、多产出，以质取胜，通过强化管理提高经济效益上来。
针对上面提到的建筑企业管理中存在的实际问题，可以通过下面的途径和方法进行解决和改进。
一、进行质量体系的完善和认证工作
ＩＳＯ９０００《质量管理和质量保证》系列国际标准是产生于市场经济条件下的企业管理模式，是集世界先进管理经验精华的具体体现。该标准以质量为线贯穿企业管理的始终。规定了企业从市场调研、工程投标、施工准备等到竣工后服务等工程质量形成的全过程中各环节的具体管理要素和标准，对工程进行全过程的质量保证，描述了一个现代化企业的高效率的内部管理模式。
1、ISO90000模式是建立现代建筑企业制度的内在有效载体。现代企业制度的核心是按照市场经济的基本原则重新塑造全民企业的产权制度，其基本含义是使企业能够拥有充分自主的支配由其经营的资产，独立的承担财产责任的能力，并保证国有资产的保值和增值。从现代企业内部产权结构应满足的条件看，在企业内部要形成一种可以监督的产权结构，以形成企业内部的利益平衡机制，在产权制度上要保证所有权能对经营权实行有效的约束，同时还要解决所有者和经营者的行为合理性问题。无论采用何种现代企业的管理体质，其内在的载体均不得违反“平衡、协调、统一、高效、精简”的效率原则。ＩＳＯ９０００模式正好顺应了这种客观要求，从企业内部的日常管理运作上来保证和促进现代企业制度的效力。
2、ISO9000模式是完善承包机制的途径。施工项目管理承包机制具有对象终一性、主体直观性、内容透明性、责任风险性等特点，它是施工企业全员、全过程承包制度的延伸和深化，是施工承包核算体系的核心。选择新的管理模式是一个非常重要的关键性问题。在建筑企业普遍承包的情况下，ＩＳＯ９０００模式恰好成为向现代企业管理过渡的桥梁。首先，在承包条件下的各项管理的高水平依賴于管理工作，按照这种模式进行运作，能够做到责任明确，权利清晰，管理工作能够做到有条不紊的进行。其次，承包兑现的考核基础依赖于管理工作，按照这种模式运作，能够建立系统的科学的考核基础，减少人为的随意性，真正实现考核的目的。
3、ISO9000模式是推行项目法施工的具体落实途径。随着建筑市场的进一步开放，工程招投标承包制和项目法施工的全面推行，致使企业的管理体制由过去的公司、处、队的三级直线智能式管理向事业部与工程项目管理矩阵式的管理体制转变。此时保证项目管理沿着健康的方向发展成为企业管理的核心问题。由于项目班子是一种弹性的临时性的经济组织，它的管理、技术业务人员来源于各个层次，流动性较大，给管理工作带来了很多的麻烦。运用ＩＳＯ９０００模式可以使项目管理形成一种规范化、标准化、程序化的管理模式，形成一种人员流动但是管理机制照常运转的管理模式，这是对企业推行项目法施工的最好推动。
4、ISO9000模式有助于建立适应现代企业制度的企业文化。现代建筑企业制度的确立需要与之相适应的企业文化，这种模式及其所要求的人文环境客观上形成了锤炼现代企业文化的土壤。在未来的市场上，建筑企业主要是依靠自己的设计产品和施工工程信誉取胜。ＩＳＯ９０００模式可以为创造优秀的企业文化提供条件，也同时可以在客观上需要高品位的企业文化来加以充实，在这种模式的推动下，有助于企业的领导人学会高超的领导艺术，善于调动职工的积极性，形成良好的企业文化氛围。
二、转换经营机制的基础环节
转换企业经营机制是解决企业发展的内在动力，其目标就是要使企业成为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者。也就是说，在国家宏观改革的推动下，尽快建立起责权利统一到人的分担机制；具有一定自负盈亏能力的利益协调机制；民主化、科学化、程序化的经营决策机制；建立“先进、适用、经营”相统一的科技进步机制；建立现代企业制度和资源配置优化的产权转让机制；建立一个与社会化大生产相适应的管理权威。
实施质量效益型战略是解决上述问题的有效途径，是在转换企业经营机制的过程中建立和完善一整套比较符合企业自身实际的生产经营管理体系并正常运转。质量效益型的内涵是以国内外市场需求和国际管理的适用方式为导向，牢固树立以质量为核心实施经营管理的指导思想，建立健全以质量管理为主线的生产经营管理体系，创建以质量优先为主要特征的企业文化，把企业纳入完整的质量效益型企业发展模式。通过质量效益型发展模式的运作，全面提高企业整体的管理素质。
转换经营机制的核心是解决国家与企业及企业内部各单位、个人之间责权利的划分方式及其相互作用的关系，实施质量效益型战略是具体落实责权利管理的制度、措施和方法。质量效益型战略思想应该贯穿于转换经营机制的全过程，它是企业内部管理转换经营机制的基础环节。
三、实现建筑企业管理的现代化
实现建筑企业管理现代化的有效途径是管理思维现代化、管理方法现代化和管理工具现代化。应该建立企业管理的新理念，建立质量保证体系的管理模式来规范企业多方位的管理，建立以计算机网络为基础框架的企业管理信息系统。因此，全面落实企业管理四化（知本化、利润化、国际化、规范化），强化管理意识，转变管理思想，创新管理方法，探索、总结一条符合自身特点和市场竞争需要的“精管”之路非常迫切。
1、管理思想知本化。管理思想知本化即以人为本。在市场经济体制下，影响企业管理成败的因素众多，但起决定因素的是具有良好知识结构的人。管理思想知本化的实质就是要在“人力资源”开发利用上寻找突破。首先要树立人本理念。建设一支稳定的“技术＋市场”的知本结构复合型员工队伍，是做大、做强企业，获取利益最大化的源泉。其次是合理使用人才。要根据企业新的体制和经营思路的需要，对人力资源进行有效的配置，做到人尽其才。企业要真正使“竞争上岗制”成为有效发挥人才潜能的基本用人制度。然后是要营造宽松的人才环境。
2、管理目标利润化。管理目标利润化，是把企业管理的目标定格在实现利润较大化上。它的实质是在管理过程中以较少的成本投入，获取较大的经济效益。实现管理目标利润化首先是实施目标利润。可根据施工设计编制施工责任预算，并对施工成本进行核算分析，建立项目成本帐，预测出成本费用支出总额，合理地确定目标利润，使成本得到有效控制。其次是要实行全员利润管理。把企业内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入，对利润形成实行全面监控。最后是分配管理。根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收人、质量，去核算分配利润指标，实现利润最大化。
3、管理组织国际化。管理组织国际化，主要是在企业改制后，按照法人治理结构和加入ＷＴＯ的基本要求，建立健全现代国际化企业制度。首先是法人治理结构要健全，要有规范的治理实践。其次是经营管理结构要合理，按照市场竞争主体需要，建立精干、高效、运行自如的经营激励机制；建立一套适应国际市场环境的规则。
4、管理制度规范化。管理制度规范化是企业提高生存能力，发展壮大的核心动力之一。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性，充分发挥指挥机关管理职能作用，保障企业追求经营利润较大化目标的实现。首先是完整性。各种规章制度用严格的规范形式固定下来，规范和约束企业行为，建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系，使企业运作有章可循。其次是实用性。根据企业管理需要，发挥管理职能效应，满足精干、高效、优质科学、快捷原则的需要。最后是操作性。企业的规章制度切合实际，操作方便，使目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实，还要具有一定的硬性和弹性。
企业改制后，尤其是我国加入ＷＴＯ后，企业“游戏规则”要与国际接轨。建筑企业也将真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和社会竞争主体，并与跨国企业直接对阵。因此我们必须找出企业管理工作中存在的问题，及时改进，寻求解决问题的办法，使企业能够更加适应市场的需求，取得更大的发展。
（作者单位：江苏省徐州市铜山建筑安装总公司）