冲出峡谷——计划单列时期(1983—1997)
　　【使命】
　　1983年,农村改革已取得显著成效,如何把改革引向城市和企业,成了全国深化改革的重要议题。在这个特殊的背景下,邓小平提出一个重大命题:“四川面积太大了,重庆的经济实力没能得到充分体现,应考虑如何让重庆发挥更大作用!”为了破解这一命题,1983年1月7日,重庆市委、市政府将一套完整的综合改革试点方案呈递到四川省委、省政府。三天后,四川正式向中央、国务院呈送报告,建议尽快批准在重慶进行城市综合改革。2月28日,中央以7号文件批准《关于在重庆进行经济体制综合改革试点的报告》,批准重庆成为全国首批经济计划单列市,定位是“以相当于一个省的经济管理权限,由市直接承担完成国家计划和上缴财政的责任”。与此同时,永川、江津、璧山、大足、铜梁、合川、荣昌、潼南八县划给重庆管辖,重庆的区域扩展为九区十二县。
　　重庆这次计划单列,被形象地比喻成“经济直辖”。蓄势已久的重庆人爆发出前所未有的潜力和创造力,走出一条依托大城市发展经济的新路子。
　　回顾这一段历史,重庆最重要的使命就是以改革促开放。正如邓小平所说:“改革就是对内搞活,也就是对内开放。”
　　以改革促开放,让重庆以前所未有的速度奔跑,到计划单列13年后的1996年,重庆国民生产总值增长11倍,工业总产值年均增长18.9%,固定资产投资总额超过前40多年的总和。
　　
　　
　　■ 面向全国选厂长
　　
　　1986年9月22日,当时的重庆红岩机器厂(现重庆红岩内燃机有限责任公司)发生了一件轰动的事情。
　　大门外,一纸鲜红的招聘启事让工人们匆忙上班的脚步停了下来。
　　启事上说,根据市政府批准,允许红岩机器厂试行资产经营目标责任制,现向全国公开招聘厂长。
　　这是以前连想都没有想过的事儿啊,厂长不都是由上级任命的吗?
　　这天,27岁的总经济师李建春(现任重庆市外经贸委主任),也在人群中。他笑了笑,继续朝办公室走去。
　　对那张启事的内容他并不新鲜,几天前他就和厂长在筹划这件事了。这几个月来,他的心已经被一个叫华生的人撩得活泛了。
　　几个月前,时任重庆市体改委副主任张文周带着一个年轻人来厂里考察调研,正是他接待的。这个从无锡内迁而来的园林式工厂,是当时机械工业部在重庆的重点骨干企业,以善于管理而著称。
　　年轻人频频和张文周小声嘀咕着,不时蹦出“资产经营”等字眼。
　　“资产经营”对李建春来说是一个并非完全陌生的词,早在1985年,他就从报刊中得知,中国社会科学院经济研究所一个叫华生的青年学者,和同伴提出了这个概念。
　　没想到在他跟前的年轻人正是华生,他此行是受国务院领导委托,赴重庆等城市,协助地方进行资产经营责任制的试点。
　　华生认为,企业改革之所以裹足不前,关键是没有抓住资产这条主线,他主张企业领导人的任免和收入同资产经营效果挂钩,以招投标形式聘用企业领导人,让企业真正成为市场的主体。
　　李建春很欣赏这一理论,那时全国正风行承包经营制,但他认为,“资产经营”放得更开。
　　他意识到这是一个难得的机会,就立刻把这事报告给厂长许竟成,后者正为如何激活企业而发愁。
　　虽然上任还不到一年,许竟成却时刻能感受到旧体制的“五花大绑”——生产计划、原材料、产品、工资奖金、干部人事等全得由政府主管部门说了算,工厂连建个厕所都要层层报批。企业想干干不动、想活活不了。
　　1986年8月9日,在华生的帮助下,许竟成写了一份报告——《红岩机器厂关于实施资产经营责任制的方案》,其中提出:“从财产关系入手,解决企业吃国家大锅饭,职工吃企业大锅饭等问题,使企业真正做到自负盈亏,具有自我改造、自我发展的能力……将人事权、投资权充分交给企业。”
　　这份在当时看来触目惊心的“上书”,与重庆试图“松绑”放开的愿望不谋而合。
　　不久,上级主管部门支持许竟成的想法,决定面向全国公开招聘厂长。
　　
　　■ 抵押家当当厂长
　　
　　1986年9月27日,公开竞聘在厂里举行。
　　此前,红岩厂在《重庆日报》和一些全国性媒体上打出了醒目的招聘广告。
　　不少应聘者纷纷赶到重庆一试身手,其中有大学教授、政府领导,也有商界精英。进入竞聘环节的有六个人,来自红岩厂的有两人,一个是李建春,一个是许竟成。
　　“那时真的叫轰动。”23年后,李建春还如是感慨,一夜之间,众多媒体的记者涌入这家位于北碚歇马镇的工厂。
　　“竞聘过程全公开,现场观战的有一百多人,厂里还通过闭路电视进行现场直播。”当时的每个细节,李建春都记得清清楚楚。除了面试、笔试成绩,这次竞聘还有资格论证、制作标书等。
　　结果揭晓,许竟成胜出,出任红岩机器厂实行资产经营目标制后的第一任厂长。李建春虽然在理论考试中名列前矛,但因为资历浅而落选。
　　许竟成成为全国第一个公开招聘的厂长,更大的考验还在后面。
　　按照方案,无论谁竞聘成功,都要拿出其“身家”作抵押,并把每年标准工资的三分之一交给企业代为专户储蓄。
　　许竟成将自己的家当盘算了一下,“福日”牌彩电一台,价值1490元;“西泠”牌单门冰箱一台,价值740元;“康丽”牌双卡收录机一台,价值625元。他把家里的“三大件”全押上:“完不成目标,这些都泡汤了!”拉弓没有回头箭。
　　
　　■ “分田到户”大承包
　　
　　招聘厂长只打开了一扇窗,必须以更大的气魄,才能打开一扇门。
　　许竟成上任后,红岩厂作为全国第一家推行资产经营责任制的大型国有企业,开始实行“分田到户,责任承包”,为此,企业迈出了“三大步”。
　　第一步:全员签劳动合同。
　　“签合同?干得不好要下课?”合同书被一些工人撕成两半扔进垃圾桶。
　　既然开始了,无论多难都不能停下来。许竟成有股狠劲。他先带头签下五年的合同,条件明确:五年分开考核,一年完不成任务,就地免职。
　　“厂长都签了,我们还犹豫什么?”就这样,红岩厂实行了全员劳动合同制,分别签订3—5年的经营合同。
　　第二步:干部一律竞争上岗,从厂长到普通工人“能者上,平者让,庸者下”。
　　过去任命一个中层干部,得经党委研究,局里审批,一个来回得好几个月。现在企业班子由厂长说了算,计划内用工只要劳动局备案就可自主选择,计划外用工完全自主。许竟成采取将挑兵、兵挑将的办法,重新进行劳动组合,带动了企业内部的计划管理、分配制度等方面的改革。
　　第三步:全员收入与企业经营效益挂钩,多劳多得。
　　三刀下去,刀刀见血。企业界引起震动。
　　潜能很快被激发。李建春回忆说,平均分配的“大锅饭”没了,起初大家也有情绪,但后来就知道埋头使劲儿干了,因为奖金“上不封顶、下不保底”,干得好、干得多也拿得多,大伙儿干劲很高,那一段时间,是“激情燃烧的岁月”。
　　一时间,红岩厂成为先进典型。在它的示范下,重庆近20户企业试行了资产经营责任制,全国许多省市纷纷到红岩厂参观学习。
　　尽管当初没有竞争上厂长职务,但作为资产经营责任制的重要设计者,李建春从此与改革和开放结下不解之缘。几年后,他升任原重庆机械工业局副局长,2001年,任重庆市外经贸委主任。这些,或多或少与他在红岩厂参与的那次“实验”有关。