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2002至2012年，四川航空股份有限公司走过了十个年头。这十年，川航以科学发展为主题，以转型升级为主线，紧扣生产经营，深化创先争优活动，有力促进了企业的成功转型，逐步成长为中国西部最大的基地航空公司，跨上中型航空发展之路，以自信从容的姿态、坚定执着的信念向“十二五”目标奋进。
十年聚变，锐志拓新。十年间，川航历经股份改制联合发展破冰起航，汶川地震金融危机逆风飞扬，体系建设优化管理转型跨越。
十年聚变，成果丰硕。十年间，川航机队从12架飞机拓展到72架，年旅客运输人数从两百万到持续突破千万，年主营业务收入从十多亿到突破百亿。
十年聚变，蜀韵天成。十年间，川航走出四川、立足西南、飞上高原、网络全国、对话世界，中国元素洋溢蓝天，四川味道香飘国际，美丽品牌为更多旅客熟知和喜爱。
破冰起航 股改催生新活力
本世纪初，随着全球经济一体化的形成，国内航空公司大规模重组的大幕徐徐拉开。面对三大航空集团重组之后咄咄逼人的市场竞争形势，根据自身规模小、赢利能力弱、航线网络窄，难以承受市场冲击的实际，川航深入分析、反复讨论，因时而动、顺势而为。2002年8月9日，川航、南航、上航、山航、银杏五家单位在评估川航净资产的基础上认定股权，川航迈上了以我为主，联合发展的道路。8月29日，中国西部第一家股份制航空公司——四川航空股份有限公司挂牌成立。
川航董事长蓝新国在接受媒体采访时表示：“股改带来的不仅仅是现代企业制度的确立，更重要的是在川航掀起了一场头脑风暴——危机意识增强，效益观念转变，发展观念变化。”
股改第一年，川航首先解决自身规模和发展之间的矛盾，机队建设成为当务之急。2003年，SARS病毒肆虐全球，航空市场遭遇“9.11”之后的又一场噩梦——市场惨淡，航空公司纷纷退租、停租飞机。川航人 “危”中见“机”，果断启动引进二手机战略。以极低的价格与租机公司达成协议。从此，优价租赁的飞机使得刚刚改制的新川航再次轻装起航。
布局西南 打造旅游黄金圈
“中国西南地区拥有丰富的旅游资源，占领西部旅游制高点，构建西部旅游黄金圈是川航的战略定位和发展需要，大力引进高原机型，打造高原优势。”川航公司经营班子的态度非常坚决。
2003年9月28日，川航使用A320飞机实现了首航成都-九寨航线，开通了第一条高原航线。不久，川航陆续开通成都至攀枝花、丽江等高原航线。一年后，川航引进的第一架“高原王子”A319飞机加盟，为川航飞进拉萨打下了坚实的基础。2005年8月20日，川航成功开通成都-拉萨航线，成为继国航之后第二家飞进雪域高原的航空公司。截至目前，川航在该航线的市场占有率位居全国第二。
打造成渝昆“金三角”，川航开通“成渝空中快巴”，实行穿梭式飞行。川航以成都和重庆两地为制高点，以宜昌和万州为新三峡的黄金通道，辐射九寨沟、攀枝花、三峡、张家界、铜仁、西安、武汉、昆明等旅游名胜，构筑起“旅游黄金圈”。
逆风飞扬 “七十二变”抓细节
之后的三年，川航面临着新一轮的航油上涨带来的巨大成本压力，以及机队数量迅速增长而飞行员紧缺等一系列复杂局面。困境面前，川航从管理上下功夫，从细节着手，落实“七十二变”，激发出极大的生产潜力。
“咬定青山”是川航精神的重要体现。2006年6月11日，川航召开“青城山会议”。会议主题把大山攀登和商海拼搏自然而然地巧妙联系在一起，让全体与会者眼前一亮，豁然開朗。认真分析当时中国航空运输市场激烈竞争的形势，认真分析民航超速发展、航油价格暴涨、核心人力资源紧缺给川航带来的突出困难和严峻挑战，寻找对策。随之，精品从细节着眼，变身从团队变起。优化各基层领导团队，落实“七十二变”措施的关键。飞行部为深挖资源潜力，相继召开动员会、机长誓师会、专题研究会、措施落实会，很快提出科学编排飞行计划、强化机组资源调配保障、合理调整双机长航线机组资源配置、巧用在册飞行人力资源、聘任全国首批来自台湾地区的机长、与签派密切合作核准气象预报、合理控制返航备降减少飞行小时浪费等18条措施，找到申请有利巡航高度、精确核对加油数据、根据航线和时刻不同进行机上差异化配备等18项节油办法。宣传到位，落实入心，诸多措施很快就见到成效。
创造效益，回报社会。川航在面临任何发展挑战的时刻都牢记自己的社会责任。在国家和社会需要川航的时候，川航总能挺身而出，担起重任。2008年5月12日，汶川八级强震突如其来，地震没有动摇川航。他们快速恢复生产，抢运伤员，运送滞留旅客和救灾物资，确保了航空和地面安全。川航有长期支持帮扶的希望小学和贫困村社，福利院、敬老院、SOS儿童村经常都有川航人的身影。而早在2003年，川航捐资25万在青川县大院乡修建的民族小学新教学楼，命名“川航楼”。地震发生后，青川县是重灾区，而“川航楼”却屹立不倒，救援官兵动情地称川航人“功德无量”。
转型升级 变局中谋新发展
“2011年四川十大财经人物”颁奖典礼上，四川航空股份有限公司总经理李海鹰选择“转型”作为年度关键词。“转型”二字，概括了川航正在发生的变局。这个变局从表面上看波澜不惊，其力量却持久而深入，浸透到了川航的每一个神经末梢。从2008年底开始提出战略转型，通过扎实推进的系统建设、体制建设、队伍建设、班子建设、文化构建，川航在安全管理、运行管理、基础建设和体系建设方面取得丰硕成果。这些成果直接转化为企业发展的进步和效益的提升：持续保持良好安全记录；2011年川航主营业务收入首破百亿，承运旅客持续突破千万人次；2012年8月10日，单日承运旅客超过5万人次、单日收入突破6000万元、机队规模达到70架，同一天创造“567”历史新记录。
数字的得来是川航战略转型自然发力的结果，也诠释着成功改制之后的新川航通过十年不懈努力跨上了中型航空发展之路。 机队规模增长五倍 打造清一色空客机队
2002年川航有12架飞机，到2008年，川航机队规模达到40余架，但是，当时的机队结构复杂，包括5架ERJ145和一些机龄较长的租赁空客飞机。转型减法的主要任务是提升机队品质。2011年8月，川航首架空客A320系列飞机退租完成；9月22日，5架ERJ145转会，完成了清一色空中客车机队的打造。截至目前，川航机队规模已达72架，相比成立之初增长5倍。
清一色空中客车机队不仅意味着飞行成本的降低，更使得飞机机龄年輕化，进而提供更好的飞行保障，提升客舱硬件设施环境的品质，给旅客带来更舒适的飞行体验。
升级转变商业模式 定位多枢纽网络航企
随着机队规模的壮大，川航的航线网络也在不断蕴积转型的内力。川航在成渝昆之外设立北京、三亚、杭州、哈尔滨、西安等基地，航线布局趋向网络化。在主干线方面，川航在北京、上海、广州、深圳、拉萨等主干线上加密班次，开通二、三线城市机场航线；在国际航线方面，在开通首尔、马尔代夫等国际航线的基础上，新开塞班、雅加达、胡志明等多条航线。2012年6月22日，川航开通了成都—沈阳—温哥华国际航线，成为西部地区第一条飞往北美的航线。西部首条飞往澳洲墨尔本的航线目前也在积极准备当中。
网络化运营促进商业模式的改变，川航向新型商业模式的转型正在进行。在企业内部，市场部门与机务、飞行形成联动机制，在市场部门内部，建立网络与收益、收益与大区、直销与渠道、营销与服务、收益与成本的联动。运网、收益、大区三驾马车齐驱，联动发力。
持续完善健全体系 安全至上科学发展
随着转型的逐步深入，川航对航空运输的标准化、系统化等特性认识也越来越深刻。从2009年开始，川航着手构建公司内部系统化运行，提出了“九大联动”。加上已经开展多年，正逐步建成优化的SMS（安全管理体系）、QMS（质量管理体系）和SeMS（航空安保管理体系），川航把企业的整体运行建立在更加科学、可靠的基石之上。
为保障3个体系运转流畅，川航建立起包括航空安全监察部、总经理值班室、质保科、品牌质量管理部、总经理办公室等共六大独立监管平台，对SMS、QMS、航班正常、工程维修质量、服务质量、机关工作质量进行监督管理。随着整套管理体系的正常运转，川航的安全运行变得更可控，总体态势也更平稳。
十年聚变，锐志拓新。十年间，川航历经股份改制联合发展破冰起航，汶川地震金融危机逆风飞扬，体系建设优化管理转型跨越。
十年聚变，成果丰硕。十年间，川航机队从12架飞机拓展到72架，年旅客运输人数从两百万到持续突破千万，年主营业务收入从十多亿到突破百亿。
十年聚变，蜀韵天成。十年间，川航走出四川、立足西南、飞上高原、网络全国、对话世界，中国元素洋溢蓝天，四川味道香飘国际，美丽品牌为更多旅客熟知和喜爱。
破冰起航 股改催生新活力
本世纪初，随着全球经济一体化的形成，国内航空公司大规模重组的大幕徐徐拉开。面对三大航空集团重组之后咄咄逼人的市场竞争形势，根据自身规模小、赢利能力弱、航线网络窄，难以承受市场冲击的实际，川航深入分析、反复讨论，因时而动、顺势而为。2002年8月9日，川航、南航、上航、山航、银杏五家单位在评估川航净资产的基础上认定股权，川航迈上了以我为主，联合发展的道路。8月29日，中国西部第一家股份制航空公司——四川航空股份有限公司挂牌成立。
川航董事长蓝新国在接受媒体采访时表示：“股改带来的不仅仅是现代企业制度的确立，更重要的是在川航掀起了一场头脑风暴——危机意识增强，效益观念转变，发展观念变化。”
股改第一年，川航首先解决自身规模和发展之间的矛盾，机队建设成为当务之急。2003年，SARS病毒肆虐全球，航空市场遭遇“9.11”之后的又一场噩梦——市场惨淡，航空公司纷纷退租、停租飞机。川航人 “危”中见“机”，果断启动引进二手机战略。以极低的价格与租机公司达成协议。从此，优价租赁的飞机使得刚刚改制的新川航再次轻装起航。
布局西南 打造旅游黄金圈
“中国西南地区拥有丰富的旅游资源，占领西部旅游制高点，构建西部旅游黄金圈是川航的战略定位和发展需要，大力引进高原机型，打造高原优势。”川航公司经营班子的态度非常坚决。
2003年9月28日，川航使用A320飞机实现了首航成都-九寨航线，开通了第一条高原航线。不久，川航陆续开通成都至攀枝花、丽江等高原航线。一年后，川航引进的第一架“高原王子”A319飞机加盟，为川航飞进拉萨打下了坚实的基础。2005年8月20日，川航成功开通成都-拉萨航线，成为继国航之后第二家飞进雪域高原的航空公司。截至目前，川航在该航线的市场占有率位居全国第二。
打造成渝昆“金三角”，川航开通“成渝空中快巴”，实行穿梭式飞行。川航以成都和重庆两地为制高点，以宜昌和万州为新三峡的黄金通道，辐射九寨沟、攀枝花、三峡、张家界、铜仁、西安、武汉、昆明等旅游名胜，构筑起“旅游黄金圈”。
逆风飞扬 “七十二变”抓细节
之后的三年，川航面临着新一轮的航油上涨带来的巨大成本压力，以及机队数量迅速增长而飞行员紧缺等一系列复杂局面。困境面前，川航从管理上下功夫，从细节着手，落实“七十二变”，激发出极大的生产潜力。
“咬定青山”是川航精神的重要体现。2006年6月11日，川航召开“青城山会议”。会议主题把大山攀登和商海拼搏自然而然地巧妙联系在一起，让全体与会者眼前一亮，豁然開朗。认真分析当时中国航空运输市场激烈竞争的形势，认真分析民航超速发展、航油价格暴涨、核心人力资源紧缺给川航带来的突出困难和严峻挑战，寻找对策。随之，精品从细节着眼，变身从团队变起。优化各基层领导团队，落实“七十二变”措施的关键。飞行部为深挖资源潜力，相继召开动员会、机长誓师会、专题研究会、措施落实会，很快提出科学编排飞行计划、强化机组资源调配保障、合理调整双机长航线机组资源配置、巧用在册飞行人力资源、聘任全国首批来自台湾地区的机长、与签派密切合作核准气象预报、合理控制返航备降减少飞行小时浪费等18条措施，找到申请有利巡航高度、精确核对加油数据、根据航线和时刻不同进行机上差异化配备等18项节油办法。宣传到位，落实入心，诸多措施很快就见到成效。
创造效益，回报社会。川航在面临任何发展挑战的时刻都牢记自己的社会责任。在国家和社会需要川航的时候，川航总能挺身而出，担起重任。2008年5月12日，汶川八级强震突如其来，地震没有动摇川航。他们快速恢复生产，抢运伤员，运送滞留旅客和救灾物资，确保了航空和地面安全。川航有长期支持帮扶的希望小学和贫困村社，福利院、敬老院、SOS儿童村经常都有川航人的身影。而早在2003年，川航捐资25万在青川县大院乡修建的民族小学新教学楼，命名“川航楼”。地震发生后，青川县是重灾区，而“川航楼”却屹立不倒，救援官兵动情地称川航人“功德无量”。
转型升级 变局中谋新发展
“2011年四川十大财经人物”颁奖典礼上，四川航空股份有限公司总经理李海鹰选择“转型”作为年度关键词。“转型”二字，概括了川航正在发生的变局。这个变局从表面上看波澜不惊，其力量却持久而深入，浸透到了川航的每一个神经末梢。从2008年底开始提出战略转型，通过扎实推进的系统建设、体制建设、队伍建设、班子建设、文化构建，川航在安全管理、运行管理、基础建设和体系建设方面取得丰硕成果。这些成果直接转化为企业发展的进步和效益的提升：持续保持良好安全记录；2011年川航主营业务收入首破百亿，承运旅客持续突破千万人次；2012年8月10日，单日承运旅客超过5万人次、单日收入突破6000万元、机队规模达到70架，同一天创造“567”历史新记录。
数字的得来是川航战略转型自然发力的结果，也诠释着成功改制之后的新川航通过十年不懈努力跨上了中型航空发展之路。 机队规模增长五倍 打造清一色空客机队
2002年川航有12架飞机，到2008年，川航机队规模达到40余架，但是，当时的机队结构复杂，包括5架ERJ145和一些机龄较长的租赁空客飞机。转型减法的主要任务是提升机队品质。2011年8月，川航首架空客A320系列飞机退租完成；9月22日，5架ERJ145转会，完成了清一色空中客车机队的打造。截至目前，川航机队规模已达72架，相比成立之初增长5倍。
清一色空中客车机队不仅意味着飞行成本的降低，更使得飞机机龄年輕化，进而提供更好的飞行保障，提升客舱硬件设施环境的品质，给旅客带来更舒适的飞行体验。
升级转变商业模式 定位多枢纽网络航企
随着机队规模的壮大，川航的航线网络也在不断蕴积转型的内力。川航在成渝昆之外设立北京、三亚、杭州、哈尔滨、西安等基地，航线布局趋向网络化。在主干线方面，川航在北京、上海、广州、深圳、拉萨等主干线上加密班次，开通二、三线城市机场航线；在国际航线方面，在开通首尔、马尔代夫等国际航线的基础上，新开塞班、雅加达、胡志明等多条航线。2012年6月22日，川航开通了成都—沈阳—温哥华国际航线，成为西部地区第一条飞往北美的航线。西部首条飞往澳洲墨尔本的航线目前也在积极准备当中。
网络化运营促进商业模式的改变，川航向新型商业模式的转型正在进行。在企业内部，市场部门与机务、飞行形成联动机制，在市场部门内部，建立网络与收益、收益与大区、直销与渠道、营销与服务、收益与成本的联动。运网、收益、大区三驾马车齐驱，联动发力。
持续完善健全体系 安全至上科学发展
随着转型的逐步深入，川航对航空运输的标准化、系统化等特性认识也越来越深刻。从2009年开始，川航着手构建公司内部系统化运行，提出了“九大联动”。加上已经开展多年，正逐步建成优化的SMS（安全管理体系）、QMS（质量管理体系）和SeMS（航空安保管理体系），川航把企业的整体运行建立在更加科学、可靠的基石之上。
为保障3个体系运转流畅，川航建立起包括航空安全监察部、总经理值班室、质保科、品牌质量管理部、总经理办公室等共六大独立监管平台，对SMS、QMS、航班正常、工程维修质量、服务质量、机关工作质量进行监督管理。随着整套管理体系的正常运转，川航的安全运行变得更可控，总体态势也更平稳。