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许多在外企工作过的白领都说，外企在某种程度上是中国当代的管理“黄埔军校”，其独具特色的培训方式、企业文化和机制，塑造、培养了大批懂得现代管理技巧的中国白领。为了探讨这一说法的可信性，笔者专程赶到跨国公司投资较多的广州经济技术开发区采访。
培训出的“黄埔一期”
董越大学毕业后先后在4家不同的外企服务了10年，前两家是台湾的公司，第3家是法国背景的，现在他是具有香港背景的广州屈臣氏食品饮料公司的人事行政经理。董越在大学里学的是热动力学专业，现在却从事人力资源管理工作。谈到这个转变，董越给记者讲了一段他在服务的第2家公司——康师傅(广州)公司接受“洗脑”的故事。
董越是最早进入康师傅(广州)公司本土人员中的一员，是康师傅(广州)公司培养出的“黄埔一期”。他记得第一天到康师傅报到是一个炎热的夏日。报到后的第一件事便是提着行李直奔广州火车站，去康师傅总部天津接受一个月的强化培训。在广州火车站，由于火车误时，他们整整等了7个小时。炎热的气温加上7个小时的等待令董越内心深处对公司的认同度有所下降。
48个小时的长途火车后，他们于第3日凌晨到达天津总部。放下行李，公司通知大家集中去集体澡堂洗澡，每人限时半小时。董越和其他伙伴一样，经过48小时的火车旅程早已是精疲力尽，现在又只给半小时洗澡，是不是太残忍了，董越对公司的认同度进一步下降。洗完澡后，公司给每位新学员发了一套公司制服，然后集中到公司饭堂用早餐，和他们一起用早餐的有公司总部的高层管理人员和广州公司一同前往的高层管理人员。用完早餐后，大家便进入公司的培训中心上第一堂课：做一个顶益人应有的价值观(康师傅公司隶属台湾顶益集团)。
集团总部专门派出高层管理人员为新员工讲授顶益的公司文化、构架、发展历程和核心价值观。这位高层管理人员是台湾人，台湾人的理念深受西方管理思想的影响，他们很懂得励志。同时，他们又深受中国传统文化的影响，很能吃苦耐劳。这位管理人员似乎看透了新员工有点吃不消的心理。他讲了许多国外成功企业家是如何在比现在更严酷的环境中挑战自我，最终实现自我的故事，以此来激励大家。他还从自己的亲身经历说起，讲起他如何从一名普通的生产员工一步一个脚印发展到今天的故事。
接着便是一个星期的公共课程，讲课者从不同的角度介绍公司文化、公司所处的竞争环境、竞争基本战略、远景等等。
一个星期的公共课程后进行分部实习，白天新学员在各自的岗位实习，晚上8点准时到培训中心分部听课，这时授课的内容开始专业化，有讲设备管理的、有讲人力资源管理的，有讲市场营销的，不一而足。晚上授课完了以后，每个人还要写一份当日的实习和听课感受，并轮流在讲坛上与大家分享。
就这样早七晚八地进行了一个月的紧张“洗脑”，董越对公司有了一个十分明晰的认识，对他即将从事的设备管理工作有了较为全面的认识。在回广州的火车上，董越回想起当初内心的一些不满时，不禁会心一笑，他觉得当初自己有点太学生气、太不懂得吃苦的意义——比起一个月学到的东西，早七晚八的紧张日子是不算苦的。
回到广州后，董越原以为可以松一口气了。谁知上班后和在天津一样紧张——白天上班，晚上照样要上课、开会，并且晚上开会、上课跟加班无关，因为在康师傅公司的理念里，上课和针对业务的会议是公司把无形的财富送给员工。
事实也确实如此。上班后的公司培训课程涵盖面极广，从企业战略到生产、管理、市场营销到财务，一切和企业发展有关的知识理论通过每晚的培训一古脑地往员工脑子里灌输。公司还定期请台湾和香港的顾问公司为中高层管理人员讲诸如中国社会经济发展等等非常宏观的问题，这种讲课一般员工也可以旁听。董越就经常抽时间去听类似的课程。
康师傅公司有一个明文规定，员工晋升必须具备三个条件：学历、服务年限和接受培训的上课时数。康师傅公司有一个目标，即从该公司出去一个科长(专门负责某项工作的行政级别，像生产、设备等)，能在另外一个公司做总经理，是企业管理的全才。为达到此目标，康师傅每年用其营业额的2％进行员工培训，为员工储备管理能量。
董越在3年后不仅升为设备部的科长，而且熟悉了企业预算、人力资源管理等多个环节的技巧。后来基于他的个人爱好和公司的考核，董越进入了人力资源部，开始从事和他所学专业毫不相关的人力管理工作，而且干得十分出色。
在谈到为何跳槽到屈臣氏时，董越告诉笔者，他所服务的三家外企对员工跳槽都持支持态度，这些公司有一个共同点，就是在其公司理念里，培养人才首先是为公司服务，最终还是为社会服务；另外，董越觉得像康师傅这样优秀的公司特别讲究等级，在管理风格上类似于日本公司，虽注重员工的能力培养但不注重个体自我发挥，不像美国、法国、香港等公司发挥的空间较大。
和董越不同，學英语出身的卢东祥是“老三界”，他下过乡、当过工人、教师，后来又在一家国内颇有名的工程研究所做工程师。卢东祥“下海”后曾在两家外企服务，一家是德国的博世公司，另一家是总部设在美国的苏拿国际集团。现在他是苏拿(广州)公司的培训部经理。
苏拿公司的最大特点是其人才的本土化。在苏拿(广州)公司初创时期就已实现了人才的本土化，苏拿(广州)公司的总经理就是毕业于华南理工大学的本土人才。苏拿特别强调把本土特色与苏拿集团的长处结合起来，形成公司新的特点。交互培训是苏拿公司实现这一目标的一个最主要手段。
苏拿(广州)公司初创时，卢东祥和包括总经理在内的几个本土人员就被送到美国苏拿公司进行为期8个月的强化培训。“洗脑”工程异常严格。他记得下了飞机进入美国苏拿公司的第一件事就是，管理人员给他们每人发一本培训日程安排，接着便是早六晚九的学习。
卢东祥和现在的苏拿(广州)公司的总经理一起接受的第一轮培训主题便是：怎样做一个合格的工人。因为苏拿是生产型企业。苏拿集团的培训就从最基本的如何做一名合格工人开始。这一轮培训结束后，便进入角色培训，卢东祥学习培训理念和技巧，苏拿(广州)公司现任总经理则学习管理理念和技巧。
卢东祥除了向美国公司培训部经理学习外，还有一个任务是培训即将来广州公司的美国员工。在这种交互式培训中，以前从未接触过培训的卢东祥成了苏拿(广州)公司的半个培训专家。
把研究与发展中心搬到中国
在外企这所“黄埔军校”里，处于培养和塑造人才最顶端的部门应该是外企在中国设立的研发中心和管理学院。据长城企业战略研究所提供的专题报告，从1994年北方电讯投资成立北京邮电大学——北方电讯电信研究开发中心起，外企在华建立研发中心逐渐增多。1996年以来，知名跨国公司纷纷宣布在华建立独资的研发中心，掀起了一股前所未有的热潮。微软、宝洁、杜邦、联合利华、英特尔、诺基亚、爱立信等相继成立研究中心、技术开发中心和实验室。法国罗纳普朗克公司甚至开始在中国建设自己的“技术园”，计划包括一个高技术硅酮生产单位，4个化学应用实验室和一个商务性行政大楼。外企还对中国高校频频提供资助，并与高校开展多样化的研究开发合作，成立了多个实验室、研究中心和培训中心，清华大学即与多家外企成立了3个研究所、4个实验室和12个培训中心。
为了培养爱立信中国有限公司3000多名本地人才，爱立信公司专门在中国成立了一所管理学院——爱立信中国学院。该学院院长刘持金就是曾留学美国的中国本土人才。
爱立信中国学院为了实现人才本土化，在课程设计方面独具匠心，他们将国外的管理理念进行改造，针对中国员工专门设计了一套课程。像3P课程就集中培训人、流程、绩效三方面的管理技巧。爱立信的考虑是，首先，爱立信员工多为技术性人才，比较缺乏与人沟通的技巧，3天的课程教授员工如何与不同地域、公司、文化的人沟通；其次，中国企业管理常是点对点，较忽视点与点间的过程，而西方企业则更关注企业发展的客观流程，员工通过对流程学习的加强，势必会在处理问题时增强全局观念和多点思维；其三，管理者要了解国际通行的对人才的评价标准，以准确评估员工未来的工作业绩，这其中除了传统的领导力概念，被领导力的评估也是极适合中国员工的，即员工不仅要有创造力、个性，还要培养充分理解上级的指令，准确、果断、灵活的实施能力。
刘持金说，爱立信不仅要为中国电信产业提供相关设备，更要主动致力于电信产业人才的培养，通过掌握新型管理经验的本土人才影响中国电信产业整体的发展方向。
工作中的培训加上研究中心和管理学院的专业训练，形成了外企的培训文化网络。
机制与文化，无形的熏陶
如果说培训是外企培养本土化人才的有形方式的话，那么外企的机制和文化则是其塑造本土化人才的无形工具。
最早在联想任职、后跳槽外企，目前任美国奥多比公司中国区总经理的皮卓丁是位土生土长的外企总经理。他在谈到在外企所受的熏陶时说，做事的规范和理性是他在外企最大的收获，本土一些企业缺乏理性，没有危机感，靠的是一种激情，靠激情活的公司长不了。许多长期占据领先地位的大公司，如惠普、3M、沃尔玛，它们靠的不是一个闪光点，而是靠很稳定的管理体制。外国公司在做计划和预测的时候是一种滚动的预测，制定发展计划很理性，不是一种拍脑袋式的。在谈到体制问题时，皮卓丁说，外企的体制是激励与监督结合，是先有机制后有人才。以分配机制为例，外企多是通过股份制将人才与企业前景紧紧捆绑在一起，分享收益也承担风险。他说，当他看到像海尔、海信这样的企业老板工资那么低时特别担心，低工资的最大隐患就是腐败，前一段谈年薪10万，太可笑，10万对海尔、海信这样的大公司老板，月薪还差不多。皮卓丁最后强调，好的机制也不仅仅是出高薪、给股，有调查显示，优秀的白领盯着的不仅仅是钱，成就感、发展空间、工作环境、企业文化对他们的吸引力往往更大。
皮卓丁打了一个非常生动的比喻—— 一个在黑暗中走路的人如果看到前面有一个灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么都看不见，可能走几百米就觉得害怕，这样的灯塔只能由优秀的企业机制和优秀的企业文化点燃。
再看看惠普，惠普文化闻名全球，其核心价值包含5个方面：相信、尊重个人；追求最好；正直；合作；创新；正是这些价值观吸引了现任中国惠普公司总裁——陈翼良。陈翼良认为，企业文化的熏陶是惠普这所学校培养人才的最有特色的做法。惠普文化鼓励创新，不安于现状，这一点就把惠普人熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注，即使总裁看不见问题所在，但总是有很多员工能看出来，更可贵的是员工总是敢于提问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或高层往往能作出及时反应，力挽颓势于初始。陈翼良也曾越级上送过报告，结果换来顶头上司最真诚的歉意。几年前，陈翼良为了争取做中国惠普财务总监，曾找过一位管亚太区的副总裁，可是这位副总裁认为陈翼良不了解中国内地，理由是陈没有在中国内地呆过。但陈觉得这位副总裁没有给他机会说明他过去都做了一些什么事，因而陈又去找了惠普全球副总裁，跟这位副总裁说，以他过去的经验，他相信他在中国内地会做得很好；后来陈又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，陈再一次表述他的观点。最后，陈被批准到中国惠普做财务总监。到北京后，陈还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报，但陈并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。这位副总裁后来还跟陈说，“很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。”从这件事就可以看出，惠普文化是崇尚人与人之间相互尊重的。陈翼良在惠普工作了17年，他说，惠普的5个核心价值已深入到了他的血液中。
中国企业正面临着跨国公司大举进入的严峻挑战。那么，我们怎样建立自己的管理“黄埔军校”?□
培训出的“黄埔一期”
董越大学毕业后先后在4家不同的外企服务了10年，前两家是台湾的公司，第3家是法国背景的，现在他是具有香港背景的广州屈臣氏食品饮料公司的人事行政经理。董越在大学里学的是热动力学专业，现在却从事人力资源管理工作。谈到这个转变，董越给记者讲了一段他在服务的第2家公司——康师傅(广州)公司接受“洗脑”的故事。
董越是最早进入康师傅(广州)公司本土人员中的一员，是康师傅(广州)公司培养出的“黄埔一期”。他记得第一天到康师傅报到是一个炎热的夏日。报到后的第一件事便是提着行李直奔广州火车站，去康师傅总部天津接受一个月的强化培训。在广州火车站，由于火车误时，他们整整等了7个小时。炎热的气温加上7个小时的等待令董越内心深处对公司的认同度有所下降。
48个小时的长途火车后，他们于第3日凌晨到达天津总部。放下行李，公司通知大家集中去集体澡堂洗澡，每人限时半小时。董越和其他伙伴一样，经过48小时的火车旅程早已是精疲力尽，现在又只给半小时洗澡，是不是太残忍了，董越对公司的认同度进一步下降。洗完澡后，公司给每位新学员发了一套公司制服，然后集中到公司饭堂用早餐，和他们一起用早餐的有公司总部的高层管理人员和广州公司一同前往的高层管理人员。用完早餐后，大家便进入公司的培训中心上第一堂课：做一个顶益人应有的价值观(康师傅公司隶属台湾顶益集团)。
集团总部专门派出高层管理人员为新员工讲授顶益的公司文化、构架、发展历程和核心价值观。这位高层管理人员是台湾人，台湾人的理念深受西方管理思想的影响，他们很懂得励志。同时，他们又深受中国传统文化的影响，很能吃苦耐劳。这位管理人员似乎看透了新员工有点吃不消的心理。他讲了许多国外成功企业家是如何在比现在更严酷的环境中挑战自我，最终实现自我的故事，以此来激励大家。他还从自己的亲身经历说起，讲起他如何从一名普通的生产员工一步一个脚印发展到今天的故事。
接着便是一个星期的公共课程，讲课者从不同的角度介绍公司文化、公司所处的竞争环境、竞争基本战略、远景等等。
一个星期的公共课程后进行分部实习，白天新学员在各自的岗位实习，晚上8点准时到培训中心分部听课，这时授课的内容开始专业化，有讲设备管理的、有讲人力资源管理的，有讲市场营销的，不一而足。晚上授课完了以后，每个人还要写一份当日的实习和听课感受，并轮流在讲坛上与大家分享。
就这样早七晚八地进行了一个月的紧张“洗脑”，董越对公司有了一个十分明晰的认识，对他即将从事的设备管理工作有了较为全面的认识。在回广州的火车上，董越回想起当初内心的一些不满时，不禁会心一笑，他觉得当初自己有点太学生气、太不懂得吃苦的意义——比起一个月学到的东西，早七晚八的紧张日子是不算苦的。
回到广州后，董越原以为可以松一口气了。谁知上班后和在天津一样紧张——白天上班，晚上照样要上课、开会，并且晚上开会、上课跟加班无关，因为在康师傅公司的理念里，上课和针对业务的会议是公司把无形的财富送给员工。
事实也确实如此。上班后的公司培训课程涵盖面极广，从企业战略到生产、管理、市场营销到财务，一切和企业发展有关的知识理论通过每晚的培训一古脑地往员工脑子里灌输。公司还定期请台湾和香港的顾问公司为中高层管理人员讲诸如中国社会经济发展等等非常宏观的问题，这种讲课一般员工也可以旁听。董越就经常抽时间去听类似的课程。
康师傅公司有一个明文规定，员工晋升必须具备三个条件：学历、服务年限和接受培训的上课时数。康师傅公司有一个目标，即从该公司出去一个科长(专门负责某项工作的行政级别，像生产、设备等)，能在另外一个公司做总经理，是企业管理的全才。为达到此目标，康师傅每年用其营业额的2％进行员工培训，为员工储备管理能量。
董越在3年后不仅升为设备部的科长，而且熟悉了企业预算、人力资源管理等多个环节的技巧。后来基于他的个人爱好和公司的考核，董越进入了人力资源部，开始从事和他所学专业毫不相关的人力管理工作，而且干得十分出色。
在谈到为何跳槽到屈臣氏时，董越告诉笔者，他所服务的三家外企对员工跳槽都持支持态度，这些公司有一个共同点，就是在其公司理念里，培养人才首先是为公司服务，最终还是为社会服务；另外，董越觉得像康师傅这样优秀的公司特别讲究等级，在管理风格上类似于日本公司，虽注重员工的能力培养但不注重个体自我发挥，不像美国、法国、香港等公司发挥的空间较大。
和董越不同，學英语出身的卢东祥是“老三界”，他下过乡、当过工人、教师，后来又在一家国内颇有名的工程研究所做工程师。卢东祥“下海”后曾在两家外企服务，一家是德国的博世公司，另一家是总部设在美国的苏拿国际集团。现在他是苏拿(广州)公司的培训部经理。
苏拿公司的最大特点是其人才的本土化。在苏拿(广州)公司初创时期就已实现了人才的本土化，苏拿(广州)公司的总经理就是毕业于华南理工大学的本土人才。苏拿特别强调把本土特色与苏拿集团的长处结合起来，形成公司新的特点。交互培训是苏拿公司实现这一目标的一个最主要手段。
苏拿(广州)公司初创时，卢东祥和包括总经理在内的几个本土人员就被送到美国苏拿公司进行为期8个月的强化培训。“洗脑”工程异常严格。他记得下了飞机进入美国苏拿公司的第一件事就是，管理人员给他们每人发一本培训日程安排，接着便是早六晚九的学习。
卢东祥和现在的苏拿(广州)公司的总经理一起接受的第一轮培训主题便是：怎样做一个合格的工人。因为苏拿是生产型企业。苏拿集团的培训就从最基本的如何做一名合格工人开始。这一轮培训结束后，便进入角色培训，卢东祥学习培训理念和技巧，苏拿(广州)公司现任总经理则学习管理理念和技巧。
卢东祥除了向美国公司培训部经理学习外，还有一个任务是培训即将来广州公司的美国员工。在这种交互式培训中，以前从未接触过培训的卢东祥成了苏拿(广州)公司的半个培训专家。
把研究与发展中心搬到中国
在外企这所“黄埔军校”里，处于培养和塑造人才最顶端的部门应该是外企在中国设立的研发中心和管理学院。据长城企业战略研究所提供的专题报告，从1994年北方电讯投资成立北京邮电大学——北方电讯电信研究开发中心起，外企在华建立研发中心逐渐增多。1996年以来，知名跨国公司纷纷宣布在华建立独资的研发中心，掀起了一股前所未有的热潮。微软、宝洁、杜邦、联合利华、英特尔、诺基亚、爱立信等相继成立研究中心、技术开发中心和实验室。法国罗纳普朗克公司甚至开始在中国建设自己的“技术园”，计划包括一个高技术硅酮生产单位，4个化学应用实验室和一个商务性行政大楼。外企还对中国高校频频提供资助，并与高校开展多样化的研究开发合作，成立了多个实验室、研究中心和培训中心，清华大学即与多家外企成立了3个研究所、4个实验室和12个培训中心。
为了培养爱立信中国有限公司3000多名本地人才，爱立信公司专门在中国成立了一所管理学院——爱立信中国学院。该学院院长刘持金就是曾留学美国的中国本土人才。
爱立信中国学院为了实现人才本土化，在课程设计方面独具匠心，他们将国外的管理理念进行改造，针对中国员工专门设计了一套课程。像3P课程就集中培训人、流程、绩效三方面的管理技巧。爱立信的考虑是，首先，爱立信员工多为技术性人才，比较缺乏与人沟通的技巧，3天的课程教授员工如何与不同地域、公司、文化的人沟通；其次，中国企业管理常是点对点，较忽视点与点间的过程，而西方企业则更关注企业发展的客观流程，员工通过对流程学习的加强，势必会在处理问题时增强全局观念和多点思维；其三，管理者要了解国际通行的对人才的评价标准，以准确评估员工未来的工作业绩，这其中除了传统的领导力概念，被领导力的评估也是极适合中国员工的，即员工不仅要有创造力、个性，还要培养充分理解上级的指令，准确、果断、灵活的实施能力。
刘持金说，爱立信不仅要为中国电信产业提供相关设备，更要主动致力于电信产业人才的培养，通过掌握新型管理经验的本土人才影响中国电信产业整体的发展方向。
工作中的培训加上研究中心和管理学院的专业训练，形成了外企的培训文化网络。
机制与文化，无形的熏陶
如果说培训是外企培养本土化人才的有形方式的话，那么外企的机制和文化则是其塑造本土化人才的无形工具。
最早在联想任职、后跳槽外企，目前任美国奥多比公司中国区总经理的皮卓丁是位土生土长的外企总经理。他在谈到在外企所受的熏陶时说，做事的规范和理性是他在外企最大的收获，本土一些企业缺乏理性，没有危机感，靠的是一种激情，靠激情活的公司长不了。许多长期占据领先地位的大公司，如惠普、3M、沃尔玛，它们靠的不是一个闪光点，而是靠很稳定的管理体制。外国公司在做计划和预测的时候是一种滚动的预测，制定发展计划很理性，不是一种拍脑袋式的。在谈到体制问题时，皮卓丁说，外企的体制是激励与监督结合，是先有机制后有人才。以分配机制为例，外企多是通过股份制将人才与企业前景紧紧捆绑在一起，分享收益也承担风险。他说，当他看到像海尔、海信这样的企业老板工资那么低时特别担心，低工资的最大隐患就是腐败，前一段谈年薪10万，太可笑，10万对海尔、海信这样的大公司老板，月薪还差不多。皮卓丁最后强调，好的机制也不仅仅是出高薪、给股，有调查显示，优秀的白领盯着的不仅仅是钱，成就感、发展空间、工作环境、企业文化对他们的吸引力往往更大。
皮卓丁打了一个非常生动的比喻—— 一个在黑暗中走路的人如果看到前面有一个灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么都看不见，可能走几百米就觉得害怕，这样的灯塔只能由优秀的企业机制和优秀的企业文化点燃。
再看看惠普，惠普文化闻名全球，其核心价值包含5个方面：相信、尊重个人；追求最好；正直；合作；创新；正是这些价值观吸引了现任中国惠普公司总裁——陈翼良。陈翼良认为，企业文化的熏陶是惠普这所学校培养人才的最有特色的做法。惠普文化鼓励创新，不安于现状，这一点就把惠普人熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注，即使总裁看不见问题所在，但总是有很多员工能看出来，更可贵的是员工总是敢于提问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或高层往往能作出及时反应，力挽颓势于初始。陈翼良也曾越级上送过报告，结果换来顶头上司最真诚的歉意。几年前，陈翼良为了争取做中国惠普财务总监，曾找过一位管亚太区的副总裁，可是这位副总裁认为陈翼良不了解中国内地，理由是陈没有在中国内地呆过。但陈觉得这位副总裁没有给他机会说明他过去都做了一些什么事，因而陈又去找了惠普全球副总裁，跟这位副总裁说，以他过去的经验，他相信他在中国内地会做得很好；后来陈又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，陈再一次表述他的观点。最后，陈被批准到中国惠普做财务总监。到北京后，陈还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报，但陈并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。这位副总裁后来还跟陈说，“很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。”从这件事就可以看出，惠普文化是崇尚人与人之间相互尊重的。陈翼良在惠普工作了17年，他说，惠普的5个核心价值已深入到了他的血液中。
中国企业正面临着跨国公司大举进入的严峻挑战。那么，我们怎样建立自己的管理“黄埔军校”?□