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摘要：在我们熟知的的企业管理中重要环节之一的车间管理。在企业的管理中在对车间管理应该加大力度和完善其体系，使得车间的管理制度更加完善，从而使得企业的劳动效率得到提高。同样也是企业降低对其产品的成本、创造价值的主要环节，在日益发展的社会环境中是企业竞争力的源泉。
关键词：车间管理；企业
随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，许多企业的产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。企业采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加點，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。
一、车间管理的主要功能
其一、科学合理的计划是车间管理工作的首要职能。首先制定整个车间的活动目标和技术经济指标, 明确车间管理目标, 使人、财、物各要素发挥最大功能。其二, 车间管理有组织指挥的作用, 这是完成车间计划、保证车间生产正常运行的重要环节。车间组织指挥职能的内容主要包括: 合理社会管理机构,合理选择和分配管理人员和劳动力, 组织协调班组, 使之朝着既定目标努力。其三, 车间管理额监督功能, 车间管理者对各种管理计划的实施, 管理制度的执行进行监督, 对上级指令进行检查和督促。在各项生产经营活动中, 管理者还要做好控制工作, 使生产能够朝着既定目标、计划方向发展。其四, 车间管理的生产服务职能。车间是组织生产单位, 服务是其必要的职能。主要包括: 生产过程中的技术指导, 帮助职工解决技术难题, 改造和创新技术工艺设备, 为生产提供维修服务, 生活服务等。其五, 管理者要激励职工士气, 调动职工生产积极性和创造性, 提供他们的工作效率, 保证车间任务的完成。
二、加强车间管理, 提高企业经济效益
总的来说，多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面：
首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。
其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。
再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。
最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量；为赶进度，许多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一
车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制产品质量下降。
企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。
但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时，车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。
三、装配生产车间管理
装配车间计划管理人员以物料、物料清单、工艺路线为管理控制的依据, 以计划下达或投放的计划订单作为生产任务的主要来源。
按产品生成的生产投料单与生产领料单进行维护和管理, 控制投入,并及时报告产品完工入库的情况,实现对装配车间生产的有效管理和控制。
1.计划订单处理
编制装配作业计划车间计划管理人员根据主生产计划,按到期日及需求日期对进行利用生产任务单编制车间生产计划和管理车间生产任务, 其来源包括手工录入、直接由销售订单投放、直接由主生产计划投放、物料需求计划投放的生产任务单。可处理普通生产任务、委外加工生产任务、返工生产任务翻新、改制生产任务等生产任务类型。
2.车间及工作中心投料与领料业务处理
作为机械制造企业产品的制造, 装配生产车间在生产任务下达后车间物料控制人员要根据客户订单的要求、工程更改的变化、物料的库存状况、生产现场的反馈, 利用系统生产任务投料单维护和确定生产线的需求的物料, 提前安排仓库备料。当车间在需要的时候,安排车间物料管理人员领料或由仓库按生产任务单配送物料, 利用系统生产任务领料单维护进行仓库发料处理。
3.在制生产任务与跟踪
装配生产车间可根据企业的自身的业务管理需要,按设定的控制点, 采用系统工序汇报、系统任务单汇报等业务处理管理生产任务单的执行情况, 以控制进度与在制品库存状态, 强化对人员设备的考核, 达到适时生产、降低成本的目的。
4.生产任务单的完工与入库
仓库管理员和根据企业的自身的业务管理需要, 自行决定完工汇报的内容与入库处理的方式。按每一个生产任务单报告完成数量、不合格品数量、工时等信息可一次入库或多次入库并支持产品检验。
四、结束语
结合本文以上所述，在日常的车间管理中如果按上述进行实施后，对企业的生产效率和车间的产能可以提上去，对整个企业的管理水平也会得到相应的提高，同样也在一定程度上提高了企业的竞争力，企业可以在未来的社会竞争中得到持续的发展。在同行的企业中可以借鉴，可以得到发展。
关键词：车间管理；企业
随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，许多企业的产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。企业采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加點，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。
一、车间管理的主要功能
其一、科学合理的计划是车间管理工作的首要职能。首先制定整个车间的活动目标和技术经济指标, 明确车间管理目标, 使人、财、物各要素发挥最大功能。其二, 车间管理有组织指挥的作用, 这是完成车间计划、保证车间生产正常运行的重要环节。车间组织指挥职能的内容主要包括: 合理社会管理机构,合理选择和分配管理人员和劳动力, 组织协调班组, 使之朝着既定目标努力。其三, 车间管理额监督功能, 车间管理者对各种管理计划的实施, 管理制度的执行进行监督, 对上级指令进行检查和督促。在各项生产经营活动中, 管理者还要做好控制工作, 使生产能够朝着既定目标、计划方向发展。其四, 车间管理的生产服务职能。车间是组织生产单位, 服务是其必要的职能。主要包括: 生产过程中的技术指导, 帮助职工解决技术难题, 改造和创新技术工艺设备, 为生产提供维修服务, 生活服务等。其五, 管理者要激励职工士气, 调动职工生产积极性和创造性, 提供他们的工作效率, 保证车间任务的完成。
二、加强车间管理, 提高企业经济效益
总的来说，多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面：
首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。
其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。
再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。
最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量；为赶进度，许多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一
车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制产品质量下降。
企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。
但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时，车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。
三、装配生产车间管理
装配车间计划管理人员以物料、物料清单、工艺路线为管理控制的依据, 以计划下达或投放的计划订单作为生产任务的主要来源。
按产品生成的生产投料单与生产领料单进行维护和管理, 控制投入,并及时报告产品完工入库的情况,实现对装配车间生产的有效管理和控制。
1.计划订单处理
编制装配作业计划车间计划管理人员根据主生产计划,按到期日及需求日期对进行利用生产任务单编制车间生产计划和管理车间生产任务, 其来源包括手工录入、直接由销售订单投放、直接由主生产计划投放、物料需求计划投放的生产任务单。可处理普通生产任务、委外加工生产任务、返工生产任务翻新、改制生产任务等生产任务类型。
2.车间及工作中心投料与领料业务处理
作为机械制造企业产品的制造, 装配生产车间在生产任务下达后车间物料控制人员要根据客户订单的要求、工程更改的变化、物料的库存状况、生产现场的反馈, 利用系统生产任务投料单维护和确定生产线的需求的物料, 提前安排仓库备料。当车间在需要的时候,安排车间物料管理人员领料或由仓库按生产任务单配送物料, 利用系统生产任务领料单维护进行仓库发料处理。
3.在制生产任务与跟踪
装配生产车间可根据企业的自身的业务管理需要,按设定的控制点, 采用系统工序汇报、系统任务单汇报等业务处理管理生产任务单的执行情况, 以控制进度与在制品库存状态, 强化对人员设备的考核, 达到适时生产、降低成本的目的。
4.生产任务单的完工与入库
仓库管理员和根据企业的自身的业务管理需要, 自行决定完工汇报的内容与入库处理的方式。按每一个生产任务单报告完成数量、不合格品数量、工时等信息可一次入库或多次入库并支持产品检验。
四、结束语
结合本文以上所述，在日常的车间管理中如果按上述进行实施后，对企业的生产效率和车间的产能可以提上去，对整个企业的管理水平也会得到相应的提高，同样也在一定程度上提高了企业的竞争力，企业可以在未来的社会竞争中得到持续的发展。在同行的企业中可以借鉴，可以得到发展。