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摘要:本文以清华大学举办的企业高级管理人员培训班《系统科学与战略思维》培训课程的理论为依据,探讨了中山供电局如何自觉遵循系统论的方法,加强对班组建设工作的综合协调、分层分级负责、相互配套的制度化管理和全面系统控制,从而不断提高班组的规范化管理水平和作业水平。
关键词:系统论方法;供电企业;班组
作者简介:刘晓燕(1969-),女,广西柳州人,广东电网公司中山供电局企业管理办公室,经济师,主要研究方向:企业管理;郑勇卫(1970-),男,广东湛江人,广东电网公司中山供电局人事部,管理学硕士,主要研究方向:人力资源管理、绩效管理。(广东 中山 528400)
电力企业是系统性非常强的组织,在工作中如果缺乏系统概念,就会顾此失彼,就要多走弯路。所以,广东电网公司在开展“创建国内领先供电企业”工作之初,就提出了创先工作必须在“战略化管理,体系化运作”的思路上,加上“系统化思维”。
根据世界普遍的系统性原理,不同领域中存在着不同的等级层次,每一层次的每一事物都是具有结构性、动态性和整体性的系统。①地市供电局作为一个相互作用的整体,也有一定的层次结构,可以分解为若干中系统,中系统可以分解为若干小系统,而供电局这个大系统本身又属于一个更大的系统(省电网公司),是他的有机组成部分。班组作为供电企业生产经营活动的基本作业层,是战略落实的最小组织载体,处于供电系统有机体的末端。供电企业班组管理水平的高低,将直接影响日常的安全生产、服务和经营活动。因此班组建设工作非常必要和重要,班组管理的成败与企业的兴衰密切相关,是提高企业整体管理水平的基础。
一、中山供电局班组现状分析
近年来,中山供电局基层班组情况变化巨大。信息技术在规划设计、电网基建、输变电、售电和服务等各环节的全过程应用,提高了班组的工作效率,不断推动供电企业由传统工业向高度集约化、高度知识化、高度技术化方向转变,客观需要变革供电企业的组织结构,包括基层班组结构。
市场发生了深刻变革,客户要求电力企业有更加安全、稳定的电力供应,提高电能质量,同时要改善服务、减少业务办理时间、加快事故处理速度等,也对电力企业传统的组织结构和电量紧缺背景下的运转方式提出了挑战。
班组员工结构发生了质的变化,受过良好教育的员工已成为班组生产和管理的主力,继电保护、高压试验、500千伏运维、通讯运维等专业班组的员工,学历以本科及研究生为主。生产一线员工已不是传统意义上的产业工人,劳动也不仅仅是劳作,擅于技术创新、技术改造的高技能型人才在班组日益增加,学习型班组正在形成。
班组建设正在逐步踏上规范化、标准化的轨道。班组的专业分工更加细致,班组内部岗位设置更加规范,班级建设的组织体系、制度体系更加完善。
二、系统论在班组建设中的应用(见图1)
1.班组建设中的体系架构
班组建设作为一项长期性的工作,需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程,必须运用系统论的方法,搞好整体设计,分步推进,分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标,管理层应该做什么、怎么做,实践层应该做什么、怎么做。
(1)组织体系。系统科学表明,任何系统内部都通过子系统一定的联系形成特定的结构,而系统的这种结构决定着系统的功能或系统的行为。②
中山供电局在深入推进班组标准化建设过程中,自觉遵循系统论的方法,加强对班组建设工作的整体协调。由企业管理办公室牵头,进行综合协调和监控。同时,建立班组岗位、各生产单位、职能管理部门以及高层管理(局领导)之间的协调运作体系,动员全局各级机构全面参与,分层分部门负责。实现程序化管理,实现对班组标准化建设过程的全面系统控制,避免不良的、随意的管理过程出现。
1)领导层:负责班组标准化建设体系的建立、方向、界定、修订以及总体效果检查。
2)管理层:负责落实领导层的管理意图,制定体系推进的措施,解决推进过程中的全局性和共性问题。
3)推进层:负责本部门的班组标准化建设,制定本部门的考核和对标工作,解决推进过程中的问题。检查班组标准化的进度、进行班组标准化的对标和考核,提交体系修订的建议。
4)执行层:负责本班组的标准化建设,制定本班站的考核和对标工作,解决推进过程中的问题。
(2)制度体系。建立制度群的管理方式,制度体系包括“班组建设标准”、“班组评价标准”和“作业指导书”等。通过对生产、调度、营业、通信等各类班组制度文件进行梳理与整合,并要求滚动修编,定期维护,使原有相对分散的班组管理要素形成了新的管理体系,提升了班组建设的质量和水平。
在“生产班组标准化建设”中,中山供电局将计划管理、运行管理(操作管理、巡视管理)、设备管理、安全管理、技术管理、培训管理、定置管理、班务管理及1个评价标准(简称“8+1”管理体制),贯穿于生产班组“标准化”建设工作。在“营销班组标准化建设”中,围绕班组职责、业务流程、资料管理、安全管理、计划管理、培训管理、定置管理、班务管理及1个评价标准来开展。通过班组标准化管理制度群的建设工作,进一步理顺、明确班组工作职责,规范和完善各项管理制度和流程。实现了“工作有目标、有计划、有落实;行为有规范、有制度、有指引;工作过程有痕迹、有反映、有跟踪;工作结果有总结、有改进、有激励”的管理目标。
2.班组建设中的对标考核
在班组建设中设计正反馈、负反馈机制,通过正反馈和负反馈,把强制性实施的管理制度发展成在动态系统内班组员工的自觉行为,建设“自组织”,实现班组系统内各要素具备“自我调整”和“自我完善”的意识,在不断调整中达到最佳状态。使班组成为“自组织”,步上良性可持续发展的道路。
(1)标杆管理。在开展标准化班组对标和标杆班组考核工作时,要考虑系统的延滞与波动。系统波动的原因是一个有延滞的负反馈,职能部门或管理人员对班组的日常管理和工作业务的管理考核应考虑延滞,充分认识班组建设是一个复杂的系统工程,要树立“打持久战”的理念,公正的评估。要坚持深入基层,及时指导、监督、总结,不断完善班组管理工作;要加强对班组建设标准的学习、实施和检查工作,不断提高班组的规范化管理水平和作业水平,真正促进班组建设走上标准化的轨道;要把标杆管理的先进理念和方法有效融合到班组建设的实践中去,形成“标杆”班组建设的常态机制。
(2)绩效考核管理。中山供电局结合班组实际建立了绩效考核办法及与之相配套的生产岗位量化指标体系。首先细化、量化各个岗位的业务内容,选取考核指标责任层层落实。其次对员工绩效从三个方面进行考核:一是考核员工岗位工作、量化指标的完成情况,二是考核员工的个人素养,三是考核参与班组管理的主动性。与此同时,每月公示每一位员工工作任务完成情况,在绩效评级上采取个人自评、逐级审核的办法,确保做到公正、公平、公开。
中山供电局认为对于班组员工成长通道的规划是搞好班组建设的重要环节。为此,通过对一线员工从培训→上岗考试→岗位技能考试→晋级等事项全部与薪酬挂钩;凡通过考试取得“三种人”(即:工作票负责人、工作票签发人、工作票许可人)资格,在原岗位工资基础上提高一个薪点;对班组长进行年度“任职考核”,在优秀班组长中选拔中层干部;年度标杆班组的班组长优先成为局“十佳员工”侯选人。
一系列举措体现了技能、责任、表现、成绩与待遇成正比,强化了多劳多得、创造效益的末端系统功能。
3.班组的最佳实践
过去,由于受到各种主观因素的制约,供电企业实行的是自上而下的强制性管理,即“单向作用”联系形成的简单系统。员工尤其是班组员工只是被动性地接受管理,由上至下的指令多,由下而上的合理化建议少,班组之间的技术交流、文化交流也很少,一线员工的潜能较难发挥。尽管领导者有调动员工积极性的心愿,但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而主动激发出来,也就难以达到预期的目的,出现知易行难的情况。
解决这一问题,就要在班组建设中活用“相互作用”管理理论,注重建设的系统性,上下互动,横向互动。在班组建设中引入“最佳实践”案例管理,对考核领先的班组,或对在管理中有创新性方法、有特别亮点的班组,通过对班组工作流程的分析,归纳整理其先进的做法,管理方式和手段、管理流程等,作为可推广的经验积累,固化为工作标准和管理标准,在所有相关班组实施。
通过建立各专业班组“最佳实践库”,定期发布“最佳实践”案例,调动一线人员的积极性,主动发挥出个人潜能,使班组在现场管理系统整体目标的要求下,成为员工参与管理和自我管理的平台;实现创造“最佳实践”和学习“最佳实践”的双向交流互动式管理,最大限度地激励和释放员工的创造性,使系统不断得到完善。
4.班组建设的持续改进
杜威曾说:“我们并不生活在一个固定不变的完结了的世界,而是生活在一个向前发展中的世界,在这个世界上,我们的主要任务是展望未来”。③一切事物都是通过不同要素的相互作用和搭配组合而创生出的具有整体性的系统。班组作为末端系统,也具有创生性,因此也就具有建设性。需要通过管理的持续改进,实现班组建设的向前发展和展望未来。(见表1)
(1)班组建设的“创生”。针对这一趋势,班组建设工作的所谓“创生”,要体现在两个系统:硬件系统要注重新技术、新设备的应用,如GIS站(综合自动化变电站)的建设、新型安全工器具的使用、生产SAP系统的改造提升、负控系统和集抄系统覆盖率的提高等等。
软件系统则是规范班组、管理部门的工作行为和管理行为,实现各班组一体化管理,研究班组人员配置、岗位和值班方式,设备管理,安全管理,运行管理,技术管理,后勤工作,班务管理,安全、生产及生活设施配置,安健环标识、视觉识别系统等;并注意班员个人综合素质的培训与提高。以通过思考、比较、提炼、总结所形成的创生性经验,指导今后的班组建设工作,实现持续改进。
通过班组成员轮岗、转岗以及设计新的劳动组合形式,使工作丰富化,让员工有不同的岗位和工作内容,以获得成就感和责任感。通过绩效管理和绩效面谈,班组民主管理,企业文化在班组一层微观文化的建立与形成,培育班组员工与企业一致的价值观,通过各种激励手段,满足员工“自我实现”的高层次追求。
(2)开展6S活动。在班组引进6S活动,遵循“整理、整顿、清洁、清扫、素养、提高”等方面的要求,从各方面入手做好班组现场的基础管理。经过整理和整顿后,生产现场从无序走向有序;以清洁、清扫做为保持手段,保持现场环境更加整洁,设备工具得到及时维护保养,确保生产工作的顺利进行;通过采用现场员工的日常维修保养和设备管理部门的专项管理相结合的方式,使设备的“零故障”成为可能;人是系统中的第一要素,高素质的员工是管理改善的主体,员工素养是6S活动的根本;招贤纳士、改进与提高是6S活动的目的。由于生产现场是供电企业安全事故的多发区,也安全生产的重点,通过6S管理,使现场的生产和管理这两个系统实现圆满的配合,保持系统稳定的状态,消除人的不安全行为和物的不安全状态,有效的预防和解决安全隐患,就可以使安全事故的发生降低到最低。
三、结论
在国内经济回暖,供电增长由负转正,电网建设日新月异的大背景下,中山供电局提出加强班组建设,把夯实企业的基层组织作为工作重点,是从战略的高度出发,以系统论的科学管理方法,为供电企业发展提供强大、持久的动力。
本文就是试图通过对系统论方法在中山供电局班组建设工作中应用的探讨,分析系统的联系性、相互作用、延滞与波动、正负反馈、自组织、创生性等原理,为供电企业在班组建设中定方向、打基础、促实用提供一点参考。
注释:
①清华大学企业高级管理人员培训班课件《系统科学与战略思维》
②清华大学企业高级管理人员培训班课件《系统科学与战略思维》
③外国教育研究期刊《继承赞可夫教学与发展理论开展可持续发展性教学研究》
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:系统论方法;供电企业;班组
作者简介:刘晓燕(1969-),女,广西柳州人,广东电网公司中山供电局企业管理办公室,经济师,主要研究方向:企业管理;郑勇卫(1970-),男,广东湛江人,广东电网公司中山供电局人事部,管理学硕士,主要研究方向:人力资源管理、绩效管理。(广东 中山 528400)
电力企业是系统性非常强的组织,在工作中如果缺乏系统概念,就会顾此失彼,就要多走弯路。所以,广东电网公司在开展“创建国内领先供电企业”工作之初,就提出了创先工作必须在“战略化管理,体系化运作”的思路上,加上“系统化思维”。
根据世界普遍的系统性原理,不同领域中存在着不同的等级层次,每一层次的每一事物都是具有结构性、动态性和整体性的系统。①地市供电局作为一个相互作用的整体,也有一定的层次结构,可以分解为若干中系统,中系统可以分解为若干小系统,而供电局这个大系统本身又属于一个更大的系统(省电网公司),是他的有机组成部分。班组作为供电企业生产经营活动的基本作业层,是战略落实的最小组织载体,处于供电系统有机体的末端。供电企业班组管理水平的高低,将直接影响日常的安全生产、服务和经营活动。因此班组建设工作非常必要和重要,班组管理的成败与企业的兴衰密切相关,是提高企业整体管理水平的基础。
一、中山供电局班组现状分析
近年来,中山供电局基层班组情况变化巨大。信息技术在规划设计、电网基建、输变电、售电和服务等各环节的全过程应用,提高了班组的工作效率,不断推动供电企业由传统工业向高度集约化、高度知识化、高度技术化方向转变,客观需要变革供电企业的组织结构,包括基层班组结构。
市场发生了深刻变革,客户要求电力企业有更加安全、稳定的电力供应,提高电能质量,同时要改善服务、减少业务办理时间、加快事故处理速度等,也对电力企业传统的组织结构和电量紧缺背景下的运转方式提出了挑战。
班组员工结构发生了质的变化,受过良好教育的员工已成为班组生产和管理的主力,继电保护、高压试验、500千伏运维、通讯运维等专业班组的员工,学历以本科及研究生为主。生产一线员工已不是传统意义上的产业工人,劳动也不仅仅是劳作,擅于技术创新、技术改造的高技能型人才在班组日益增加,学习型班组正在形成。
班组建设正在逐步踏上规范化、标准化的轨道。班组的专业分工更加细致,班组内部岗位设置更加规范,班级建设的组织体系、制度体系更加完善。
二、系统论在班组建设中的应用(见图1)
1.班组建设中的体系架构
班组建设作为一项长期性的工作,需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程,必须运用系统论的方法,搞好整体设计,分步推进,分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标,管理层应该做什么、怎么做,实践层应该做什么、怎么做。
(1)组织体系。系统科学表明,任何系统内部都通过子系统一定的联系形成特定的结构,而系统的这种结构决定着系统的功能或系统的行为。②
中山供电局在深入推进班组标准化建设过程中,自觉遵循系统论的方法,加强对班组建设工作的整体协调。由企业管理办公室牵头,进行综合协调和监控。同时,建立班组岗位、各生产单位、职能管理部门以及高层管理(局领导)之间的协调运作体系,动员全局各级机构全面参与,分层分部门负责。实现程序化管理,实现对班组标准化建设过程的全面系统控制,避免不良的、随意的管理过程出现。
1)领导层:负责班组标准化建设体系的建立、方向、界定、修订以及总体效果检查。
2)管理层:负责落实领导层的管理意图,制定体系推进的措施,解决推进过程中的全局性和共性问题。
3)推进层:负责本部门的班组标准化建设,制定本部门的考核和对标工作,解决推进过程中的问题。检查班组标准化的进度、进行班组标准化的对标和考核,提交体系修订的建议。
4)执行层:负责本班组的标准化建设,制定本班站的考核和对标工作,解决推进过程中的问题。
(2)制度体系。建立制度群的管理方式,制度体系包括“班组建设标准”、“班组评价标准”和“作业指导书”等。通过对生产、调度、营业、通信等各类班组制度文件进行梳理与整合,并要求滚动修编,定期维护,使原有相对分散的班组管理要素形成了新的管理体系,提升了班组建设的质量和水平。
在“生产班组标准化建设”中,中山供电局将计划管理、运行管理(操作管理、巡视管理)、设备管理、安全管理、技术管理、培训管理、定置管理、班务管理及1个评价标准(简称“8+1”管理体制),贯穿于生产班组“标准化”建设工作。在“营销班组标准化建设”中,围绕班组职责、业务流程、资料管理、安全管理、计划管理、培训管理、定置管理、班务管理及1个评价标准来开展。通过班组标准化管理制度群的建设工作,进一步理顺、明确班组工作职责,规范和完善各项管理制度和流程。实现了“工作有目标、有计划、有落实;行为有规范、有制度、有指引;工作过程有痕迹、有反映、有跟踪;工作结果有总结、有改进、有激励”的管理目标。
2.班组建设中的对标考核
在班组建设中设计正反馈、负反馈机制,通过正反馈和负反馈,把强制性实施的管理制度发展成在动态系统内班组员工的自觉行为,建设“自组织”,实现班组系统内各要素具备“自我调整”和“自我完善”的意识,在不断调整中达到最佳状态。使班组成为“自组织”,步上良性可持续发展的道路。
(1)标杆管理。在开展标准化班组对标和标杆班组考核工作时,要考虑系统的延滞与波动。系统波动的原因是一个有延滞的负反馈,职能部门或管理人员对班组的日常管理和工作业务的管理考核应考虑延滞,充分认识班组建设是一个复杂的系统工程,要树立“打持久战”的理念,公正的评估。要坚持深入基层,及时指导、监督、总结,不断完善班组管理工作;要加强对班组建设标准的学习、实施和检查工作,不断提高班组的规范化管理水平和作业水平,真正促进班组建设走上标准化的轨道;要把标杆管理的先进理念和方法有效融合到班组建设的实践中去,形成“标杆”班组建设的常态机制。
(2)绩效考核管理。中山供电局结合班组实际建立了绩效考核办法及与之相配套的生产岗位量化指标体系。首先细化、量化各个岗位的业务内容,选取考核指标责任层层落实。其次对员工绩效从三个方面进行考核:一是考核员工岗位工作、量化指标的完成情况,二是考核员工的个人素养,三是考核参与班组管理的主动性。与此同时,每月公示每一位员工工作任务完成情况,在绩效评级上采取个人自评、逐级审核的办法,确保做到公正、公平、公开。
中山供电局认为对于班组员工成长通道的规划是搞好班组建设的重要环节。为此,通过对一线员工从培训→上岗考试→岗位技能考试→晋级等事项全部与薪酬挂钩;凡通过考试取得“三种人”(即:工作票负责人、工作票签发人、工作票许可人)资格,在原岗位工资基础上提高一个薪点;对班组长进行年度“任职考核”,在优秀班组长中选拔中层干部;年度标杆班组的班组长优先成为局“十佳员工”侯选人。
一系列举措体现了技能、责任、表现、成绩与待遇成正比,强化了多劳多得、创造效益的末端系统功能。
3.班组的最佳实践
过去,由于受到各种主观因素的制约,供电企业实行的是自上而下的强制性管理,即“单向作用”联系形成的简单系统。员工尤其是班组员工只是被动性地接受管理,由上至下的指令多,由下而上的合理化建议少,班组之间的技术交流、文化交流也很少,一线员工的潜能较难发挥。尽管领导者有调动员工积极性的心愿,但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而主动激发出来,也就难以达到预期的目的,出现知易行难的情况。
解决这一问题,就要在班组建设中活用“相互作用”管理理论,注重建设的系统性,上下互动,横向互动。在班组建设中引入“最佳实践”案例管理,对考核领先的班组,或对在管理中有创新性方法、有特别亮点的班组,通过对班组工作流程的分析,归纳整理其先进的做法,管理方式和手段、管理流程等,作为可推广的经验积累,固化为工作标准和管理标准,在所有相关班组实施。
通过建立各专业班组“最佳实践库”,定期发布“最佳实践”案例,调动一线人员的积极性,主动发挥出个人潜能,使班组在现场管理系统整体目标的要求下,成为员工参与管理和自我管理的平台;实现创造“最佳实践”和学习“最佳实践”的双向交流互动式管理,最大限度地激励和释放员工的创造性,使系统不断得到完善。
4.班组建设的持续改进
杜威曾说:“我们并不生活在一个固定不变的完结了的世界,而是生活在一个向前发展中的世界,在这个世界上,我们的主要任务是展望未来”。③一切事物都是通过不同要素的相互作用和搭配组合而创生出的具有整体性的系统。班组作为末端系统,也具有创生性,因此也就具有建设性。需要通过管理的持续改进,实现班组建设的向前发展和展望未来。(见表1)
(1)班组建设的“创生”。针对这一趋势,班组建设工作的所谓“创生”,要体现在两个系统:硬件系统要注重新技术、新设备的应用,如GIS站(综合自动化变电站)的建设、新型安全工器具的使用、生产SAP系统的改造提升、负控系统和集抄系统覆盖率的提高等等。
软件系统则是规范班组、管理部门的工作行为和管理行为,实现各班组一体化管理,研究班组人员配置、岗位和值班方式,设备管理,安全管理,运行管理,技术管理,后勤工作,班务管理,安全、生产及生活设施配置,安健环标识、视觉识别系统等;并注意班员个人综合素质的培训与提高。以通过思考、比较、提炼、总结所形成的创生性经验,指导今后的班组建设工作,实现持续改进。
通过班组成员轮岗、转岗以及设计新的劳动组合形式,使工作丰富化,让员工有不同的岗位和工作内容,以获得成就感和责任感。通过绩效管理和绩效面谈,班组民主管理,企业文化在班组一层微观文化的建立与形成,培育班组员工与企业一致的价值观,通过各种激励手段,满足员工“自我实现”的高层次追求。
(2)开展6S活动。在班组引进6S活动,遵循“整理、整顿、清洁、清扫、素养、提高”等方面的要求,从各方面入手做好班组现场的基础管理。经过整理和整顿后,生产现场从无序走向有序;以清洁、清扫做为保持手段,保持现场环境更加整洁,设备工具得到及时维护保养,确保生产工作的顺利进行;通过采用现场员工的日常维修保养和设备管理部门的专项管理相结合的方式,使设备的“零故障”成为可能;人是系统中的第一要素,高素质的员工是管理改善的主体,员工素养是6S活动的根本;招贤纳士、改进与提高是6S活动的目的。由于生产现场是供电企业安全事故的多发区,也安全生产的重点,通过6S管理,使现场的生产和管理这两个系统实现圆满的配合,保持系统稳定的状态,消除人的不安全行为和物的不安全状态,有效的预防和解决安全隐患,就可以使安全事故的发生降低到最低。
三、结论
在国内经济回暖,供电增长由负转正,电网建设日新月异的大背景下,中山供电局提出加强班组建设,把夯实企业的基层组织作为工作重点,是从战略的高度出发,以系统论的科学管理方法,为供电企业发展提供强大、持久的动力。
本文就是试图通过对系统论方法在中山供电局班组建设工作中应用的探讨,分析系统的联系性、相互作用、延滞与波动、正负反馈、自组织、创生性等原理,为供电企业在班组建设中定方向、打基础、促实用提供一点参考。
注释:
①清华大学企业高级管理人员培训班课件《系统科学与战略思维》
②清华大学企业高级管理人员培训班课件《系统科学与战略思维》
③外国教育研究期刊《继承赞可夫教学与发展理论开展可持续发展性教学研究》
(责任编辑:苏宇嵬)