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柳州五菱汽车有限责任公司（简称五菱集团）是政府授权经营的大型国有独资企业。2002年，通过资产重组和深化改革，实现了与上汽集团和美国通用公司的“三方合作”，基本形成了有限责任公司及其全资、控股、参股公司的母子公司架构。
柳州五菱汽车有限责任公司（简称五菱集团）是政府授权经营的大型国有独资企业。2002年，通过资产重组和深化改革，实现了与上汽集团和美国通用公司的“三方合作”,基本形成了有限责任公司及其全资、控股、参股公司的母子公司架构。
在这一重大变革过程中，合作方先进的管理思想冲击着原有五菱的管理模式，原来企业内部的纵向一体化的运行规律被打破，随之而来的是按市场规律的分立运作。同时，加入WTO及经济全球化的趋势，使得汽车零部件企业的竞争更为激烈，五菱集团面临着巨大的挑战。
面对新的形势，集团领导班子逐渐理清了思路，提出按照规模化、专业化、系统化的模式，依托上汽通用五菱，集中人力、物力、财力，加快发展专用车、零部件、发动机三大主导产业，尽快提升企业的核心竞争力，争取用三年左右的时间，再造一个新五菱。
企业经营战略的变化，要求企业文化战略也要适应这个变化。为此，五菱进行了积极的思考和实践。他们将整个五菱文化分为集团文化与子公司文化两个层面，明确集团文化与子公司文化是统领而非统一的关系，积极鼓励和倡导各子公司针对自身特点，在集团文化的框架下，发展、建设彰显自身特色的企业文化。与此同时，他们适应市场环境的变化，适应企业提升管理的内在要求，通过开展业务流程研讨、实施量化考核，全力提升管理文化的水平，极大地提高了企业的核心竞争力。
五菱成立于1958年，经历了坎坷的发展历程，具有深厚的文化底蕴。1989年，经过全体员工的广泛参与，提炼出“艰苦创业、自强不息”的五菱精神，确定了厂歌、厂旗、厂徽，并开展了“五菱人风采”系列活动。
2000年，“精益生产五菱化”开始实施，五菱进入了以培育管理理念为核心的企业文化建设。2001年5月，确定了五菱企业文化的核心内容：企业宗旨——造人（造就善于学习和创新、富于责任感和成就感的五菱人）、造车（造百姓喜爱的车，为客户创造价值）、造企业（塑造永续发展、社会信赖的现代企业）；核心价值观——以五菱发展为重，继承、学习、创新，客户至上，以人为本、团队合作。
2002年实现“三方合作”后，企业文化建设开始系统推进，着力于将核心价值观落到实处，推进用户满意工程，构建五菱特色的集团管理文化。
五菱认为，企业文化重要的是它能做什么，能否让企业本身和广大员工受益。因此，五菱十分重视企业文化的转化。一方面注重核心价值观转化，使其融入企业的经营管理之中，让价值观成为真正的领导；另一方面，将新观念、新方法、新技术融入五菱现有的管理当中，即使之“五菱化”。
五菱企业文化的最大特点就是不断地学习和创新。在“精益生产五菱化”的新管理模式推进过程中，新观念、新方法、新制度层出不穷。例如：“质量是制造出来的”理念；比质、比价、比资信的“三比”采购模式；保证供应商的货款按45～60天的信用当量溢出支付的“阳光行动”；“组员班长化，班长段长化，段长主任化”的管理思想等。一系列的创新改变了传统管理方式，在不投入硬件的情况下，微车日产量从380辆提高到900辆，月产量达到了2.3万辆。
集团何世纪董事长强调：企业文化战略的实施要服从企业的总体发展战略，要渗透到企业的各个管理环节和业务流程。在实施过程中，五菱以科学的管理、量化的考核为依托，以价值观工程为实施平台，推进文化与管理的互融共进。
五菱提出：“造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的五菱人”。这就是支撑“以人为本”这个价值观的人本工程。
“造人”是五菱文化的根本，“能力+意愿=人才”是五菱对人才的定位。公司制定了《领导干部任用选拔制度》、《后备干部选拔管理制度》、《优秀骨干、培训师挂职锻炼制度》和《专业技术岗位层级设置及岗位晋升管理规程》，不断优化人力资源环境。设计了“管理人才与专家”的成长途径，设立了“非领导专家岗位”，实行竞岗、轮岗制，提倡员工“三高一快”（思想觉悟高、业务技能高、服务满意高、实际行动快），有效地拓宽了人才施展才华的舞台。
五菱大胆启用年轻人运作各种新工程和新项目，如SOS（标准化作业单）、SPC（统计过程控制）、价值流分析等工作，都是由青年专家和青年管理人才做“主帅”。员工积极提出的合理化建议，实施后每年都为企业创造数千万元的效益。
五菱认为，领导应是裁判、老师、教练、顾问，员工做不好，首要原因在领导。五菱要求管理者要学会解读五菱文化，成为五菱文化的实践者和推动者。在五菱，各种跨单位的团队纷纷组建，大家团结合作，资源共享，工作效率大大提高。
五菱把培训作为提升企业素质和员工素质的重要手段，从1999年开始，先后开发了70多门培训课程，其中包括精益生产、管理技能、五菱文化、团队合作等内容。公司还邀请国内外知名专家、学者到企业进行培训指导，选送骨干到高校攻读MBA，充实和储备各类管理人才。
为了让文化有效渗入管理各个层面,五菱以推进用户满意工程为载体，公司上下围绕“为用户创造价值”这个中心，以提升核心竞争力为目标，结合各自的特点，深入开展“找用户、找缺陷（抱怨）、找措施”的“三找”活动和团队建设活动，逐步理顺了企业内外的客户链，引导员工主动延伸服务内涵。集团三个直属分公司自觉实践“响应就是市场”的理念，不断提高服务质量，受到用户的好评。公司本部职能部门以“支持、服务、快速响应”为主题，开展业务流程研讨与优化，规范了集团管理业务。五菱柳机开展用户满意杯劳动竞赛，深入推进“大雁”团队建设；五菱联发建立了通畅的用户信息反馈渠道，定期实施“客户满意度”测评，不断改进对客户的服务质量和响应速度。五菱新事业重点抓好员工“观念＋技能”的并举提升，大力转变“等、靠、要”的旧观念，员工积极主动开拓市场，提前一年半实现了扭亏为盈。如今，“让用户满意”已经成为人人知晓的理念。集团内各单位、部门的市场意识明显增强，尤其是一些直接面对市场、承受市场压力的单位,变被动为主动，积极参与市场竞争。五菱柳机、五菱联发均荣获上汽通用五菱2003年度的最佳服务商和最佳供应商称号。
柳州五菱汽车有限责任公司（简称五菱集团）是政府授权经营的大型国有独资企业。2002年，通过资产重组和深化改革，实现了与上汽集团和美国通用公司的“三方合作”,基本形成了有限责任公司及其全资、控股、参股公司的母子公司架构。
在这一重大变革过程中，合作方先进的管理思想冲击着原有五菱的管理模式，原来企业内部的纵向一体化的运行规律被打破，随之而来的是按市场规律的分立运作。同时，加入WTO及经济全球化的趋势，使得汽车零部件企业的竞争更为激烈，五菱集团面临着巨大的挑战。
面对新的形势，集团领导班子逐渐理清了思路，提出按照规模化、专业化、系统化的模式，依托上汽通用五菱，集中人力、物力、财力，加快发展专用车、零部件、发动机三大主导产业，尽快提升企业的核心竞争力，争取用三年左右的时间，再造一个新五菱。
企业经营战略的变化，要求企业文化战略也要适应这个变化。为此，五菱进行了积极的思考和实践。他们将整个五菱文化分为集团文化与子公司文化两个层面，明确集团文化与子公司文化是统领而非统一的关系，积极鼓励和倡导各子公司针对自身特点，在集团文化的框架下，发展、建设彰显自身特色的企业文化。与此同时，他们适应市场环境的变化，适应企业提升管理的内在要求，通过开展业务流程研讨、实施量化考核，全力提升管理文化的水平，极大地提高了企业的核心竞争力。
五菱成立于1958年，经历了坎坷的发展历程，具有深厚的文化底蕴。1989年，经过全体员工的广泛参与，提炼出“艰苦创业、自强不息”的五菱精神，确定了厂歌、厂旗、厂徽，并开展了“五菱人风采”系列活动。
2000年，“精益生产五菱化”开始实施，五菱进入了以培育管理理念为核心的企业文化建设。2001年5月，确定了五菱企业文化的核心内容：企业宗旨——造人（造就善于学习和创新、富于责任感和成就感的五菱人）、造车（造百姓喜爱的车，为客户创造价值）、造企业（塑造永续发展、社会信赖的现代企业）；核心价值观——以五菱发展为重，继承、学习、创新，客户至上，以人为本、团队合作。
2002年实现“三方合作”后，企业文化建设开始系统推进，着力于将核心价值观落到实处，推进用户满意工程，构建五菱特色的集团管理文化。
五菱认为，企业文化重要的是它能做什么，能否让企业本身和广大员工受益。因此，五菱十分重视企业文化的转化。一方面注重核心价值观转化，使其融入企业的经营管理之中，让价值观成为真正的领导；另一方面，将新观念、新方法、新技术融入五菱现有的管理当中，即使之“五菱化”。
五菱企业文化的最大特点就是不断地学习和创新。在“精益生产五菱化”的新管理模式推进过程中，新观念、新方法、新制度层出不穷。例如：“质量是制造出来的”理念；比质、比价、比资信的“三比”采购模式；保证供应商的货款按45～60天的信用当量溢出支付的“阳光行动”；“组员班长化，班长段长化，段长主任化”的管理思想等。一系列的创新改变了传统管理方式，在不投入硬件的情况下，微车日产量从380辆提高到900辆，月产量达到了2.3万辆。
集团何世纪董事长强调：企业文化战略的实施要服从企业的总体发展战略，要渗透到企业的各个管理环节和业务流程。在实施过程中，五菱以科学的管理、量化的考核为依托，以价值观工程为实施平台，推进文化与管理的互融共进。
五菱提出：“造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的五菱人”。这就是支撑“以人为本”这个价值观的人本工程。
“造人”是五菱文化的根本，“能力+意愿=人才”是五菱对人才的定位。公司制定了《领导干部任用选拔制度》、《后备干部选拔管理制度》、《优秀骨干、培训师挂职锻炼制度》和《专业技术岗位层级设置及岗位晋升管理规程》，不断优化人力资源环境。设计了“管理人才与专家”的成长途径，设立了“非领导专家岗位”，实行竞岗、轮岗制，提倡员工“三高一快”（思想觉悟高、业务技能高、服务满意高、实际行动快），有效地拓宽了人才施展才华的舞台。
五菱大胆启用年轻人运作各种新工程和新项目，如SOS（标准化作业单）、SPC（统计过程控制）、价值流分析等工作，都是由青年专家和青年管理人才做“主帅”。员工积极提出的合理化建议，实施后每年都为企业创造数千万元的效益。
五菱认为，领导应是裁判、老师、教练、顾问，员工做不好，首要原因在领导。五菱要求管理者要学会解读五菱文化，成为五菱文化的实践者和推动者。在五菱，各种跨单位的团队纷纷组建，大家团结合作，资源共享，工作效率大大提高。
五菱把培训作为提升企业素质和员工素质的重要手段，从1999年开始，先后开发了70多门培训课程，其中包括精益生产、管理技能、五菱文化、团队合作等内容。公司还邀请国内外知名专家、学者到企业进行培训指导，选送骨干到高校攻读MBA，充实和储备各类管理人才。
为了让文化有效渗入管理各个层面,五菱以推进用户满意工程为载体，公司上下围绕“为用户创造价值”这个中心，以提升核心竞争力为目标，结合各自的特点，深入开展“找用户、找缺陷（抱怨）、找措施”的“三找”活动和团队建设活动，逐步理顺了企业内外的客户链，引导员工主动延伸服务内涵。集团三个直属分公司自觉实践“响应就是市场”的理念，不断提高服务质量，受到用户的好评。公司本部职能部门以“支持、服务、快速响应”为主题，开展业务流程研讨与优化，规范了集团管理业务。五菱柳机开展用户满意杯劳动竞赛，深入推进“大雁”团队建设；五菱联发建立了通畅的用户信息反馈渠道，定期实施“客户满意度”测评，不断改进对客户的服务质量和响应速度。五菱新事业重点抓好员工“观念＋技能”的并举提升，大力转变“等、靠、要”的旧观念，员工积极主动开拓市场，提前一年半实现了扭亏为盈。如今，“让用户满意”已经成为人人知晓的理念。集团内各单位、部门的市场意识明显增强，尤其是一些直接面对市场、承受市场压力的单位,变被动为主动，积极参与市场竞争。五菱柳机、五菱联发均荣获上汽通用五菱2003年度的最佳服务商和最佳供应商称号。