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走到今天，TCL多媒体首席销售官郝义长舒了一口气。
最近他所在的TCL深圳多媒体总部大楼内，时常能看见变形金刚LOGO。原来，自《变形金刚3》植入TCL智能电视的广告后，TCL的品牌营销开始了真正的全球化合作之旅。
受众在几乎没有任何戒备心理的情况下，《变形金刚3》的国际范儿拉动了TCL的国际范儿。TCL的各海外分支机构都得以借助变形金刚形象推动新的智能化产品。
实际上，TCL在国际化上是走得较早、较快、较透彻的中国企业之一。自1999年TCL国际控股有限公司（以下简称TCL国际）在香港成功上市，大举进攻越南市场之日起，就开始了其坎坷国际化之旅。
虽痛苦，李东生却不愿退缩。坚定甚至有些执拗的TCL终于熬到花开，历经多年征战，培养自己的品牌、销售网络和经济能力，已经成长为中国民企出海群像中不可替代的一个样本。
今年6月，TCL集团公布与意大利的多媒体、通讯、家电3大领域共9家客户举行经贸合作签约仪式，共签署近3亿欧元的经贸项目。这也是其2004年正式进军欧洲市场以来，在意大利市场所获得的最大一单。
从其1981年打下基础，之后涉足来料加工做国际贸易起，再到1999年发力越南市场桥头堡第一站，之后复制越南模式，攻下新兴市场，再到2004年进入国际化并购后历经阵痛走到今天，TCL在国际化市场上的创新可谓步步为营。这一天的到来，历经深刻原始积累和长期的摸爬滚打，郝义对此感同身受。
海外复苏产品创新本地化
密集、频繁，这种情形对2004年完成国际并购后的TCL来说毫不夸张。是年4月起，李东生在各种场合演讲时，其PPT就一直以国际化为基调和思路。
彼时家在深圳的郝义，这一个多月就在家待了三天。现在他每个月平均能在深圳呆一个星期，其他时间仍然满世界跑。事实上，TCL的国际化市场已现通途，和过去不可同日而语。
如今在欧洲、拉丁美洲那些运营商看来，TCL的手机质量过硬。“返修率一直非常低”，TCL集团副总裁王激扬告诉记者，TCL通讯在海外有着不错的口碑。尤其是在拉丁美洲，TCL通讯的市场占有率平均排位已在第四，在很多国家已经是第二、第三名。不再是以前的单纯低价，更是拼质量。在质量创新的基础上，基于海外市场，TCL也在不断力求把一些小创新和解决方案融合到手机里。他们也开始尝试定制一些类似于微博手机、Facebook手机的产品，在用户体验上求新求变。哪怕是很小的应用，为的是让用户用得更为方便。
“TCL制造的Smartphone三款新手机，从设计到机身尺寸等等，几乎离三星很近了，很难说得出太大的区别。”王激扬说。弱化弱点，不硬碰硬，TCL通讯很早就开始在低端手机、特色手机、高端智能手机各层面铺就渠道，要走出自己的一条新路。自2009年冬天涉足智能手机后，它也果断选择两条通路并行，低端和高端智能手机同步推进。
在王激扬看来，尤其在低端市场，以往在山寨机毛利很低的情况下，山寨厂商是没有多少钱为未来做投资的，这就留下了空白期，TCL相信自己多年来所铺就的品牌信赖度可以拔得头筹。其质量创新征程铸就了品牌，也帮助自己构建起具备国际竞争力的质量管理体系。不仅如此，TCL多媒体在海外的表现也不俗，扭亏为盈的同时，新兴市场实现了销售量突破。因为布阵广袤，TCL有了更多机会去高空轰炸各种创新策略，得以借助变形金刚把全球性市场推广进行得如火如荼。
如今，多屏互动、越来越智能化的时代近在咫尺，也要求企业营销方式的转变。TCL面临的新难题是如何让用户能从看电视过渡到玩电视。他们发自内心地希望能够生产出能替代用户家里原有电视机的产品。TCL集团工业研究院院长闫晓林指出，一定是好的用户体验和稳定性好的产品才能赢得用户。
TCL十年来取得的国际化成效，与其创新整合息息相关，如今它在海外多元化市场里越来越驾轻就熟。“哈佛大学教授莫斯·坎特说过，多元化公司存在的惟一理由就是获取协同效应。”在今年的全球经理人大会上，李东生如是总结。
几年前收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特项目时，TCL正是看中了并购之后在全球产业布局、突破市场壁垒和研发、品牌方面可能产生的协同效应。后者很快获得成功。如今，TCL通讯着力于产品、市场、采购、技术管理上的全球统筹整合，不仅使阿尔卡特品牌在国际市场重新焕发了活力，也使TCL手机在中国市场生存了下来。
而为实现效应最大化，TCL多媒体在市场整合、财务运作、供应链管理等方面做出了许多相应的变革，历经漫长的整合期。
走这一步，本身已是创新。国际化经营，不仅是市场布局的全球化，更是全球范围内的资源整合。在开拓市场的思路上，TCL走了不少弯路。如何达到创新性整合功效，其野心也一度受挫。好的产品怎么卖得更好、更快、更广、更多，他们一直在尝试，如何真正达到全球资源和价值链的协同，花了异常艰苦的好几年时间。
“兄弟同心”统筹到一个篮子管控风险
吃一堑长一智，TCL在海外的经验完全靠自己一点点摸爬滚打建立起来。
海外并购，TCL经历了数量上的1+1，要收获大于2的成效才最为理想，相应地，公司的后台资源则应小于2，效率才更高。但实际在当时TCL全球的业务里，后台资源内耗有时反而1+1＞2，效应成了负值。
在郝义的印象里，以往有太多有心无力的场景。欧洲、北美、新兴市场各自为阵，以采购资源为例，各市场的预算、计划不尽相同，或多或少，但市场的最终结果却可能是采购多的区域还有库存，少的可能缺货。公司整体后台的采购总数是增加的，但各市场却无法互相之间弥补缺漏，一边是浪费，另一边却缺货，结构上难以处理。
本身是不同的业务中心，只能整合后才高效，管理层也在不断摸索去改变，并购后历经漫长的消化期。
而后台资源整合的基调统一下来后，TCL面临的更深层次改革是把前端变得更精简。简单的市场推广组织、销售组织以及品牌营销，所有的生产制造、供应链、研发、财务全部由总部统一统筹管控。
此前，当各海外机构各自为阵时，只能听凭他们把控和报告风险。分支机构自己的主意足够大，互相之间不可牵制，出了状况或是情况如何，总部只能听之，却不能实际意义上操控。
从产品到计划、自供应链角度做相应的控制后，TCL的各端海外市场都得交付给总部统一管理。这里面利益链条错综复杂，规则的设计、定价原则等都是当时打通系统的重要条件。
TCL一度交了不少学费。曾经在海外市场复制过程中，人力资源跟不上，经营跟不上，体系跟不上；对市场、对环境都不了解，市场压力大，动作走形……那段曲折令郝义不堪回首。
甚至连人与人之间简单的沟通都在消磨时间。TCL通讯副总裁吕小斌也感慨万分，公司的质量副总裁Laurent是法国人，沟通得用英语，但法国人的英语也很欠火候，只得慢慢去理解。这并不算什么，更困难的是在于不同文化背景的人之间的相互信任，Laurent刚开始甚至对过程数据是否真实也持质疑态度，信任的建立有如融冰过程，需要坦诚和时间。
不同国度的人的文化融合和信任尤为重要，TCL和海外的运营商在求大同存小异方面需要一个必经的过程。
但也只有把所有的机制放到一个篮子里，硬着头皮去攻，海外分支机构才能更专注、更可控。一方面，在TCL的意识里，其全球化的结构也是为了抵御未来风险，有全球的量来支撑业务；另一方面，其国际化的经验也是为了抵御这些风险。
据说，在TCL，最常看到的变化其实是每个高管头上迅速生长的白发。这些年里，郝义最深刻的感触是，李东生早前发福的身材又“缩水”回去，明显憔悴，白发悄生。
“真正把海外业务并到一起是在2010年”，郝义坦言，历经一系列的整合过程，成立海外业务中心，才把后台合并在一起并最终得以完善。
如今，他们意识到，在现阶段，全方位、概念性、集团性、经营理念性的广告并不适合海外市场。海外需要更多聚焦在产品上，先把产品铺上去，线上线下得以组合，对新产品、新技术进行推广。TCL的品牌要像变形金刚似地全球性大推广，如此这般才能更好地起到杠杆作用，全球资源达到真正的协同。
至此，其海外业务，新兴市场、欧洲、北美三个大区域的概念日臻完善。摸着石头过河的阶段已经过去，在海外系统的搭建过程中，TCL开始进入一个良性的阶段，海外经营遵循着谨慎的乐观态度。
近期，李东生一改过往对国际化反思的谨慎，重新展露对海外市场的图谋： TCL已经建立了全球供应链，完善了全球生产布局，进入到全球主流市场，并在部分市场取得了领先位置。他希望，公司积极进取新兴国家市场，巩固欧洲市场，重启美国市场。正如企业发展战略专家秦合舫所说，一个具有更加强大的内在基因的跨国公司构架正从“废墟”中脱胎而出。
放飞雄鹰而立之年累积经验新攻坚
融合远没有终点，做到这些还远远不够。TCL深知，这其中人力资源体系的搭建是公司国际化路线的支撑。
一度，公司海外的市场没人愿去，去者多为在中国本部“混得不好的”，而且，从海外市场回来的人也不受欢迎，总部需求已经过剩，“这里盛不下了”。
也得改！李东生拍板。之后，TCL在人才机制上刻意求变，海外回来的人优先安排，比如工龄5年，又有额外2年的海外经验，则优先安排。他们意识到，一定要逐次培养起人才的国际化资质和视野。
随着国际化人才的充盈，公司的机制也要求愈发完善。足够优秀者才能去海外历练，时久弥坚，回来的人也更优秀，被公司抢着要；既如此，那就得挑更优秀的人去，回来的人也更优秀，如此良性循环。
中国有海外平台的同类企业寥寥，大部分只有采用来料加工的国际贸易，人才培养方面并没有可练兵的海外分公司平台。TCL开始把以前没有利用好的海外平台提上了利用日程，其聚人战略更有思路了，他们下意识更有效地去培养一批批海外人才在国内工作一段时间后，直接送去海外读书，海外工作。
他们的海外人才基地搭建进行得有声有色，成为优势概念的同时，经过系列涅槃，其系统性的人力资源培养计划——鹰系列人力资源培养计划也成为TCL引以为豪的经典。郝义介绍，自雏鹰工作到飞鹰工程，再到精鹰工程、雄鹰工程，层层叠进，整个系列清晰明了。做得好，被认可，就有机会进入到下一个阶段。
如今，鹰系列又开始拆分，包括海外飞鹰、销售精鹰等等。公司一系列风险管控系统、业务模式系统、人力资源系统的深层搭建需要磨合得更严实，TCL正开始一个新的轮回。
TCL越来越擅长国际新经济策略。在北美，其思路更加明确，专注高速增长渠道，即与亚马逊、TigerDirect、Walmart.com等新兴网络渠道合作，最大范围覆盖全美的渠道。
但不可忽视的是，TCL通讯在海外市场表现不俗之后，在中国市场面临着更大挑战。
如今，康佳、中宝、科健、熊猫手机不见了踪影，步步高、欧普也倒下了，仅以通信行业为例，历经大浪淘沙，很难说哪个中国厂家在国内特别成功。
TCL要把管理重心挪回来，智能手机在海外打响之后要在国内打一个好仗，腾挪到智能化方向，弥补错失的机遇，赢得国内市场的认可。
在国内，他们也开始做淘宝手机、微博手机等等。毫无疑问，在中国也相当于攻坚新兴市场，但市场是创新的，海外市场最终打拼成功的套路不能简单照搬，国内市场的难度巨大艰深。
国际市场并非其终点，国内通信市场也是他们的掠夺地。只有当全球资源整合顺畅，人才齐备，才会事半功倍，在中国市场再开拓。
从无到有，持久坚持自主创新为动力之源，TCL一直喜欢的是稳健的步履。“我们走过的这条路，对未来的发展非常有意义，特别是彩电的未来，平板业务又要经历一轮洗牌。”在郝义看来，而立的TCL足够沉稳应战。王牌荣耀，“我们是个大牌子”，王激扬如是表态。其自豪感源于公司30年屹立不倒的这种感觉。
当然，国际化经营、行业的重新洗牌更重要的是资源整合，海外经营整体系统、全球供应链布局的搭建，人力资源系统的搭建，都并非简单的一蹴而就，这里面国际化的经验、风险机制的建立等都特别重要。
如今，TCL在机制上已经与国际化步履合拍。郝义面临的新问题是发展态势良好，客户信心极度膨胀，全球业务增长多点开花，而出现全球性缺货。
最近他所在的TCL深圳多媒体总部大楼内，时常能看见变形金刚LOGO。原来，自《变形金刚3》植入TCL智能电视的广告后，TCL的品牌营销开始了真正的全球化合作之旅。
受众在几乎没有任何戒备心理的情况下，《变形金刚3》的国际范儿拉动了TCL的国际范儿。TCL的各海外分支机构都得以借助变形金刚形象推动新的智能化产品。
实际上，TCL在国际化上是走得较早、较快、较透彻的中国企业之一。自1999年TCL国际控股有限公司（以下简称TCL国际）在香港成功上市，大举进攻越南市场之日起，就开始了其坎坷国际化之旅。
虽痛苦，李东生却不愿退缩。坚定甚至有些执拗的TCL终于熬到花开，历经多年征战，培养自己的品牌、销售网络和经济能力，已经成长为中国民企出海群像中不可替代的一个样本。
今年6月，TCL集团公布与意大利的多媒体、通讯、家电3大领域共9家客户举行经贸合作签约仪式，共签署近3亿欧元的经贸项目。这也是其2004年正式进军欧洲市场以来，在意大利市场所获得的最大一单。
从其1981年打下基础，之后涉足来料加工做国际贸易起，再到1999年发力越南市场桥头堡第一站，之后复制越南模式，攻下新兴市场，再到2004年进入国际化并购后历经阵痛走到今天，TCL在国际化市场上的创新可谓步步为营。这一天的到来，历经深刻原始积累和长期的摸爬滚打，郝义对此感同身受。
海外复苏产品创新本地化
密集、频繁，这种情形对2004年完成国际并购后的TCL来说毫不夸张。是年4月起，李东生在各种场合演讲时，其PPT就一直以国际化为基调和思路。
彼时家在深圳的郝义，这一个多月就在家待了三天。现在他每个月平均能在深圳呆一个星期，其他时间仍然满世界跑。事实上，TCL的国际化市场已现通途，和过去不可同日而语。
如今在欧洲、拉丁美洲那些运营商看来，TCL的手机质量过硬。“返修率一直非常低”，TCL集团副总裁王激扬告诉记者，TCL通讯在海外有着不错的口碑。尤其是在拉丁美洲，TCL通讯的市场占有率平均排位已在第四，在很多国家已经是第二、第三名。不再是以前的单纯低价，更是拼质量。在质量创新的基础上，基于海外市场，TCL也在不断力求把一些小创新和解决方案融合到手机里。他们也开始尝试定制一些类似于微博手机、Facebook手机的产品，在用户体验上求新求变。哪怕是很小的应用，为的是让用户用得更为方便。
“TCL制造的Smartphone三款新手机，从设计到机身尺寸等等，几乎离三星很近了，很难说得出太大的区别。”王激扬说。弱化弱点，不硬碰硬，TCL通讯很早就开始在低端手机、特色手机、高端智能手机各层面铺就渠道，要走出自己的一条新路。自2009年冬天涉足智能手机后，它也果断选择两条通路并行，低端和高端智能手机同步推进。
在王激扬看来，尤其在低端市场，以往在山寨机毛利很低的情况下，山寨厂商是没有多少钱为未来做投资的，这就留下了空白期，TCL相信自己多年来所铺就的品牌信赖度可以拔得头筹。其质量创新征程铸就了品牌，也帮助自己构建起具备国际竞争力的质量管理体系。不仅如此，TCL多媒体在海外的表现也不俗，扭亏为盈的同时，新兴市场实现了销售量突破。因为布阵广袤，TCL有了更多机会去高空轰炸各种创新策略，得以借助变形金刚把全球性市场推广进行得如火如荼。
如今，多屏互动、越来越智能化的时代近在咫尺，也要求企业营销方式的转变。TCL面临的新难题是如何让用户能从看电视过渡到玩电视。他们发自内心地希望能够生产出能替代用户家里原有电视机的产品。TCL集团工业研究院院长闫晓林指出，一定是好的用户体验和稳定性好的产品才能赢得用户。
TCL十年来取得的国际化成效，与其创新整合息息相关，如今它在海外多元化市场里越来越驾轻就熟。“哈佛大学教授莫斯·坎特说过，多元化公司存在的惟一理由就是获取协同效应。”在今年的全球经理人大会上，李东生如是总结。
几年前收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特项目时，TCL正是看中了并购之后在全球产业布局、突破市场壁垒和研发、品牌方面可能产生的协同效应。后者很快获得成功。如今，TCL通讯着力于产品、市场、采购、技术管理上的全球统筹整合，不仅使阿尔卡特品牌在国际市场重新焕发了活力，也使TCL手机在中国市场生存了下来。
而为实现效应最大化，TCL多媒体在市场整合、财务运作、供应链管理等方面做出了许多相应的变革，历经漫长的整合期。
走这一步，本身已是创新。国际化经营，不仅是市场布局的全球化，更是全球范围内的资源整合。在开拓市场的思路上，TCL走了不少弯路。如何达到创新性整合功效，其野心也一度受挫。好的产品怎么卖得更好、更快、更广、更多，他们一直在尝试，如何真正达到全球资源和价值链的协同，花了异常艰苦的好几年时间。
“兄弟同心”统筹到一个篮子管控风险
吃一堑长一智，TCL在海外的经验完全靠自己一点点摸爬滚打建立起来。
海外并购，TCL经历了数量上的1+1，要收获大于2的成效才最为理想，相应地，公司的后台资源则应小于2，效率才更高。但实际在当时TCL全球的业务里，后台资源内耗有时反而1+1＞2，效应成了负值。
在郝义的印象里，以往有太多有心无力的场景。欧洲、北美、新兴市场各自为阵，以采购资源为例，各市场的预算、计划不尽相同，或多或少，但市场的最终结果却可能是采购多的区域还有库存，少的可能缺货。公司整体后台的采购总数是增加的，但各市场却无法互相之间弥补缺漏，一边是浪费，另一边却缺货，结构上难以处理。
本身是不同的业务中心，只能整合后才高效，管理层也在不断摸索去改变，并购后历经漫长的消化期。
而后台资源整合的基调统一下来后，TCL面临的更深层次改革是把前端变得更精简。简单的市场推广组织、销售组织以及品牌营销，所有的生产制造、供应链、研发、财务全部由总部统一统筹管控。
此前，当各海外机构各自为阵时，只能听凭他们把控和报告风险。分支机构自己的主意足够大，互相之间不可牵制，出了状况或是情况如何，总部只能听之，却不能实际意义上操控。
从产品到计划、自供应链角度做相应的控制后，TCL的各端海外市场都得交付给总部统一管理。这里面利益链条错综复杂，规则的设计、定价原则等都是当时打通系统的重要条件。
TCL一度交了不少学费。曾经在海外市场复制过程中，人力资源跟不上，经营跟不上，体系跟不上；对市场、对环境都不了解，市场压力大，动作走形……那段曲折令郝义不堪回首。
甚至连人与人之间简单的沟通都在消磨时间。TCL通讯副总裁吕小斌也感慨万分，公司的质量副总裁Laurent是法国人，沟通得用英语，但法国人的英语也很欠火候，只得慢慢去理解。这并不算什么，更困难的是在于不同文化背景的人之间的相互信任，Laurent刚开始甚至对过程数据是否真实也持质疑态度，信任的建立有如融冰过程，需要坦诚和时间。
不同国度的人的文化融合和信任尤为重要，TCL和海外的运营商在求大同存小异方面需要一个必经的过程。
但也只有把所有的机制放到一个篮子里，硬着头皮去攻，海外分支机构才能更专注、更可控。一方面，在TCL的意识里，其全球化的结构也是为了抵御未来风险，有全球的量来支撑业务；另一方面，其国际化的经验也是为了抵御这些风险。
据说，在TCL，最常看到的变化其实是每个高管头上迅速生长的白发。这些年里，郝义最深刻的感触是，李东生早前发福的身材又“缩水”回去，明显憔悴，白发悄生。
“真正把海外业务并到一起是在2010年”，郝义坦言，历经一系列的整合过程，成立海外业务中心，才把后台合并在一起并最终得以完善。
如今，他们意识到，在现阶段，全方位、概念性、集团性、经营理念性的广告并不适合海外市场。海外需要更多聚焦在产品上，先把产品铺上去，线上线下得以组合，对新产品、新技术进行推广。TCL的品牌要像变形金刚似地全球性大推广，如此这般才能更好地起到杠杆作用，全球资源达到真正的协同。
至此，其海外业务，新兴市场、欧洲、北美三个大区域的概念日臻完善。摸着石头过河的阶段已经过去，在海外系统的搭建过程中，TCL开始进入一个良性的阶段，海外经营遵循着谨慎的乐观态度。
近期，李东生一改过往对国际化反思的谨慎，重新展露对海外市场的图谋： TCL已经建立了全球供应链，完善了全球生产布局，进入到全球主流市场，并在部分市场取得了领先位置。他希望，公司积极进取新兴国家市场，巩固欧洲市场，重启美国市场。正如企业发展战略专家秦合舫所说，一个具有更加强大的内在基因的跨国公司构架正从“废墟”中脱胎而出。
放飞雄鹰而立之年累积经验新攻坚
融合远没有终点，做到这些还远远不够。TCL深知，这其中人力资源体系的搭建是公司国际化路线的支撑。
一度，公司海外的市场没人愿去，去者多为在中国本部“混得不好的”，而且，从海外市场回来的人也不受欢迎，总部需求已经过剩，“这里盛不下了”。
也得改！李东生拍板。之后，TCL在人才机制上刻意求变，海外回来的人优先安排，比如工龄5年，又有额外2年的海外经验，则优先安排。他们意识到，一定要逐次培养起人才的国际化资质和视野。
随着国际化人才的充盈，公司的机制也要求愈发完善。足够优秀者才能去海外历练，时久弥坚，回来的人也更优秀，被公司抢着要；既如此，那就得挑更优秀的人去，回来的人也更优秀，如此良性循环。
中国有海外平台的同类企业寥寥，大部分只有采用来料加工的国际贸易，人才培养方面并没有可练兵的海外分公司平台。TCL开始把以前没有利用好的海外平台提上了利用日程，其聚人战略更有思路了，他们下意识更有效地去培养一批批海外人才在国内工作一段时间后，直接送去海外读书，海外工作。
他们的海外人才基地搭建进行得有声有色，成为优势概念的同时，经过系列涅槃，其系统性的人力资源培养计划——鹰系列人力资源培养计划也成为TCL引以为豪的经典。郝义介绍，自雏鹰工作到飞鹰工程，再到精鹰工程、雄鹰工程，层层叠进，整个系列清晰明了。做得好，被认可，就有机会进入到下一个阶段。
如今，鹰系列又开始拆分，包括海外飞鹰、销售精鹰等等。公司一系列风险管控系统、业务模式系统、人力资源系统的深层搭建需要磨合得更严实，TCL正开始一个新的轮回。
TCL越来越擅长国际新经济策略。在北美，其思路更加明确，专注高速增长渠道，即与亚马逊、TigerDirect、Walmart.com等新兴网络渠道合作，最大范围覆盖全美的渠道。
但不可忽视的是，TCL通讯在海外市场表现不俗之后，在中国市场面临着更大挑战。
如今，康佳、中宝、科健、熊猫手机不见了踪影，步步高、欧普也倒下了，仅以通信行业为例，历经大浪淘沙，很难说哪个中国厂家在国内特别成功。
TCL要把管理重心挪回来，智能手机在海外打响之后要在国内打一个好仗，腾挪到智能化方向，弥补错失的机遇，赢得国内市场的认可。
在国内，他们也开始做淘宝手机、微博手机等等。毫无疑问，在中国也相当于攻坚新兴市场，但市场是创新的，海外市场最终打拼成功的套路不能简单照搬，国内市场的难度巨大艰深。
国际市场并非其终点，国内通信市场也是他们的掠夺地。只有当全球资源整合顺畅，人才齐备，才会事半功倍，在中国市场再开拓。
从无到有，持久坚持自主创新为动力之源，TCL一直喜欢的是稳健的步履。“我们走过的这条路，对未来的发展非常有意义，特别是彩电的未来，平板业务又要经历一轮洗牌。”在郝义看来，而立的TCL足够沉稳应战。王牌荣耀，“我们是个大牌子”，王激扬如是表态。其自豪感源于公司30年屹立不倒的这种感觉。
当然，国际化经营、行业的重新洗牌更重要的是资源整合，海外经营整体系统、全球供应链布局的搭建，人力资源系统的搭建，都并非简单的一蹴而就，这里面国际化的经验、风险机制的建立等都特别重要。
如今，TCL在机制上已经与国际化步履合拍。郝义面临的新问题是发展态势良好，客户信心极度膨胀，全球业务增长多点开花，而出现全球性缺货。